企业的“幸福”管理，本文主要内容关键词为：幸福论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
解码“幸福企业” 有些企业家开始把“幸福企业”挂在嘴边，有的可能是真心想打造幸福企业，有的却把它当成一个忽悠人的幌子，有的纯粹是人云亦云赶时髦。不管出于什么动机，“幸福企业”都是一个非常好的提法。不仅如此，打造幸福企业是企业家的使命；但是，首先要弄明白，幸福企业要让谁“幸福”？毫无疑问，员工！ 企业家肩负三大使命，其中一个就是“为员工谋求福利”。给员工福利，让员工幸福，打造幸福企业，就是所说的幸福企业的根本。但是，给员工什么福利？员工幸福的标准又是什么呢？尤其是，幸福是一个很抽象、没有统一标准、见仁见智的概念。 要让绝大多数员工感到幸福，到底应该给他们什么福利，我们可以通过马斯洛需要层次理论来解读。 第一个层次：生理需要 这是人类最基本的需要，主要包括对衣食住行的需要。在一个企业中，如果员工还处于为满足基本的生理需要而谋生的状态，他们所关心的问题更多地就是能够获得报酬以满足生理需要。在生理需要这个阶段，员工追求的目标是：薪水，健康的工作环境，各种福利。 第二个层次：安全需要 主要包括对生理和心理的安全，涉及到对安全的物质环境和情感环境的需要。例如，对人身安全、职业安全、生活稳定的需要。在安全需要这个阶段，员工追求的目标是：工作的保障、职位的保障、人身安全、生理安全、心理安全。 第三个层次：社交需要 这是处于第三层的需要，常常也被称为被爱和归属的需要，主要包括人们常常希望能被某一团体接纳，获得友谊、爱情和交往关系的需要。在社交需要这个阶段，员工追求的目标是：友谊、交际、良好的人际关系、团体的接纳、组织的认同。 第四个层次：尊重需要 尊重需要的存在，使人们更加关心成就、名誉、声望和晋升机会，而这一切都是别人认为他们有能力、能胜任工作得到尊重的最佳表现和有力证明。当他们获得这一切，赢得了别人的尊重，随之也就获得了强烈的自信心、重要感、价值感和自豪感。如果这类需要得到限制，将会使人们消除沮丧、自卑感、虚弱感和无能感，增加人们的价值感和重要感。在尊重需要这个阶段，员工追求的目标是：被关注、认可、地位、名分、薪水的高低、权力、责任、荣誉、自尊、自治（包括内部和外部）。 第五个层次：自我实现的需要 这是马斯洛需要层次中最高的一层，指的是人们对于在工作中充分发挥自己的能力和挖掘潜能的需要。在这里，人们最为关注的就是自我潜能的挖掘和发挥，尽可能达到自我成长、自我实现，成为最好的自己。在自我实现的需要这个阶段，员工追求的目标是：发挥专长、工作有挑战性、能够自主、成就感、实现人生的潜力、成为最好的自己。 马斯洛的需要层次理论有着普遍的意义，但在不同企业、不同时期，员工的需要是不一样的，需要层次的比例也是不断变化的。因此，企业家应该与时俱进，针对不同的需要，采用不同的方式激励下属。 如何满足不同员工的不同需要，这恰恰是最难的。阿米巴经营能够实现这一点，也就是说，需要企业家能够为员工塑造一个创业的平台。在这个平台上，员工能够像一个经营者那样去工作、去成长、并不断满足自己的需要。 求解员工幸福函数 马云说：人才是企业唯一重要的资产。这句话有些极端，却是简单粗暴一针见血，无疑，员工是企业最重要的资产。然而，这是一个不缺投资人的年代，一个不缺创业激情的年代，却仍然是一个人才缺乏的年代，更是一个人才快速流动的年代，如何留住人才成为企业人力资源管理的重头戏。 尤其随着中国经济转型，新生代员工的价值观念正在发生巨大转变。八零后、九零后的员工已经不再像以前那样，把工作当作人生唯一重要的内容，他们开始注重自我价值和自我幸福的实现。经济学说，人是“理性经济人”，在今天，我们可以理解为，人是“理性幸福人”，人们做事情的导向就是要让自己的幸福最大化。 这实际上就是一个很强烈的信号，它告诉我们的企业管理者，人力资源管理战略需要转型。人力资源管理战略不仅仅要对企业的发展负责，还要对员工的需求负责。要从简单重视企业和员工的劳动生产率，转向更加注重创新效率，更加尊重员工对自由与幸福的追求，唯有如此，才能斩获员工忠诚。 转向员工投入控制 从人力资源管理的发展历史看，企业对员工的管理控制经历了从结果控制，到过程控制，再到投入控制的演变。 结果控制最为直接而又简单易懂的例子就是计件工资，其内在的管理逻辑就是只要把员工的工作结果进行量化并且把这种量化评价和员工的利益挂钩，员工就会为了多拿钱而努力工作。 然而，这种高度的专业化分工模式和枯燥的量化评价增加了员工的工作压力和职业倦怠，降低了工作本身带给员工的幸福感。随着企业生产方式的变化，大部分岗位的工作结果越来越难以量化，依靠计件工资就能带来员工的工作努力和高产出的时代一去不复返。 于是，人力资源管理开始进入第二阶段：基于过程控制的人力资源管理。第二阶段的管理逻辑就是企业需要通过建立严格规范的工作流程和强化管理者的计划、组织、指挥、协调和控制能力来确保员工工作过程的正确性，企业希望通过控制过程的正确性带来产出结果最大化。 然而，随着知识经济时代的到来，员工的特点和需求开始出现了新的变化。大部分员工是受过良好教育的知识工作者，他们是某一领域的专家，他们掌握了上级和管理人员所不具备的专业知识和能力，他们不喜欢在工作场所中被严格的工作流程束缚，他们更难忍受来自上级的瞎指挥和外行管理内行，他们有能力和意愿自己决定工作相关的问题，他们更倾向于自我学习、自我提高和自我控制。 于是，人力资源管理正在进入第三阶段：基于投入控制的人力资源管理。第三阶段的管理逻辑就是：既然很难通过结果控制和过程控制实现员工的高绩效，我们所能做的就是做好投入控制。这意味着企业需要从招聘环节开始，招聘热爱工作岗位、成就动机强、学习能力和团队合作精神突出的高潜力员工，并对他们进行培训和社会化，让他们具备高水平的工作技能，高度认可组织的文化和价值观，愿意在组织平台上充分发挥自己的聪明才智，实现组织发展和个人发展的完美结合。 让员工自由选择 每个人的幸福函数是不一样的，企业不可能事先了解每个人的幸福函数，所以最好的方式就是给员工更多的自主选择。自由选择的权利也是人幸福感的来源。更多的自由选择，会更大限度地激发员工的幸福感，提高其工作的积极性。 比如说，员工在一份职业上做得太久，可能会想要尝试其他的岗位，体验不同的生活。赋予员工自由选择的权利，让员工在企业内部工作岗位的选择上有更大的自由度，甚至为员工实现内部跳槽提供一定的培训，让员工不需要辞职就可以体验不同的工作和职业，可以进一步提升员工的幸福感。这就是所谓的弹性岗位转换。 除了弹性岗位转换，允许员工内部跳槽外，调查表明，在生活节奏越来越快的今天，弹性工作制有利于员工在最有生产效率的时间段展开工作。事实上，西方国家超过40%的大公司都在采用弹性工作制度。所谓弹性工作制度即员工在完成预定工作的情况下，可以自由选择上下班时间；甚至有些企业的弹性工作制可以以年为单位，如果员工用半年时间完成了一年的工作，剩余的时间可以自由支配，等等。 再有，企业还可以让员工自由选择所需福利和工作内容，即弹性福利和工作自主性。这一特征在近年来的企业人力资源建设中发展迅速。有了弹性福利，员工福利的满意度大大提高；员工按照自己的兴趣和想法计划工作内容，甚至可以自主选择绩效目标，难度大奖励力度也大，难度低奖励力度则小一点，但比较稳健，这有利于员工自我调节工作预期，更高效完成工作。 这种基于自由选择权的人力资源管理可以带来什么呢？更优秀、更幸福、更有组织感的员工。越是优秀的员工往往对自由的向往和渴望更强烈，所以高科技企业对最优秀的研发人员都采用了非常宽松的管理，这不但不会使得员工的工作效率下降，反而让员工更加有秩序有激情地开展工作。将来在劳动力市场上争夺人才，企业的筹码不是多给出了几千块钱的月薪，而是要比谁给员工的自由度高。 提供广阔社交网络 富士康曾连续发生多起员工跳楼事件，员工为什么会跳楼呢？我们可以说是因为他们觉得自己不幸福。不幸福的原因可能是觉得自己的期望没有得到满足、现实与期望差距越来越大、工作枯燥、工作压力大等等。但是这里面有一个很关键的因素，就是企业内部的社会网络建设问题。企业内部社会网络，通俗一点，就是说一个员工在企业内部到底和多少人建立了较好的社交关系，他们之间可以经常去交流、交换生活和工作的信息等。 如果一个企业内部社会网络建设得好，就不太可能出现员工连续跳楼的事情。这是因为，在一个好的企业社会网络里，企业内部的人际社会网络能在很大程度上满足员工的情感需要，提高员工的抗压能力和幸福感，同时提高其对不幸事件的免疫能力。比如说，当某个员工遭受较大的压力，他很容易就能找到相投的同事，去他们那里倾诉并得到鼓励，自杀的念头也更有可能打消。再有，境况不好的时候，一个人可能很难坚持下来，但如果有几个好朋友团队作战，熬过艰难的岁月就容易一些。 除此之外，值得说一说的是，社会网络还是员工进行知识交换整合和创新的重要途径。每个员工都怀有特殊的技能，但又不那么全面。如果有社会网络的存在，员工之间就会相互学习，不知不觉中发生知识的分享和整合，将员工的知识技能存储在社会网络中。这种社会网络建设的好处在于，它不存在人力资本投资的风险。很多企业现在不敢给员工进行大量的培训，是因为担忧培训后员工就会离职，可是不培训又会影响员工的知识创造和创新，所以面临一个困境。将来人力资本投资不是投在个人身上，而是投在人际网络上，关注企业内部人与人之间的网络建设。 那么，基于社会网络的人力资源管理的内容都有什么呢？总的来说，通过人力资源管理，企业要给员工更多的激励和机会让其去拓展在企业内部的人际网络。比如，更多关注员工团队建设和人际交往技能的培训：让团队技能好的人去做主管，引导团队成员更好地开展交流与合作；以团队为基础进行工作设计、业绩考核和薪酬设计；经常举办内部社交活动，让员工之间有机会认识和建立联系，等等。 连续五年，笔者与中关村IT人才协会合作对IT企业进行调查。我们发现，当企业采用团队导向的人力资源管理体系，企业内部每个员工平均交流的人数就越多，交流的频率就越高，这种社会网络最后使得企业每一分劳动力成本的投入实现更高的利润产出。 认可激励更有效 仔细理解马斯洛的需求理论，除了低层次生理安全需求外，其他几个层次其实都是反映人们对于认可的需求。社交的需求、归属的需求，实际上是为了获得一种身份的认可；尊重的需求、自我实现的需求，也还是希望得到别人和社会的认可。 回到企业和员工关系上。员工所做的努力，有很大一部分是想要得到社会、组织和同事的认可，认可员工的能力、业绩、诚信、努力、对组织的忠诚等等，能够有效吸引、保留和激励人才，让员工充满幸福感。将来人力资源管理的激励措施将更多地围绕员工认可展开。 如何通过各种不同的方式给员工以认可？比如，在薪酬体系设计中，实施正式的认可奖励计划，而不是单一的货币激励。认可奖励计划就是企业有计划地制定一系列奖励项目，用于鼓励和强化企业所期望的员工行为，支撑企业的基本价值观，推进公司战略的实施。 比如，美国西南航空的认可奖励包括心中英雄计划、总裁奖和“成功的精神”奖，联邦快递的认可奖励包括开拓奖、最佳行动奖、金鹰奖、超级明星奖等。这些公司的CEO和高管团队都会出席这些庆祝仪式并亲自给员工颁奖，向员工和优胜者传递特殊的意义。得到认可奖励的员工首先感受到的是自己的行为和价值得到了组织的认可，从而产生强大的激励效果。 2008年，美国薪酬协会发布了一个调查报告，向其在美国的4617个会员企业发放调查问卷的回收数据显示：90%的企业赞成认可奖励计划，90%的企业表示会持续开展认可奖励计划，半数企业称来年将实施新的认可奖励计划。 相反，有些企业的薪酬计划过于单一和货币化，会导致员工过于注重货币比较，而这种比较的结果就是：几乎所有的员工都会认为和自己的业绩相比，公司给的薪酬太低了。这样一来，员工的幸福感不增反降。作为具备战略性眼光的管理者，需要把员工的工作动力源从单纯的物质激励上升到认可激励，这实际上也是员工成长的需要。 同样地，让员工成为企业内部精英团队的一员，也是一种很大的认可；企业品牌建设也会让员工有被认可的感觉，如果企业得到社会认可，企业中的每个员工也会有一种被认可的感觉。企业争取社会认可的行为，比如企业定期发布社会责任报告和进行信息披露，主动参加最佳雇主评选，等等。 企业是员工追求自身幸福的平台。给你的员工更多的自主选择，你的员工就更幸福；给你的员工更广的内部社交网络，你的员工就更幸福；给你的员工更多的认可激励，你的员工就更幸福！如果你的企业是能给员工带来更多幸福的平台，你就能吸引、保留和激励最优秀的人才，企业就会越做越大！ 由此，未来的企业要在尊重每个人理性追求自我幸福最大化的前提下，做出人力资源制度设计。企业越是重视的事情，越是期待员工去做的行为，越应该在制度上保障员工做这些事情和行为能够增加他们的幸福感。当企业中人人为了自己的幸福最大化去做事情的时候，企业的发展目标会实现得更快，这其实是经济学中的市场选择原理在管理当中的应用。 员工幸福全要素观察 一个世纪以来，管理学研究的一个核心话题就是如何在任务和对人之间寻求平衡，既保证组织目标的有效实现，又关照组织成员作为人之欲求的满足。从麦格雷戈的X和Y理论，赫兹伯格的双因素理论，到大内的Z理论，从早期的霍桑试验，布莱克与穆顿的管理方格，到时下谈论的心理契约与组织公民行为，学者们提出了各种理论以解释组织中人的激励与感受。各类媒体也经常评选“最受尊敬的企业”或“大家最愿意为之工作的公司”。在管理实践中，大多数人自然也希望与所谓“以人为本”的组织为伍，从而增进自己的福祉与心理满足。 无论是基于实证研究的结果还是道听途说的故事，大家似乎都愿意相信使员工幸福是组织与员工双赢的理想状态。比如，幸福感强烈的员工具有更高的创造力和生产力；使员工幸福最终有利于增加企业利润。这些被众多相关研究证据所支持的说法，貌似以人为本，但还是以业绩为企业的终极目的，而把人当做手段和工具。 其实，不管企业利润与员工幸福谁是手段谁是目的，抑或同时都作为目的时二者之间如何去平衡，员工的幸福感这一话题，都是值得我们关注的，而要真正评鉴和理解当代企业中幸福员工与幸福企业的这一概念，必须在一个整体架构中，对这个概念进行全要素的分析与观察。笔者认为，这个框架主要应该包括如下要素：状态和谐、行为自主、意义认同、待遇优良、影响显著、期望适当、安全保障等。 状态和谐首先要求人岗匹配。员工的招聘也许是造就幸福员工群体和幸福企业的最重要环节。员工的兴趣与能力应该同工作岗位的要求匹配。如果一个员工认为工作不过是不得已而为之，必然很难在工作中感到幸福。同样，如果员工的禀赋难以胜任岗位的要求，也不大可能在工作中取得成就并感受到与之相关的快乐和荣耀。企业应该招募自己真实需要和欣赏的那些也愿意并有能力为其工作的人员。 其次，员工之间、员工与管理者之间的关系融洽。员工日常工作环境中的微气候和小氛围直接影响其每天的感受。和谐的同事关系及令人愉悦的团队精神会增进员工的幸福感。员工离职，通常不一定是由于企业有问题，而是对上司或同事的不满。 再次，员工在工作与家庭生活之间找到适度均衡。牺牲家庭生活去满足工作需求，或者由于家事拖累而不能从事自己喜爱的工作，都会影响员工的幸福感。 美国西南航空公司多年来雄居《财富》杂志评选的最受尊敬的公司榜单。该公司刻意地选聘那些愿意带着微笑从事服务业的人，力求营造快乐友爱的企业文化。他们认为，能力可以培训，态度很难培训。性情快乐的员工会将其正面的影响传播给顾客。他们还鼓励员工之间的友爱互助。受其对员工福祉尽情关照之感召，曾有超过一千对双职工夫妇同时为该公司效力。 幸福的员工，通常意味着员工队伍的稳定，企业无需为不断走高的离职率和找不到合适的员工而困扰。 当一个人感觉能够自愿自发、自动自主地立身行事的时候，他会觉得对未来有相应主动的规划，对工作的过程有某种积极的掌控，对工作的结果和成就有可以预见的希望，而不是被迫被动，随波逐流。 出于对组织价值观的认同以及对行业和岗位的热爱，员工会觉得自己对工作的承诺是自觉自愿的，而非受制于外在的压力，比如领导的偏好或者老板的强制。当员工可以相对独立自主地执行任务，承担起自己的责任时，会由衷地感到幸福。 在3M和谷歌等公司，员工可以自主地安排自己工作时间的一部分，去尝试做那些自己感兴趣的事情。这无疑也增加了员工的自由度和从容感。同样，鼓励协作互助的、具有高度自主权的工作小组，相比于完全听从上级命令的等级森严的小组，也会提升员工的幸福感。在salesforce.com，员工可以在公司内部自由转岗，鼓励他们尽力寻求自己愿意为之倾注激情的工作。 工作不仅仅是简单的谋生手段，而是激情与梦想，体验和创造，是大家追求的潮流和时尚。一定时期内，由于使命的驱使、价值的诱导、意义的激发，即使金钱和物质激励暂时欠缺，大家仍然能够在工作中体验幸福的感觉。 首先，使命感可能表现在对于自己的组织、民族、国家乃至整个人类世界所肩负的重大责任。某些行为背后可能蕴藏着甚为深远的含义，高于生活，大于生命。就企业而言，无论是实业救国，还是科技兴邦，当一个员工将日常工作和更高更大的使命联系在一起时，会有更强的激励和满足。当年王进喜发誓要“甩掉贫油国的帽子”，以苦为乐，感染了一代石油工人。 其次，员工的使命感也可以来自于其对企业和行业使命本身的信奉。GE声称“我们为生活带来美好”，中粮集团承诺“我们奉献营养健康的食品”。如果员工对企业使命发自内心地认同，他们会赋予自己的工作崇高的价值和积极的意义。与这种企业为伍，他们觉得自豪和幸福。 精神的力量虽然强大，但如果没有足够的物质基础和激励，幸福感是难以持久为继的。当代职场人士，其职业忠诚往往首先是对于职业，其次才是对于雇主企业的。 一个职场人士的职业地位首先体现于他在企业中的薪酬和其他组织待遇。员工待遇中最为数量化的直观比较，就是薪酬高低。柳传志在为其父母聘请保姆时，坚持支付高于市价若干倍的工资，使保姆能够快乐地服务。这与其在联想推行的善待员工的政策如出一辙。 许多福利同样具有强烈的对比性。某些跨国公司规定，员工出差，凡是4小时以上的旅途，都可以报销商务舱。你可以指摘他们过度奢侈，但公司的回答是，我们的员工是世界一流的，他们应当享有世界一流的待遇，当他们在飞机上看到其他公司员工甚至是同行只能坐经济舱时，那种幸福感会油然而生。 奖励兑现，取决于企业整体的经营绩效和员工个体的突出贡献。当企业经营绩效优异时，应该用奖金和工资补助的方式与员工分享经营成果，使之感觉其贡献受到认可和赏识。通用电气的韦尔奇、万向集团的鲁冠球、海南航空的陈锋，无不坦诚地相信现金激励的神奇作用。企业外的人和股民，可能对企业的慷慨行为有些微词，但关照下属、奖励员工贡献的老板通常会赢得内部员工们的拥戴和追随，增进员工的满足感和归属感。 如果自己的努力可以相对清晰地被大家看到，得到良好的反馈和赞赏，员工会感到自己的行动是有结果的，世界因为我们的作为而有所不同。 无论是中国戏剧还是西洋歌剧，演唱至精彩之处，观众的叫好声无异于强心针和兴奋剂，会让演员更加铆劲卖命献艺。这种及时的反馈，使得演员的幸福感和实现感油然而生。行动的效果直接显著，立竿见影，往往会造成行动者的兴奋和满足。与之相似，在许多服务业企业，员工的良好表现会对客户的体验产生直接和明显的效果。一个重视顾客满意和反馈的理发店，可能会使手艺与服务态度均好的理发师受到顾客追捧，有利于造成全体员工积极向上的服务氛围。 美国运营18轮大型货运卡车的公司，通常会在卡车上明显地标示一个免费电话号码，鼓励大家举报司机的拙劣表现，褒扬司机的良好表现。如果优秀的司机得以表彰，恶劣的司机得以惩戒，司机们的总体满意度就会得到提升。 可以说，及时的正面反馈，无论是来自于客户、合作者还是上司、同僚，通常都会提升员工的幸福感。 中国人常说，知足者常乐。也许，在明了世事不可抗拒之规律的前提下，保持适当而不过分的期望，是营造幸福感的一个必要基础。而具体的期望，则通常要贯穿一个人在组织中面临的机会、经历的过程和潜在的结果，也就是员工对未来机会的预期，对过程公正的诉求，以及对上升空间的渴望。 机会预期，意味着员工感觉有机会去尝试新的事物，增长知识，提高能力，积累经验，迎接未来的挑战。这种预期，通常指向于员工通过一定努力可以达到的目标。员工预期的一个重要维度是希望有足够的参与感，理解并参与组织规章的制定，融入到组织的决策过程，自己的意见能够得到倾听和尊重。这也就意味着员工希望组织制度和决策程序的公正和透明。尤其是在知识经济时代，企业决策的出台，能否为大家接受，使大家满意，在很大程度上取决于与员工的沟通和信息共享是否妥当到位。 另外，一个决定员工幸福感的重要因素，是员工是否感到在企业中仍具有上升空间。如果具有较强能力和发展潜力的员工遭遇升迁的瓶颈，他很难在该企业获得满足感。内部培养和提拔高阶层的员工，会给大家带来升职的希望。比如，在海底捞或胖东来，一个基层员工也会感到只要努力，就有可能向更高的职位跃迁。与之相应的是，一个鼓励员工内部升职的企业会花大力气对员工进行培训，帮助他们获取必要的知识和技能。 值得一提的是，这里一再强调的是适当和适度的期望。人们会根据环境、时间、事件和经历去调整自己的期望。期望的适当与否，也是在跟别人的比较中才能判定的。 对于员工来说，最重要也是最关键的安全，是就业的安全。只有职位稳定，没有丢掉饭碗的忧惧，他才有意愿对企业做出长久的承诺，从长期的、有利于企业持久发展的角度去思维行事。忠诚和承诺是双向的。企业只有把员工当成是最核心的、最有价值的资源，员工才会倾其毕生之时间和精力为之效力，也同时在其工作生涯中得到持久的满足和幸福。 职位稳定，并不是不分良莠勤懒一律保证终身就业。经过组织和员工双方在试用期或者更长时期内的互相摸索、考察，那些组织愿意长期雇佣的并愿意被组织长期雇佣的人才，才能得以持久地留在组织中。在西方主流大学里，终身教职的获得，通常需要在6年的时间里达到学术研究和论文发表的要求，证明自己的职业能力和地位。 职位的稳定，使得员工能够更加安心地专注于自己的工作能力提升。这种做法，容易吸引更多的优秀人才加入，不仅会导致专业能力和知识的持续集聚与更新，也会造就良好的组织记忆，有利于营造以人为本的企业文化。就业和收入的稳定，也有助于家庭生活的稳定和谐，从而进一步地增进员工的幸福感。 拥有将近120年历史的美国林肯电气，自1948年以来，没有解雇过任何一名员工。年头不好的时候，工程师就转岗做销售。这家全球领先的电焊机具和器材厂家已经连续80年盈利，每年都与员工分享利润。2013年人均奖金高达3万多美元。 尽管通过以上的全要素分析，我们仍然无法在认识论上确定，企业利润和员工幸福哪个是企业的最终目的，但至少在方法论上可以确定：如果一个企业真的是以人为本，就应该把员工利益放在首要位置，必须关注员工的幸福；如果一个企业希望持久的盈利，那么它必须善待员工，让他们感到幸福。同时也必须了解一个客观规律：幸福的企业往往是盈利高于平均水准的企业。 新效能型幸福企业 在国内人力资源管理领域，“人力资源效能（Human Resource Effectiveness）”和“员工幸福感（Employee Well-being）”已经几乎成为该领域的最热门名词，但这似乎是一对矛盾的概念：前者关注的是组织获得的回报，关注如何用最少的人形成最大的产出；后者关注的则是员工获得的回报，即如何在最少的投入中获得最大的收益。 要效能还是要幸福？这几乎是所有HR都曾经或正在经历的两难困惑。 HR深陷“制造麻烦—解决麻烦”怪圈 必须承认，在相当多的企业主眼里，HR越来越成为一个碌碌无为却又习惯于夸夸其谈的群体，除了一些基础的服务功能，投资者和企业主看不到人力资源部的战略贡献。“既然只有服务的功能，为什么不能把这个职能外包呢？”这已经成为越来越多的企业老板的共识。 在这种压力下，努力提高人力资源效能成为HR们显示自己存在价值的主要思路。于是，劳动生产率、人均营收、人均利润、人工成本产出比等“硬指标”开始普遍进入报表。老板和HR们对于这些“结果”的追逐，让人惊呼企业开始“重回泰勒时代”。 但是，企业在极力追求效能的同时，却发现员工越来越脆弱——一边不断紧弦，一边不断出现弦断的危险。近年来，业内几乎每一次对提升人力资源效能的创新和引进，都引发了很多意想不到的负影响，如员工工作负担过重、精神抑郁、生活工作失衡等。 无奈之下，HR们只有通过大量的员工关怀项目来修补，这使得“组织幸福”、“打造幸福企业”等又成为了业内的热门词，敬业度跟踪、员工援助计划（EAP）等措施被普遍推广。但由此增加的投入似乎永无尽头，并出现了泡沫化的趋势，许多老板因此开始质疑：这些是否仅仅是HR用来花钱的理由？许多企业因此日益走入了一种困境：要么是将提升效能的行动变成了“戴着镣铐跳舞”，要么是逐渐陷入了“制造麻烦—解决麻烦”的怪圈。 靠什么统合效能与幸福 当然，并非所有的老板和HR都陷入了这种效能与幸福的两难矛盾。无论是国外还是国内，都有一些企业既实现了奇高的人力资源效能，创造了更大的价值；另一方面，员工在被“榨干”之后，却依然身心愉悦、倍感幸福，甚至被认为是“幸福组织”的标本。 所谓标本，其前提条件是具有普遍意义和复制性，但目前在领域知名度较高的企业，往往都是蓝海企业，而从借鉴和研究意义角度上，更值得关注的应该是那些仍在红海中搏杀，却较好解决“两难”矛盾的企业。因为后一类企业的效能和幸福度高于行业平均水平，必然是因为其管理体系上的某些特色，这些企业都有各自“解套”的逻辑。 海底捞的员工普遍反映工作饱和度大，但却大多都愿意继续为企业付出，甚至到了“回家后心里都挂着公司”的程度。又如，澳洋顺昌在金属物流配送行业平均利润为1%～2%的背景下，通过“内部公司制”将核算单元做成小公司，使净利润达到5%～6%。再如，苏州固锝基于“家文化”做企业管理，不仅让员工感觉到归属感，也激发了员工的高绩效行为。 除了这些名声在外的企业，许多鲜为人知的中小企业也都摸索出了自己的破解之道。 对这些企业进行分析可以发现，面对效能和幸福的两难，他们一般通过四条途径来统合“效能”与“幸福”这对矛盾。 不断优化的工作内容 一个优秀的企业在管理上的最直接表现，是能够合理谋划，将存量资源的功效发挥到极致，同时还注重持续性，避免“耗竭性开发”。这主要体现在组织模式中流程、组织、岗位设计上，也即是对团队、员工工作内容的设计。其目的就是让合适的团队、人在合适的位置上最大程度发挥作用。 在智力密集型企业中，柔性组织模式正越来越受到推崇，企业开始相信员工最了解自己能够做什么。从员工的角度，开始鼓励以智慧进行分工，自由协作形成“智慧群落”；从任务的角度，开始让战略变得柔性而开放，不再限定员工应该做什么，而是期待员工能够做什么。 例如，海尔的人单合一、澳洋顺昌的内部公司制、稻盛和夫的阿米巴经营正是将部门、团队甚至个人设定为经营单元，扩大了他们的活动边界（有限的流程任务到无限的经营任务），充分调动了他们的积极性奉献于组织。 在劳动密集型企业中，工作内容的设计相对固化，但在既定的工作上进行排班优化也能够释放巨大的效能潜力。 某运输企业在产能急剧上升时，由于人工成本的限制，无法及时补充足够的人员，造成了员工工作负荷过重，生产运行极度不稳定。后来根据咨询机构的建议，进行了排班优化。结果，员工被高效利用，虽然平均在岗时间降低了12%，但平均实际工作时间反而增加了3%，完成的工作量增加了5%，人力资源效能提升9.5%；更奇妙的是，居然有86%的员工认为自己的工作量减少了。 强大的后台支持 组织的强大“后台”使员工获得更大的支持，能够减少自身付出的其他成本（学习成本、管理成本），集中精力完成工作。 在理论上，大型组织由于员工数量较大，有动机也有能力为员工建立一些支持后台，例如，为员工建立培训中心，形成学习资源上的规模分享，及时推送员工急需的知识。又如，建立员工服务中心，统一降低员工适应科层制度的成本（统一进行各类财务报销、申请程序等）。但实践显示，一些小型组织似乎也需要强大的后台支持。 某咨询类企业，由于面对复杂的客户需求，内部组织能力不足的缺陷开始显现，尚未成长到一定水平的咨询师缺乏公司后台支持，在客户端无所适从。后来该公司找到的解决手段，是建立一个“知识云平台”，在云端搭建了一个结构化的知识库，使该企业所有的知识存量都被聚集、分拆到每个模块，方便被不同的咨询需求调用（通过路径查找和关键词查找）。咨询师可以轻松地查找到参考的绩效指标（来自公司以前项目沉淀、公开资料搜索、其他行业数据库），甚至还能直接联系上公司内贡献这些知识的“达人”进行求助。这样，前端的咨询师一定程度上成为了一个“前台”，身后是“后台”巨大的支持，自己不再是一个人在战斗。 当前的趋势是，信息系统，尤其是移动手持信息系统的作用越来越突出，其服务功能更为强大，服务效果也更好。即使是传统的大型企业，也开始精简自己的后台服务机构。例如，定制App进行知识推送，做碎片化学习，做财务报销，做申请流程等。 公平的分配机制 自动回馈的收益是对员工投入的最好安抚，另外，这种公平感也是组织幸福的重要保障。因此，能够较好解决效能与幸福值两难的企业，几乎无一例外地都在分配制度层面形成了一套相对公平的制度，使得员工的产出都能被精确量化，并转化为经济收益。 公平的分配制度，等于通过显性制度在组织内形成了一个内部市场。即通过引入市场强激励机制，减少了内部交易成本。这种机制下，搭便车的员工无处藏身并被逐渐改造或淘汰，这使得人工成本投入都能够最大程度转换为企业收益。而在这一过程中，员工也分摊了工作负荷，避免了苦乐不均的情况。另外，在这样的过程中，员工能够自行调节自身投入，因为所有的付出都建立在对确定回报的预期上，是一种合意行为。 另一方面，是通过隐性的制度同样释放“多劳多得，按劳付酬”的信号。这种隐性制度一般来自于组织领导者的领导力。此时，以领导者的领导力作为“信托”，员工也会自愿进行投入。因为，他们相信领导的道德约束，不会对于自己的付出视而不见，也相信领导有能力明察秋毫，能够进行公正分配。即使是在被认为是机制僵化的国有企业中，也不难看到这样的案例，某个成就动机极强的领导空降后，组织氛围马上改变，开始“白加黑”、“五加二”的工作节奏。但在这样高强度的节奏中，员工仍然是幸福的，因为他们确信会获得回报。 统一的价值观 价值观除了对于分配制度产生影响外，自身也具有提升组织效能和幸福度的功能。 首先，正确的价值观能够使员工形成自我约束，因为一旦员工行为偏离价值观，其自身必然形成巨大的焦虑。这种力量弥补了显性和隐性分配制度中的激励盲区，而当员工为了自己的信仰去工作时，其自然能够获得巨大的幸福感。比如，海底捞和苏州固锝都是倡导了一种平等的价值观，使得被尊重的员工保持了一颗对于企业的感恩之心，愿意竭尽所能地奉献自己，并从付出中收获幸福。 其次，正确的价值观更是一种治愈人心的力量。正因为价值观相同，员工面临的管理环境也相同，他们能够比较一致地形成积极的心理状态。这种状态被描述为以自我效能、乐观、希望和韧性为内容的“心理资本”。心理资本产生的机制各有不同，但统一、正确的价值观无疑是一个重要途径。心理资本的意义在于，它使员工能够调动自己一切的积极情绪提升绩效，增加效能，同时去面对困难，自动生成幸福感。 另外，当正确的价值观是一种共识时，还能够增加组织的凝聚力。因为员工都能共享一种价值判断时，他们才真正被“组织”起来。这既让他们进行良性的协作，获得工作上的支持，又让他们能够从集体人际纽带中满足社交需求，获得心理的支持。事实证明，营造一种关爱、向善的价值观对于企业（尤其是中国企业）具有不可替代的作用。 当“新效能型幸福组织”成为模式 总体来说，能够较好解决了效能与幸福两难矛盾的企业，管理者本身在追逐效能的过程也并不那么吃力，而追逐到的效能还能直接反馈为员工和管理者的幸福感。也就是说，这些企业已经基本不需要过度依赖“效能项目”和“员工关怀项目”的外力介入，而是形成了一套“科学锁定效能目标—人力资源合理跟进”的循环自愈式管理系统。这类企业，便是所谓的“新效能型幸福组织”，而它作为一种组织模式，也必然有一套贯穿其中的整体逻辑。 注重整体逻辑 研究发现，这些企业普遍在组织模式、后台支持、分配制度和价值观四个方面具有共同的特点。这四个方面实际是一个整体的逻辑：精巧的组织模式分配员工“做什么”，强大的后台支持告诉员工“如何做”，这两方面让员工“省力”；公平的分配制度使员工获得“经济回报”，统一的价值观使员工获得“心理回报”，这两方面使得组织和员工建立了“支付对价”的公平关系，让员工“安心”。 多数成功企业在上述四个方面都是各擅其长，而未必面面俱到。当然，某方面的优势已经能够让企业在竞争中独领风骚，而且这四个方面还存在一种相互刺激的关系，比如价值观上的平等观念必然导致企业在分配制度上的公平；当企业在组织模式上形成了经营体式的切块后，必然要求在分配制度上体现经营的损益，也必然要求在自由经营的过程中获得来自企业更加强大的后台支持。换言之，只要在某一个方面坚持走正确的路径，就能逐渐走入新效能幸福型组织模式中！ 避免一味“讨好” 正因为打造效能幸福型组织是一个整体的逻辑，涉及人力资源的各个功能模块，所以，在人力资源管理体系中主张一个单独的“员工关怀”模块并不能起到多大作用。当前，这一模块的操作一般遵循一个模式：建立一个员工需求的跟踪系统，盘点出内部可以提供的资源，形成基于一个个概念的“关怀项目”。我们不能否认这些项目的必要性，但正如大多数老板所怀疑的，这样“讨好”员工根本没有尽头。 首先，员工关怀在全面薪酬中属于普惠制的福利模块，本身并不能定向释放激励功能。而针对工作本身的激励（无论是来自分配制度还是价值观的），才是员工获得幸福感的关键。 其次，一味地强调“讨好”员工并不能带来组织的效能，而组织一旦失去效能，也就失去了讨好员工的能力。所以，财大气粗的企业标本式的“员工关怀”项目并不具有操作上的参考意义，主张这些项目导致了他们的成功也是一种“伪因果关系”。更应该关注的是他们是如何提升效能的。 可以肯定的是，高效能的人力资源管理体系必然内嵌了本文强调的四个子系统。也就是说，“员工关怀”不是一个脱离这一整体逻辑、用来弥补“效能导向创伤”、可以被标本化复制的外置模块。 在新效能型幸福组织中，让员工干多干少不是问题，对员工进行多少的关怀也不是问题，让员工如何身心愉悦地干才是问题。 企业要经营快乐 企业要经营快乐，有助于提升企业整体精气神和团队战斗力，有效提升品牌形象及企业软实力，愿中国企业“太平盛世”永在人间。 经营快乐为综合指标 企业制定经营目标，一般将安全指标、质量指标、经济指标等作为重要的经营指标，其他指标作为辅助指标。在市场经济时代，企业一切目标的制定最终服从于利润最大化的要求，企业用尽种种解数，不断促进市场占有及企业经济实力的提升。但市场经济有自身的运行规律，完全的市场竞争也有种种弊端，比如盲目扩张，盲目开采资源，不重视环境保护及可持续发展等。通过对一些商业培训机构总裁培训课程的调查，至今还没有一个企业将经营快乐作为一个经营指标进行设计和定位。极少一部分企业也仅仅是提出经营快乐的口号，提倡快乐工作而已。 随着改革开放的不断深入，社会经济及文明的不断进步，企业的暴利时代已经结束，一夜暴富的企业将越来越少。企业管理研究者们提出只有强大的组织才能不断地超越梦想，实现组织的高效率及迅速发展。那么怎样才能造就强大的组织呢？有人提出打造强大的组织系统，提倡系统思维，这是非常正确的。因为产品有生命周期，而战略也可以调整，只有组织才是有生命力的。企业经营的根本在于经营组织，要使基业百年长青，必须站在组织的立场来经营，组织建设的强大是企业成功最重要的因素。那些大型的企业组织一旦形成，就会发挥超强的威力。人心都趋向于快乐，远离痛苦，所以从本质上来讲经营人心最根本的就是经营快乐。如果说企业文化是组织的灵魂，那么经营快乐就是组织灵魂中的灵魂，是一切组织最高的追求，是组织中个人目标与组织目标统一的核心。当然，现在的很多企业提倡人性化管理、人本管理，这已经是很大的进步了，但离经营快乐似乎还有很大的距离。 员工快乐是动力保障 企业组织为广大顾客提供产品及服务价值，依靠的是企业广大员工的努力工作，发挥创造力和拼搏精神。依靠的是他们的智慧和为广大顾客提供优质产品和一流服务的用心。 企业如果忽视员工快乐，甚至不重视员工价值的实现，员工与企业之间的关系更多的只是雇佣与被雇佣的关系，工作只是利用与被利用，提供劳动交换与劳动交换价值的关系。 一个不快乐的员工，我们很难想象他在企业里有归宿感，有家的感觉，有高度的忠诚度、责任感和敬业意识。我们更难想象这样的员工能够将工作当作事业，能够发挥自己的激情和智慧去创造顾客满意的价值。事实上，企业很多的产品质量问题，都是来自于员工没有责任心，或者看到问题存在的隐患，事不关己，高高挂起。 前几年，当我在企业做培训的时候，曾经讲过职业打工者的三种境界：找饭吃、做工作、干事业。第一种人将工作视为谋生的手段，工作乃是生活所迫；第二种人将工作看成一份职业，通过这份职业实现交换价值；第三种人将工作喻为一种事业，通过发展事业展现自己的个人魅力、人生乃至社会价值。这种讲法仅仅是针对调整员工心态单方面讲的。作为企业，如果希望员工把工作当事业来干，首先就要建立员工能把工作当事业来干的机制，尊重员工的价值和利益，尊重员工的独立人格，努力改善员工的工作条件及薪酬福利待遇，尽力满足员工追求理想的愿望。 顾客快乐是评价标准 普通的公司将产品卖给顾客，目的是为了赚钱，实现产品的交换价值。但事与愿违，那些越是只想着赚钱的公司就越容易忽视其他影响因素，容易产生顾客抱怨和投诉。毕竟，在进行产品买卖的过程中，无论顾客是组织行为还是个人行为，都是由具体的人员来操作实施完成。要实现顾客满意，首先要保证产品的品质、按时交付及做好售后服务等工作。以顾客为关注焦点，是ISO9001质量管理体系对企业管理的要求，而顾客满意度也已成为众多公司营销和各项相关服务开展成功与否的关键指标之一。为了保证顾客对企业产品及服务质量的认同，企业在此方面做了大量的工作。我们不能否定这些工作开展的有效性，但这些工作的开展还是一定程度上缺乏了活力和弹性。 要增加与顾客交流活动中的活力和弹性，不断吸引新顾客，留住老顾客，拉近与顾客的关系和距离，持续增强顾客对企业的认同和赞赏，提升企业的美誉度，有一个法宝，那就是以经营快乐的思维，来对待所有与顾客交流的各项活动，实现顾客快乐的目标。有了这一思维，自然能在实际的工作中站在顾客的立场上思考问题，重视合同及合约中条款的承诺，自然而然地做到真诚、诚信合作；不提供次品和瑕疵品而提供优质的产品给顾客，售后服务不折不扣，做到真心又耐心。顾客在与之交流合作的过程中，首先要获得自身需求的可靠的产品和服务，这是最低的要求，达成这一点仅仅是最基础的因素，不一定会产生满意，但至少不会产生不满意。在此基础上，如果能感受到合作方的真诚、坦诚以及传播经营快乐的企业文化，顾客就容易被感染和吸引，感受到被施予的快乐，甚至与具体接触的人成为朋友乃至知己。这也符合销售产品先销售文化，销售文化先销售人格的营销理念，宗申产业集团提出要搞好产品生产线，先搞好人品生产线的观点，与之具有异曲同工之妙。可见，顾客快乐是企业产品及服务价值提升的重要评价标准，是吸引和留住顾客的无上法宝。 企业相关方快乐是重要因素 企业在活动的过程中，必然对周围的环境及与之接触的组织及个人产生一定的影响，如果这种影响是不好的，对相关方造成损害，将会引起相关方的不满、反对乃至投诉，直接损害企业的社会形象，甚至因此而发生纠纷及经济上的损失。尤其现在是网络信息爆炸时代，这种负面的影响传播得异常迅速，对企业的不利影响将无法估量，甚至一个曝光行为将直接导致企业濒临危机乃至解体，这并不是危言耸听。企业经营快乐必定要考虑企业相关方的快乐，从而使企业的经营活动既利他又利己，企业因此也容易得到较好的人际环境、政治环境等。可见，企业相关方快乐是企业良性发展及社会和谐发展的重要因素。 一个企业要成为伟大的公司，必须具备崇高的使命、宏伟的愿景及正确而崇高的核心价值观。而经营快乐的核心价值观从人性的根处已经具备了崇高价值观的基因，使股东将其快乐与其崇高的使命相结合，和宏伟的愿景互相衬托，互为影响，正是所有伟大公司核心价值观所具备的共性——经营快乐。而伟大公司是人们实现美好人生的关键载体，是推动社会进步的核心力量，也是企业经营的美好愿景。 对于具备正面性的良性心态，现在很多培训师将它称为“阳光心态”。企业文化建设是唤起人们内心的光辉与伟大的一种活动，只有达到这一目的的企业文化建设才称得上真正的企业文化建设。 劳动赢得尊重 快乐创造能量 去年“五一”节前夕，国家主席习近平在看望劳动模范代表时强调，“要坚持社会公平正义，排除阻碍劳动者参与发展、分享发展成果的障碍，努力让劳动者实现体面劳动、全面发展。”这段话的内涵十分丰富，“体面劳动”是劳动者的“中国梦”之一，是“中国梦”的最强音。体面劳动更来源于尊重，对劳动者职业的尊重，对劳动者付出的尊重。中华全国总工会近年来，在各个方面加大保护力度，努力为劳动者实现“体面劳动、舒心工作、全面发展”创造条件。 快乐工作是人类社会发展的动力源泉，是现代管理的至高境界，是实现体面劳动、衡量社会文明进步的重要标尺，也是构建和谐企业与和谐社会的重要保证。 体面劳动的尊严 体面劳动，从词的意思来理解，就是一个人有份让人羡慕的岗位，或者收入颇丰的工作。但是这仅仅是浅层次的理解，体面劳动通过促进就业、加强社会保障、维护劳动者基本权益以及开展政府、企业组织和工会三方的协商对话，来保证广大劳动者在自由、公正、安全和有尊严的条件下工作。 劳动者首先应该具有择业的自由权，同时在劳动契约订立方面应该独立自由，更为重要的是劳动者应该有人身的自由，作为用人单位坚决杜绝变相用信息不对称的劳动合同来捆绑劳动者，让劳动者享受基本的劳动自由这是当下个人、企业、政府乃至社会的责任与义务；在工作岗位上，用人单位的薪酬和晋升制度应该充分体现多劳多得的原则，在公平公正的竞争氛围中，让那些有进取心、勤奋的劳动者先“富裕”起来，从而带动其他人共同“富裕”。这里的“富裕”，包括物质财富、上升空间以及精神文化的丰富与多元。劳动者的安全往小了说，就是要让劳动者有安全感，往大了说就是要保证劳动者的人身安全，避免来自职业危害对劳动者的身心创伤。劳动安全卫生保护，是保护劳动者的生命安全和身体健康，是对享受劳动权利的主体切身利益最直接的保护。对任何一个劳动者而言，生命是行使劳动权利的前提，没有生命，享受任何权利都是一句空话。 劳动者的尊严，这是一个道德层面的话题，往往有些用人单位在伦理与法制的边缘打擦边球，然而在商业利润压力之下，让劳动者尊严的劳动只是挂在嘴边的一句呓语。巨大的工作压力和幸福感的毁灭，这与欣欣向荣的经济增长形成了令人心痛的对比。 广东从化一家钻石加工厂发生了一起对一百多名工人包括90多名女工进行搜身的事件，严重地侵犯了职工的人身权利。职工起诉后，这起劳动争议已经进入法庭审理阶段，不久就会有结果。它说明，劳动者利用《劳动法》赋予的权利维护自身合法权益的能力在不断加强。 重庆市当地一家化妆品公司在组织员工进行岗前培训。一群员工身着制服，双膝跪地，手脚并用，围绕着解放碑向前爬行，边爬还边喊“加油”。据指挥者称，这是为了增强员工绝对服从的意识和在大庭广众之下抗压的能力。 智联招聘发布的《2010职场人压力状况调查》显示，许多大城市93.24%的白领有加班经历。工作日晚上加班比节假日加班更频繁，有69.6%的白领一直处于这种状态。 人的尊严与生俱来，如同生命一样宝贵，人们有时视它比生命更为重要。我国自古就有“不降其志，不辱其身”“可杀不可辱”等视人格尊严高于其生命价值的思想。 社会学家艾君认为，“体面劳动”是双向的，社会不仅要创造出体面劳动的氛围和环境，而且劳动者同样要体会到劳动的愉悦和幸福……要实现社会的体面劳动，不仅要在保护劳动者权益、体现劳动者的价值、创造劳动者工作环境等打造体面劳动的氛围上下功夫，也要在打造“德才”兼备的劳动者队伍，提高劳动者素质上做努力。 “空谈误国，实干兴邦”，实干首先就要脚踏实地劳动。作为劳动者个人，应该从自身做起，要干一行爱一行。爱岗敬业这是对劳动者最起码的要求，绝不能触犯法律法规的鸿沟，不能碰触职业道德的底线，“踏踏实实做人、实实在在做事”诠释了劳动者本职所在，才能为中国梦增添“劳动美”的底色。 快乐工作的价值 幸福企业就是能够满足员工幸福需要的企业。其核心文化和典型特征是“以人为本”。如何评判一个企业是不是幸福企业呢？《幸福企业才是最好的企业》书中表述为五项指标：快乐工作，共同富裕，共同发展，受人尊敬，健康长寿。这五项指标所得分值的高低决定着一个企业幸福指数的高低。最好的企业不是利润最大化，而是幸福最大化。这是来自百度百科对幸福企业的解释。由此我们可以看出，幸福的企业首先就是要员工快乐的工作。 作为幸福创意力的发起人，姜成全教授2011年率先提出积极心理学的新概念：幸福创意力，倡导“幸福不是感觉，幸福是靠感觉体验，幸福更是一种以理解力、学习力、行动力为基础的一种创造能力”。 的确，快乐的工作可以为企业唤起正能量，为创新释放出来巨大的能量。幸福航空有限责任公司（简称“幸福航空”）的LOGO标志由五个莲花的花瓣、“幸福航空”和“Joyair”中英文字样组成，有着深厚的寓意。LOGO体现的是我国东西南北中五大区域的融合；其次，它代表了中国民机事业的创新和发展；再其次，它代表了中航工业和东航股份强强联手带来的未来繁荣和发展，展现了幸福航空为乘坐者提供舒适与平安之旅的决心，真正打造“和谐之旅”的服务理念。五个美丽的莲花花瓣，在中国传统文化当中它代表着五福临门，代表幸福航空是幸福的传递者。花瓣的旋转，盛开，也寓意着幸福之花在我们每一个人身边都能绽放。同时五个花瓣的底部紧紧相连，寓意着团结和睦，团队合作，企业强大的凝聚力，共同为美好的明天而努力。而整个标志也可以看作是一只飞翔的鸟，鸟的头是向着西部，它寓意着公司将会立足西安，肩负着发展西部支线航空的历史重任。 快乐工作不是员工或者个人的一厢情愿，而是在一个互动的平台上，互相欣赏彼此的“魅力”，找到共赢的契合点这样才能释放出来合力的能量来。作为员工个人要学会爱上工作，凭借对工作的热爱去发掘每个人内心蕴藏着的活力、热情和巨大的创造力。俗话说，干一行爱一行。既然选择了你当下的这份工作，那么学会从工作中享受快乐。清闲无聊的工作不见得就快乐，忙碌充实的工作也未见得不快乐。快乐也一样遵循著名的“马太效应”：多则越来越多，少则越来越少。因此，要在工作中积攒信任、责任、勤奋、积极以及包容的力量，这样的工作状态如果在一个制度完善、人文氛围好且积极健康的企业中工作，那么就会形成快乐的工作状态，势必会释放出来巨大的能量。 在美国《时代周刊》2009年年度人物评选中，中国农民工成为榜单上的唯一上榜群体。《时代周刊》评价称：在金融危机肆虐全球时，中国经济仍在高速发展，并逐步带领全球走出金融危机阴影，首先要归功于千千万万勤劳坚韧的中国农民工。 把这个信息作为结尾，我想说的是平凡的岗位一样能创造不平凡的价值，“劳动美”是“中国梦”最鲜亮的底色，让我们一起用劳动赢得尊重，快乐创造能量。 解锁企业的幸福密码 幸福企业，是“以人为本”的企业，是充满爱与关怀的企业，是让每个员工都找到归属感和幸福感的企业。幸福企业不一定规模很大，不一定利润很高，所有的企业都可以成为幸福企业。 稻盛和夫的“自利利他”观念 日本著名的企业家稻盛和夫是倡导幸福企业的楷模。27岁的他创办了京都陶瓷株式会社（现名“京瓷Kyocera”），52岁创办了第二电电（原名“DDI”，现名“KDDI”），第二电电更是成为了仅次于日本电报电话公司（NTT）的第二大通信公司。这两家公司又都在他有生之年进入了世界500强。 稻盛和夫与松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫和本田公司的本田宗一郎共同被称为日本的“经营四圣”。稻盛和夫把为员工谋幸福作为自己的使命。因为他认为，除了追求利润最大化，公司还应该保障员工及其家庭的幸福生活。在这种理念的管理下，员工将企业视为自己的家，发挥出最大的工作热情和能力，这使得企业的效益不断增长、企业的规模不断扩大。 稻盛和夫在一次访谈中谈到：“佛教中有这样一句话‘自利利他’，佛教认为要想自己获利必须造福他人，教导人们不要只考虑自己的利益，也要让他人得益。我在企业经营当中也经常要求员工帮助他人。日本有句话叫做‘人情并不是为别人’，意思是说善待别人就肯定有回报。”而在他的著作《人生与经营》一书中，他写道：“无论现在还是将来，公司永远是员工生活的保障。”稻盛和夫是这样说的，也是这样做的。1984年，他把自己17亿日元的股份赠予了1.2万名员工。 惠普的“惠友”俱乐部 很多在惠普工作过的人，在离职几年后仍然会念惠普的好。惠普如此得人心和它注重员工的“归属感”和“幸福值”是分不开的。 惠普有一个“惠友”俱乐部，每一位离职员工都会得到该俱乐部颁发的证书。这个证书可以证明你是“惠友”俱乐部的成员。无论你的离职原因是什么，惠普都会邀请你参加离职员工的活动。大家在一起聚会、交流。离职的员工们就像未曾离开公司一样，心里充满了温暖和亲切。 2005年6月18日，惠友俱乐部举办了中国惠普成立20周年的庆典活动，共有300多人出席，其中包括中国惠普的两任董事长和三任总裁，盛况空前。大家在一起回顾了20年的历程，欣赏过去的老照片，感慨万千。 这样的举动让员工觉得惠普很人性化。离开的员工都自愿向外界传播惠普的文化，这等于间接给惠普做了广告。惠普坚持人性化管理理念、实施人性化管理策略的行为不仅让员工收获了幸福感，同时也让自己从中获得了好处，何乐而不为呢。 SK集团和“幸福最大化” SK集团是韩国第三大跨国企业，主要以能源化工、信息通信为两大支柱产业，旗下有两家公司进入全球500强行列。而这样的大公司的经营理念不是“盈利最大化”，而是“幸福最大化”。 “亲和型”是SK会长崔泰源的独特经营哲学，这包括以人为主的经营和追求幸福式经营两部分。他总是不断强调“人”的重要性。他认为“人就是企业最重要的财富。经营企业时要让每个人都发挥出自己的优势。” SK集团认为，生活的最终目标就是幸福，任何人都追求更加美好的生活。而让员工在工作的过程中拥有幸福感、感受快乐、获得成长并看到未来的方向，就是SK集团一贯的追求。 这就不难理解为什么SK集团十分重视对员工的培训以及员工的个人发展了。在SK大楼里，你可以看到篮球场、高尔夫练习场、健身房等个性化的设施。追求幸福式经营的目标使SK成为一个员工和管理者可以共享幸福的共同体。而SK集团独特的“幸福文化”也吸引了众多年轻人，他们都希望能在这个企业工作并为能在此工作感到自豪。 施振荣和“人性本善” 施振荣，宏基集团创始人，挑战世界的华人企业家。1976年创办多技国际公司，后改名为宏碁公司。1981年开始生产自创的品牌机。1996年被《商业周刊》选为全球25位最佳企业总裁之一。 施振荣能获得今天这样的成就与他的经营理念是分不开的。他几十年来推行的企业文化就是“人性本善”，是“人道”的经营理念。在施振荣的积极倡导和带领下，宏碁形成了以人为本、人性本善的企业文化。例如，他提倡以员工入股制度让同人分享当老板的成就感；主管们要尽心培养部属，传承知识和经验等。 施振荣认为，公司要发掘人性之善、提倡对人的宽容和信任，要容许员工犯错并给予他们改正的机会。1980年，宏碁的新员工努力销售出了一套产品，却发现客户是家专事诈骗的空壳公司，这令公司损失了十余万元。施振荣并没有为难该员工，而是借此在公司内建立问题分析、及时改进的机制，而这样的举动带来的收获远远超过那十余万元的损失。 韦尔奇及时给予的幸福 在管理上，通用电气公司前总裁韦尔奇独创了许多方法，最著名的莫过于“聚会”“突然观察”和“手写纸条”了。而小纸条更是成为了沟通他与员工感情的小小桥梁。 在韦尔奇的办公桌上时常放着一沓小纸条。主管、某个车间的工人甚至是小时工，谁都有可能会在不经意间收到韦尔奇手写的整洁醒目的小纸条。这些小纸条上写着语气亲切、发自内心的鼓舞和激励，纸条所传达的感情对员工们来说是一种温暖和鞭策，这对他们产生了无比强大的影响力。 韦尔奇曾交给伊梅尔特许多便条，其中有一条写道：“我非常赏识你一年来的工作，你准确的表达能力以及学习和付出的精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以，无论什么事，给我打电话就行。”伊梅尔特则称：“收到韦尔奇的纸条后，我大为感动，我觉得他是一个尊重他人付出、肯定他人成果、拥有宽广胸怀的人。”多年后，伊梅尔特成为通用电气新一任CEO。 胖东来宠爱自己的员工 商业经营坪效为王，商场内称得上寸土寸金，但胖东来的百货卖场会把顶层用作员工活动区，不对外营业。节假日是卖场的“黄金时段”。而胖东来为了让员工得到休息、有时间享受生活，实施春节闭店、周二放假的制度。 按零售业的行情，一般零售企业里管理十余家超市、卖场的职业经理人，年薪大概是三十到五十万，而胖东来一个单店的店长年薪就过百万。 胖东来不仅给员工做职业发展规划，还做生活规划，包括每个阶段应该享受什么样的生活，具体到房子应该是多大的，家具和电器应该是什么档次的，业余生活应该是什么样的。 胖东来非常重视文化建设，而胖东来的文化则充满了温暖人心的人文关怀与引导。 胖东来的文化指导手册中，企业文化被高度概括为八个字的核心价值观：公平、自由、快乐、博爱。四个词的顺序是不能颠倒的，前一个词是后一个词的必要条件。我们可以这样理解：只有创造一个让每位员工都能感受到公平公正的组织，才能让每位员工都能在组织的保障下，最大限度地发挥个人潜能去追求人性的自由，通过人性的启蒙与创造获得内心深处真正的快乐，进而把这种组织内的快乐传播到胖东来能影响到的每一个社会角落。 资料来源： 《企业文化》2014.2 颜伦琴 《北大商业评论》2014.2 苏中兴 马浩 穆胜 《现代企业文化》2014.1、5 何孝国 张云龙标签：幸福企业论文; 人力资源管理专业论文; 激励模式论文; 人力资源计划论文; 社会网络论文; 社会管理论文; 人力资源成本论文; 员工激励论文; 人力资源战略论文; 工作管理论文;