从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略，本文主要内容关键词为：春兰论文,海尔论文,战略论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F425 文献标识码：A
文章编号：1001 —4608 （2000）05—0023—05
中国企业家追求多元化经营的动机是什么？多元化经营究竟有何利弊？其战略应该如何运用？本文拟从国内两大家电企业不同的多元化经营道路的比较，对上述问题作出回答。
一、企业多元化经营战略
企业多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的、一种企业发展的战略模式。企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场上，因此，企业多元化经营不可避免地会带来风险。多元化经营是企业开拓经营空间，建立新的增长点的一种有效战略，然而不少涉及多元化的企业都以失败而告终。多元化经营作为一种战略，本身不存在正确与错误之分，一种发展战略的成功还是失败，关键是对自身资源和能力的分析和有效运用以及适应战略的相关条件。
企业发展到一定阶段，主导产业的发展为企业的多元化经营提供了相关条件，企业开始力图在原有的产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。对于多元化经营的好处，理论上理解比较简单：一是分散风险。一个产业的业务陷入困境，其它产业的业务可以予以弥补。二是有利于内部融资。企业可以把一个产业的闲置资金转移到其它产业。三是发挥协同作用。协同作用是指两个或更多的活动或过程相互补充，从而其联合作用的效果大于两个或多个活动效果的简单叠加。四是获得规模经济。企业通过发展多个产业，扩大自身规模，从而获得规模效益。但是，多元化经营存在一系列难以克服的问题，其中最常见的是由于不熟悉新进入的产业而带来的风险和成本。当企业家领导几个子公司时，由于他不可能在每个领域都是内行，也不可能了解每一个企业的情况，于是他就会把资源和精力集中在当前盈利的产业，而缺乏长远利益的考虑。结果是业务越来越分散，效率越来越低。这可以称为缺乏“经验知识”带来的内部成本。虽然多元化经营会带来经营规模的扩张，但内部成本是很高的。[1]
最近几年，国内企业纷纷追求多元化经营战略。国内两大家电企业——海尔和春兰也分别以不同的方式采用多元化经营战略。海尔和春兰是国内大型的企业集团，也是最有希望进入全球五百强的企业。多元化战略是海尔和春兰扩大企业规模和提高竞争优势、力争进入全球五百强的共同选择。[2]从世界范围来看， 国际跨国公司也绝大多数选择多元化发展战略。从我国的现实情况来看，企业依靠专业化经营难以在短短几十年内发展到西方大型跨国公司的水平。企业必须从本身具有的资源及市场定位出发，选择适合的多元化战略，发挥多元化的协同作用，才能走出一条成功之路。
二、海尔和春兰多元化战略比较
海尔和春兰多元化战略采取了不同的发展道路，从而带来了不同的效果。海尔集团是在青岛电冰箱厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易和金融领域于一体的综合性特大型企业集团，产品主要有电冰箱、空调器、洗衣机、冰柜、彩电等，集团集中资源在家电产业。海尔以激活“休克鱼”的方式先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂，武汉希岛、红星电器厂等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元，集团资产已从过去的几千万元发展到66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。春兰集团的前身是泰州冷气设备厂，经过几十年的发展，春兰旗下已有家电、自动车、电子信息、国内贸易和海外投资公司五大集团。春兰家电公司的白色家电除空调器、冰箱外，洗衣机也将面市，并向绿色家电进军。春兰自动车公司投资5.4 亿元兼并了南京汽车工业有限公司所属专用车制造厂，开始进军汽车领域。目前，春兰集团产品主要有空调器、电冰箱、摩托车、自动车等。集团已经涉及家电、机械、汽车等产业，成为“科、工、贸、房、金”一体的特大型企业。
海尔和春兰是国内两大优秀企业，都是从家电行业起家的，而且目前相互之间成为竞争对手。海尔和春兰两企业之间具有许多相似处：实力雄厚、管理水平高、人才充足、声誉良好、品牌价值高等。然而，两企业采取了不同的多元化道路，具有各自的特点。
1.多元化经营的动机
海尔和春兰都从家电行业发展壮大，其主导产品在行业中都处于优势地位，这为发展多元化战略提供了基础。当企业处于其生命周期的盛年期，为了开拓发展空间，企业倾向于选择多元化发展战略。但不同的企业选择多元化发展战略的动机具有差异。
海尔选择多元化发展是由市场占有率驱动的。海尔集团总裁张瑞敏认为：任何产品的市场容量都是有限的。随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定的水平时，再要求进一步提高就要付出很大的代价。在这种情况下，企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场，是一种合乎理性的选择。海尔从市场的角度来看待产品，不同的产品意味着不同的市场。当企业在这一市场上的占有率处于领先地位，并将近趋于饱和状态，这时市场上竞争激烈，企业若想进一步扩大份额，所付出的成本将很大。这样，企业进入另一个更有潜力的市场相比之下将更为有利。海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之后，逐渐进入了空调、洗衣机市场，并且迅速占据了市场，接着进入彩电市场，取得了惊人的成绩。海尔对集团产品的要求是市场占有率必须在国内行业前三名，这就意味着企业在每一个市场中都具竞争优势。海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元化发展战略，依靠“东方亮了再亮西方”的模式，企业规模不断扩大。
春兰集团的多元化经营理念则注重于选择获利能力强的产业，多元化战略是由利润驱动的。这一经营理念是建立在产品的生命周期有限的理论基础上的。一种产品的生命周期是有限的，当一个企业发展到一定规模时，原有产业的盈利能力趋于饱和，必须开拓新的领域，建立新的产业支柱，才能使企业保持住活力，同时增强规避风险的能力。春兰采取多元化战略是为了追求新的利润增长点，寻求新的产业支柱，同时分散经营风险。春兰在空调市场占据优势的同时不断地选择进入新的所谓获利高的产业，先后进入了摩托车、汽车、彩电和信息产业。
2.多元化经营的类型
海尔采取的是相关多元化发展战略。海尔集团的多元化经营所选择进入的市场都是家电、电子行业，生产的是与企业原主导产品相关的产品。海尔从生产电冰箱开始发展，逐渐生产空调器、洗衣机和彩电等，并且在市场上占据了一定的优势。海尔的产品在技术上、工艺上相近，市场比较接近，因而可以共享广告、销售系统和售后服务等资源，企业的商标和信誉可以转移到新产品上。新进入的领域与企业现有的产品领域在技术上相关，在市场上统一。相关多元化发展战略是企业进入成本链相关的多个业务，从而产生战略协同作用，取得比单个战略更大的绩效，使相关多元化产生1+1＞2的效果。
春兰集团在其主导产业的基础上向摩托车制造业和汽车业发展，采取了不相关多元化发展战略。不相关多元化战略是指脱离现在的行业，进入那些表面上看与现在的产品和市场无关的产品和市场内。春兰从生产空调器一跃而跨入汽车业，空调器和汽车这两种产品在技术上、市场上相关程度很低。[3]这种战略突出表现为一种利润追求驱动， 而不追求战略协同作用，它需要企业具有雄厚的资金实力，能够支撑新产业的巨大投资。春兰集团通过主导产业的发展积累了这样的实力。
3.多元化发展的途径
海尔和春兰进行多元化经营都采用了收购和兼并的方法。收购和兼并是多元化经营的一个便捷的途径，能够使企业迅速进入新的产品和市场领域。在许多情况下，由于产品和市场变得很快，以至于收购成为企业成功进入市场的唯一的一种方式。采取收购的另一个原因是企业缺乏内部开发的相关知识和资源，而且在市场占有率相对稳定的竞争市场中，企业想进入新的市场是非常困难的，但如果这家企业采取收购的方式进入新的市场，其遭遇的竞争性对抗的风险将会减小。海尔进入彩电市场首先兼并了合肥黄山电子有限公司，在此基础上引进技术，开发海尔彩电。春兰通过兼并南京汽车工业有限公司所属专用车制造厂涉及汽车行业。
海尔集团把兼并活动形象地比喻成吃“休克鱼”。什么叫“休克鱼”呢？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐料，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想，观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能够被激活起来。吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的并不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场，潜在的活力，潜在的效益。海尔所以选择硬件不错、软件不好的企业作兼并对象，主要因为在中国现时条件下，“好鱼吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不活的休克鱼”。[4 ]海尔首创了依靠注入企业文化激活被兼并企业的模式。海尔兼并原青岛红星电器厂就是通过注入企业文化和管理模式激活“休克鱼”，统一企业文化，用无形盘活有形，实现低成本的扩张，使企业兼并有效率，提高企业总体的竞争优势。1997年海尔用其企业文化又盘活了广东顺德洗衣机厂。
春兰集团凭借既有资本实力，通过兼并、联合、收购、控股，改组改造一批企业，盘活资产，实现资本运行效益的最大化和最优化，先后跨地区跨行业联合、兼并了苏州康吉尔空调器厂、泰州海光机械厂等12个企业。兼并、联合、股权债权融资是春兰资本运营的主要手段。1993年由“春兰”三家子公司共同发起组建的江苏省制冷设备有限公司，在泰州溢价发行A股3千万股筹资2.4亿元， 用于投资参股西安冷机设备厂和春兰摩托车及其零部件生产项目以扩大空调压缩机的生产并向自动车行业扩展。春兰的多元化经营更善于利用资本运营，以产品优势转化为资本运营的成果；资本运营的成果又转化为产品经营的更大优势，两者相互结合，从而使春兰成为以资产为纽带的综合型企业集团。
4.多元化战略的运行效果
海尔集团坚持相关多元化发展，沿着电气、电子技术方向发展，是在主导产业领域稳定的基础上发展的，是发挥专业领域的优势的多元化经营。实践证明，海尔的多元化战略取得了成功，企业的规模和实力迅速扩大，已逐渐成为亚洲甚至全球较有声望的企业（1998年被评为亚洲十大最具声望的企业之一）。海尔的多元化经营是拿利润换市场占有率，以便将来获取更大的利益。1997年海尔的营业额为108.76亿元，利税为6.82亿元。而春兰的着眼点则在获取较高的利润，它的营业额为65.81亿元，利税为13.83亿元。 海尔真正优于同行的是包括品牌在内的销售和服务，这也是海尔多元化战略顺利进行的一个关键因素。海尔的多元化经营是围绕海尔品牌做文章的。在电冰箱、洗衣机、空调领域海尔稳固地占据了中高层消费者部分市场，有了大约15%—25%的市场占有率。但是海尔的多元化经营也隐藏着巨大的风险，海尔的战略是以顾客为核心定位的，利用海尔这块牌子扩大自己的市场占有率。一旦顾客不再认为海尔是高品质完善服务的代名词，海尔的市场占有率优势将逐渐丧失。海尔的战略是把海尔的品牌延伸到其他相关领域，如电视机、计算机。但这些领域竞争的残酷程度并不比白色家电领域低，很难想象，海尔在这些领域都能成为市场前三名，而且，海尔在这些新领域要有很大的投入。
春兰集团发展不相关多元化战略，强调产业潜力，追求产业吸引力，依靠春兰的资金实力涉及多个产业，其战略的风险较大。新的领域、新的业务容易带来新的风险，并对企业高层管理者的素质才干以及总公司的监督能力要求很高。此外，企业从原产业进入一个陌生的产业中，管理者常常缺乏相应的经验，这也会给企业经营带来风险。但春兰仍然是国内资金实力最强的企业之一。在股票市场上春兰的表现也颇佳（见表1）。
表1.春兰和海尔的股市表现
公司春兰 海尔
年份
收益99年98年99年98年
每股收益(元)0.861.170.66 0.65
净资产收益率(%) 17 19.28
12.0314.74
注：资料来源：①《中国证券报》1999年合订本，春兰和海尔的1998年度报告。
②国际互联网上春兰和海尔公司主页
三、简要的结论
通过以上对海尔和春兰的多元化经营战略的比较，我们可以对中国的企业进行多元化经营得出如下一些简要的规律性认识。
1.成功的多元化经营是建立在成功的专业化经营基础上的。企业发展多元化战略应建立在企业的主导产业优势的基础上。企业在主导产品上的优势可以为企业的多元化发展提供资金、管理、市场和技术的优势，有利于多元化经营的成功。
2.企业应从自身资源和能力出发选择多元化战略类型。企业发展相关多元化有利于企业实现战略协同作用和分摊成本，且风险较小。不相关多元化所需的资金和资源太大，一般企业难以承担，且风险较大。企业一般不宜进行大规模的低相关扩展。
3.兼并是企业多元化扩展的有效途径。企业兼并能够达到规模经济，而且能节约交易成本，但是兼并带来的规模扩大会导致内部管理成本的加大，故需要在企业兼并的收益和成本之间进行权衡。只有当企业兼并真正实现1+1＞2时才选择兼并。 企业兼并在节约交易成本的同时又带来协调难度和内部冲突的增加。要使被兼并的企业发挥正效果关键是企业内部机制的变革以及具有鲜明特色的优秀企业文化和管理模式的形成和不断创新。
收稿日期：2000—02—20
标签：多元化战略论文; 海尔论文; 春兰集团论文; 海尔企业文化论文; 多元化经营论文; 市场战略论文; 春兰空调论文; 海尔空调论文;