高新技术行业动态联盟探析，本文主要内容关键词为：探析论文,高新技术论文,行业动态论文,联盟论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F124.3
［文献标识码］A
［文章编号］1008-8105(2002)03-0082-(05)
高新技术的发展具有很大的不确定性，这就决定了高新技术企业必须通过有效的合作，才能促进技术的发展并实现其商业化。同时，稍纵即逝的市场机遇，也使企业越来越感到单靠自身的力量难于把握，因此，以“双赢”为目的的动态联盟就成为高新技术企业可以善加利用的一种合作新模式。事实上，动态联盟这种合作形式已经在世界一些著名高科技公司中得到了广泛的运用，并促进它们取得了高新技术开发的成功。例如：Intel利用动态联盟运作模式和日本Sharp、NMB公司共同开发快速闪存芯片；在电信领域，EDS、Spint和Sun Microsystems共同组成动态联盟提供公共信息服务；美国电报电话公司(AT&T)与Qualcomm和微软的联盟合作等。那么，动态联盟有何特点？高新技术企业组建动态联盟的动因何在？构建和管理动态联盟有哪些关键因素？本文拟对这些问题作一番探讨。
一、高新技术行业中动态联盟的基本内涵和特点
目前，动态联盟(Virtual Enterprise,VE)尚未形成一个完全统一的定义，大多数的文献从“广义”的角度对动态联盟进行界定，强调合作与外部资源整合，强调市场反应速度和联盟的动态性。本文也从“广义”的角度来理解和界定此概念，可将高新技术行业中的动态联盟视为：两个或两个以上的“伙伴”，为达到共享的目标而组成的暂时性联盟。每一个“伙伴”都为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技术共享和成本分担，以把握稍纵即逝的市场机遇。
（一）高新技术行业中动态联盟的特点
1.目标多重性
不论盟主企业还是伙伴企业，其发动组建或参与动态联盟的最终目的都是为了把握住由高新技术快速变化带来的、转瞬即逝的市场机会。但在技术发展的不同阶段，其具体目的却有着不同的侧重点。例如，有时以学习并完善自身核心能力为目标，而有时却强调利用联盟降低和分散新技术开发中的风险等等。“目标多重性”的特点要求企业在建立或参与动态联盟时，除了慎重考虑自己的目标是否可以通过动态联盟达成外，还需要全面考虑各个伙伴的目的。这样，才能在“共享”的目标下，实现“双赢”或“多赢”。
2.市场机会驱动性
盟主企业与“伙伴”们是为了迎合某一特定的高新技术市场机会而联结在一起的。当市场机遇出现时，联盟随之成立；而当机遇消失时，联盟也会随之解体。因而“伙伴”们间的关系是暂时性的、非正式的、机会主义的(opportunism)。
3.灵活性
动态联盟的机会主义特点使得这一组织形式具有较大的灵活性，它从组成到解散完全取决于市场机会的存在与消失。
4.合作竞争共存
动态联盟中伙伴之间的关系不是传统的零和博弈式竞争，而是协作式竞争，即基于"win-win"双赢模式的合作竞争。
5.反应快捷灵敏
动态联盟是一种基于新兴技术企业核心能力的企业外部资源整合，可以避免新技术开发中的重复投资，并可以在短时期内形成较强的竞争能力，实现对市场需求的敏捷响应。
6.“伙伴”的来源广泛
在高新技术行业的动态联盟中，盟主企业可以根据技术发展不同阶段的要求，从大学、公司（例如供应商）及政府机构等来源广泛的组织中选择合作伙伴。
（二）高新技术行业动态联盟的缺点
虽然动态联盟具有许多优势，因而备受企业及学者推崇，但它也有一些不足之处：[1]
1.伙伴流动性大，不利于技术积累和技术保密；
2.伙伴分散性大，不利于资源全面优化和研发项目的监督控制；
3.文化差异大，易发生各种冲突，导致管理和协调上的困难；
4.伙伴间产权模糊，易产生法律纠纷；
5.容易外泄核心能力，从而导致低成本扩张现象发生；
6.由于动态联盟的组建及运行通常都需借助于信息网络，因而易受黑客攻击，存在网络安全隐患。
二、高新技术企业组建动态联盟的动因分析
层出不穷的高新技术令人们眼花缭乱，同时也给置身于该领域的企业带来了诸多迷惑与困难。
（一）高新技术发展的不确定性
高新技术往往具有涵盖多门学科、拥有多元文化起源以及展示许多外生性等特点，这些特点使得高新技术的发展趋势和轨迹变幻不定，不易为企业所把握。例如，1995年，交互式电视作为最热门的新兴电子商业活动成为人们注视的焦点，而随着互联网技术的发展，人们认识到了借助于网络的力量，可以很容易地实现图象与信息的自由传送，交互式电视之梦也就逐步被人们所遗忘。事实上，对于今天实验室里昙花一现的各种高新技术，很少有企业能准确地预测到底哪一项技术会成为真正的明日之星（哪些技术会成为未来市场抢手新产品的主流技术？哪些会被忽视？）。
（二）高新技术市场的竞争特点要求企业快速响应
如果说进入80年代以后，一般产品市场上的竞争出现了以“时间”（指企业对客户或市场需求的响应和速度）为第一竞争要素的特点，那么，在高新技术产品市场，这一特点则体现得更加鲜明。这首先是因为高新技术产品市场上消费者购买行为的趋同性。对于某种高新技术产品多数消费者要么不购买，而一旦购买又都倾向于购买市场上知名度最高企业的产品，这就造成了高新技术市场中“先声夺人”的态势。其次，高新技术市场的先行者往往可通过影响甚至控制技术标准而赢得市场优势。许多事实也表明了在高新技术市场中，领导者和追随者在利润的获得上有着很大的差别。例如，在电子商务市场中，早期的主要成员如AoL和雅虎，获得了多数利益。1998年一项研究发现排名前5%的网站获得了所有交易的74%以上；而那些被动地期待技术进一步明朗化，再采取“快速跟随”战略的“小心谨慎”的公司，却反而沦落为“冒险者”[2]。总之，在如今这样一个“胜者通吃”的竞争态势下，高新技术企业要想成为“胜者”而获取高额利润，就必须首先力争成为“快者”。
（三）利用动态联盟，实现快速响应
如上所述，一方面，高新技术市场上稍纵即逝的市场机遇要求企业敏捷反应、快速行动；而另一方面，高新技术发展的极大不确定性又使企业在行动时顾虑重重（例如，担心巨额的技术开发投资一旦成为“沉没成本”后，将降低企业对今后出现的市场机遇反应的灵活性和快捷性）。因而，对于处于高度不确定性环境的高新技术企业而言，寻求“垂直一体化”并非明智之举。正是基于以上的考虑，一些高新技术企业选择了“动态联盟”这一新型的组织形式。具体来说，动态联盟可在以下几个方面帮助高新技术企业实现对市场机遇的快速响应：
1.共担设计费用
高新技术产品的开发一般都具有技术含量高、开发难度大、开发费用高、开发周期长等特点。例如在半导体芯片行业，有时一个产品的开发还需要购买许多其他公司的专利技术，整个开发需要巨大的资金支持。若动态联盟各伙伴企业之间以产品为钮带进行合作，无疑会集双方之长，平摊开发设计费用，各方都可以减低成本。
2.节省时间，提高产品开发的速度和效率
企业间的团队合作，可以加快新产品开发的速度，提高新产品开发的效率，缩短产品进入市场的时间。
3.形成利益共同体
高新技术产品的开发费用大，如果失败，代价是巨大的。通过联盟可以在分享技术的同时，共担风险和损失。这种合作将双方的利益联系在一起，形成了利益统一体，从而提高了各自的竞争力。
4.技术合作共享知识产权
高新技术企业间通过动态联盟进行合作，必然涉及到技术专利的授权使用和转让，以及各种协议许可证的交易，而联盟可以使双方以较低的价格使用对方的技术。如果在合作中取得了新的知识产权，双方都可以拥有。
三、高新技术企业动态联盟构建和管理过程中的关键要素分析
动态联盟是以市场机遇为驱动的，因此具有非常明显的生命周期性。动态联盟的生命周期可由识别、组建、运行、终止等四个阶段构成，每个阶段又包括如图1所示的若干决策过程[1]。其中，市场机遇识别、伙伴企业选择与伙伴关系管理、组织运行模式等决策是动态联盟构建过程中的关键环节和要素，对动态联盟是否能扬其利，避其弊，达到盟主企业和参与伙伴的共同目标，实现“双赢”或“多赢”，具有十分重要的意义。
（一）市场机遇识别
对高新技术企业而言，市场机遇就是顾客对高新技术产品和服务的需求或由于原有产品的更新换代而出现的商机。动态联盟是一种为捕捉和把握市场机遇而存在的临时性组织，因此，机遇识别是动态联盟存在的基础。那些具有敏锐洞察力的有远见者往往由于能最早识别机遇而成为动态联盟的盟主或核心。例如，在高新技术产品的早期市场中，盟主企业往往不是那些技术提供者（大学、研究机构等），而是那些在技术发展尚处于模糊态势时，就能够洞察出高新技术产品的巨大市场潜力的“有远见者”（如风险投资家）[3]。这些“有远见者”成为盟主后，再与具有技术知识和管理技巧的系统集成公司联手，构成动态联盟的核心团队。可见，盟主在组建动态联盟之前的首要任务就是识别市场机遇。
图1 动态联盟构建过程示意图
市场机遇识别的关键在于对市场环境的分析，包括宏观环境分析和微观环境分析等。通过市场环境分析，预测未来市场的走势，从中捕捉和识别市场机遇。盟主企业在进行环境分析时，可采用社会调查法、经验判别法、专家预测法、时间序列法、因果关系法、AHP、图景分析法等各种分析方法。当存在多个机遇而又必须有所取舍时，可利用AHP方法进行定性与定量分析，根据自身的资源和可获取的外部资源作出最佳选择。
（二）伙伴选择
在动态联盟的构建过程中，伙伴选择是联盟企业之间能否优势互补、共同发展的前提条件。在伙伴企业的选择过程中，应该遵循以下原则：
1.核心能力原则
动态联盟是企业外部资源整合的一种重要手段，而企业核心能力(core competence)就是其中首先需要“整合”的一种重要资源。换言之，最需要通过动态联盟加以“整合”的，正是各企业自身拥有的核心能力：把投资和管理的注意力集中在企业自身的核心能力上，而一些非核心能力、或自己短时间内不具备或不需要具备的核心能力则转向依靠外部的联盟伙伴提供。核心能力原则即要求参与动态联盟的伙伴必须具有并能为联盟贡献自己的核心能力。为实现此原则，盟主企业在选择伙伴时应注意以下几点：
(1)把握核心能力的本质
不同企业具有不同核心能力，同一企业核心能力的内容也具有阶段性。目前，高新技术企业的核心能力的本质应该是“知识和技能”，表现为“一组先进技术的和谐组合”。例如，Intel公司的计算机微处理技术、NEC公司的数字技术、Canon公司的影像技术，均是以先进技术形式表现出来的核心能力。当然，对于高新技术产品的开发（包括商业化过程）而言，“知识和技能”还应包括管理、组织及营销方面的技能。
(2)考虑伙伴企业核心能力之间的互补性和匹配性
在选择伙伴企业时，除了考虑各个伙伴自身拥有的核心能力外，还需要考虑伙伴企业核心能力之间的互补性和匹配性。从高新技术产品开发的角度来看，不同的企业分别在R&D、P&M（生产制造）及M&S（营销服务）等三个方面拥有不同的核心能力（如表1所示）[3]。应通过这三个方面的分析，来确定伙伴企业的核心能力是否互补。
表1 高新技术企业核心能力类型
类型 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ ⅤⅥ Ⅶ
R&D △ △△ △
P&M △△
△ △
M&S△ △ △
△
注：“△”表示核心能力
(3)避免核心能力的“相近性”
盟主企业在选择伙伴时应避免与自己具有相近核心能力的企业。这一方面是基于能力互补的考虑，另一方面是基于预防自身核心能力外泄的考虑。所以，若伙伴有着与盟主相近的核心能力，盟主就应避免让它们接近支撑这些核心能力的关键知识和技能基础。例如，Honda在其严格控制的日本本土生产部门里，制造其小型发动机和核心设计所需的全部关键部件，而外购件均为非关键零部件。
2.总成本合算原则
该原则要求动态联盟的实际运作成本（包括联结成本)应不大于个体独立完成的全部所有内部费用，这就对伙伴之间良好的信任关系、地理距离、联结成本等提出了相应的要求。
3.敏捷性原则
核心能力和总成本原则满足了动态联盟“外部经济性”的基本要求，而要使联盟达到“快速迎合市场机遇”的根本目的，还应该在选择伙伴时注意“敏捷性原则”。要求各伙伴对来自联盟外部或伙伴之间的服务请求具有一定的快速反应能力。
4.风险最小化原则
由于动态联盟具有较高的风险性，所以在进行选择时，应遵循风险最小化原则，否则会为联盟运营埋下巨大隐患。
(1)分散市场风险
值得注意的是，动态联盟并不能将市场风险“虚拟”掉，市场风险依然存在，只不过在各个伙伴之间得到了重新分配，这一点是首先应当认识到的。例如，90年代初Intel公司决定和一些日本公司组成联盟以开发高速闪存芯片时，出于对市场风险的考虑，同时与两家日本公司（NMB半导体公司和Sharp公司）签约组成了联盟（即同时选择了两个具有相近核心能力的伙伴），以分散风险。最后的事实证明了Intel在风险控制方面的明智之处。
(2)减少管理／协作风险
动态联盟中的伙伴企业通常拥有不同的企业文化和管理理念、不同的组织结构和技术标准、不同的硬件环境等，这些因素大大增加了联盟中的管理／协作风险。为此，在选择伙伴时，应考虑其在以上几方面的相似性，以便于伙伴间相互沟通和理解，降低冲突发生的可能性，减小管理／协作风险。
(3)防止技术产权风险
在动态联盟的运营过程中，存在着核心能力（如专利技术、Know-How、商业秘密）的外泄甚至丧失的技术产权风险。尤其是技术发展的早期，盟主企业常常利用动态联盟作为跟踪了解各种技术流派的窗口，而在“打开伙伴的技术窗口”的同时，盟主企业自身的核心技术却极易遭受泄漏的风险。对于这类风险，虽然可采用一些救济手段（如专利权的法律救济、商业秘密的私力救济等），但若能在伙伴选择阶段就加以注意和预防，则更为稳妥。
(4)不要忽视道德风险
动态联盟的成功应建立在伙伴同相互诚信的基础上。但由于存在信息不对称，某些伙伴在利益驱使下可能会产生败德行为（如单方面违约、弄虚作假等投机行为），从而引发动态联盟的道德风险。为此，在进行伙伴选择时，可采用以下措施加以防范：
第一，选择伙伴时，要对伙伴的撤出渠道加以考查[4]。虽然动态联盟的“市场机会驱动性”特点，决定了即使在联盟运行的生命周期尚未结束时，也可根据需要允许伙伴加入和不排除某些伙伴的执意退出。但若退出渠道过于通畅或个别伙伴投入联盟中的财力和精力过分不足，则一旦发生败德和投机行为，就会对联盟发展造成障碍。
第二，选择伙伴时需要考查候选伙伴的信用等级。可以利用专门的信用等级评定机构等第三方资讯，根据候选伙伴的成立时间长短、资金实力、企业文化、商誉等，对候选伙伴进行信用认证，从而将一些潜在的危险伙伴排除在外。
（三）高新技术行业动态联盟的组织运行模式
一般而言，动态联盟的组织运行模式有星形模式(Star-like mode)、平行模式(Parallel mode)和联邦模式(Federation mode)等三种类型[5]，本文在此将这三种模式的几个方面作一对比总结如下表所示（表2）
表2
模式类型 联盟核心 联盟伙伴
协调机制 适用情形
星形模式 盟主相对固定的伙伴 由盟主负责 垂直供应链型
（如供应商）协调和冲突 的企业适宜采
仲裁用该模式（如
耐克模式）
平行模式 无盟主、无 伙伴地位平等、 自发性协调 适用于某一市
核心独立场机会的产品
联合开发及长
远战略合作。
联邦模式 核心团队（ 外围伙伴与核心 联盟协调委 可用于高新技
由具备最重 层伙伴间的关系 员会ASC 术产品的快速
要核心能力 一般是技术外包 联合开发
的企业联合 或标准件供应关
组成） 系
在高新技术产品开发的实际工作中，具体采用何种模式需视具体情况而定。