员工流动调控与薪酬定位策略，本文主要内容关键词为：薪酬论文,员工论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业的薪酬水平直接影响企业在劳动力市场的竞争力以及企业产品的竞争力，而企业薪酬水平的定位是一个两难的选择，既要适应员工不断上升的欲求，又要满足企业的人工成本控制。在中小型企业经营中就常见到这样一个难题：在有限的资源条件下，如何提高本企业吸引和留住所需人才的市场竞争力。本文通过对S公司案例的研究分析，论述了使用正确的薪酬定位策略来有效调控员工流动的思路与方法。
案例：“人才荒”与薪酬杠杆
S公司地处南京市珠江路电子一条街，从事计算机销售、系统集成、软件开发等业务，员工主要由软件开发人员、系统集成项目人员、营销人员和行政、财务人员组成。
在创业之初，公司力图通过降低人工成本来提高产品的竞争力。各类人员的薪酬定位处在当地同行薪酬区间的下限，员工往往干上半年左右就走人，更谈不上招到有经验的人才。1997年秋，当公司承接大批新型通讯软件产品订单时，因严重缺乏一批软件开发人员，公司不得不到人才市场突击招人，但“远水解不了近渴”，以至于严重影响了项目的完成。公司一度甚至靠刚毕业的大学生和打工仔维持局面。
为了摆脱困境，S公司在1998年把员工薪酬调整到珠江路同类企业的平均水平，招到了一批有经验的技术人员和管理人员，员工离职周期延长，技术人员年流失率降至25%以下。此时，公司开始运营稳定，产销量日益增加，尽管如此，公司仍然未吸引到业务发展急需的一流软件工程师、项目经理。此外，由于薪酬计发随行就市，变动频繁，内部工资结构关系开始紊乱，公司在处理分配问题上比较被动、滞后，造成不少员工对薪酬分配发生争议、攀比，有一些骨干也因此离开了公司。
2000年下半年，公司经营形势一片大好，为了“尽快网罗业内一流人才，抓住有利时机迅速发展壮大公司”，S公司决定以领先于当地同类企业的薪酬水平来调整公司的薪酬方案。例如，软件工程师月薪定在6000-8000元、项目经理8000-10000元、市场推广经理5000-6500元、营销人员底薪定在2000-3000元，等等。实行新的薪酬标准后，公司对高素质人才的吸引力明显增强，每次对外招聘时应者云集，一个普通的岗位，也常常会有十几人来应聘。企业的形象和知名度提高，离职率降至8%以下，员工素质和结构大为改善。
然而，这一策略在实行一段时间后，又出现新的棘手问题。一是公司在产品市场上竞争者众多，对员工实行高薪酬并未带来经营利润的同步高增长，人工成本的大幅增加对企业造成了持续压力。二是由于员工的起薪水平高，现金支付量大，公司设置的加薪频率和幅度较小，同岗位人员的薪水差别不大，上升的空间小；随着时间的推移，其他公司的员工薪酬水平不断增长，逐渐赶上S公司的薪酬水平，一些紧俏人才的离职倾向又开始抬头。三是由于按岗定薪，薪酬水平较高，人才的流动率大大降低，过去靠人员自然流动就能解决的人员更替和人岗优化工作难以为继，出现了“想让走的人不愿走，不想让走的人却要走”的尴尬局面，一些有能力、有潜力，却没有重要职位的中青年骨干不断离开公司。
案例分析
上述案例反映了中小型IT公司在经营发展中遇到的一个普遍难题：在有限的资源和条件下，如何才能提高企业吸引和留住所需人才的市场竞争力。通过对南京市珠江路中小型IT公司员工流失问题的多次调查发现，员工离职的原因主要有三类。首先，薪酬待遇问题。大部分被调查者称，公司提供的薪酬待遇条件未达到个人经济收入预期是离开公司的主要原因，有人甚至直言不讳地说：“在小公司个人发展空间本来就小，若工资待遇没什么吸引力，当然就不愿意做下去了”。其次，个人发展问题。部分员工出于进修、读学位、职业生涯发展考虑，希望通过换家公司学习新技术和寻求新的发展空间而离开公司。再次，员工个人不适应公司的管理制度。少数员工因违反公司制度和劳动纪律，工作技能达不到岗位要求，不能正确处理人际关系而导致离职。
S公司领导层意识到薪酬问题对人员流失，尤其对软件开发等骨干人员跳槽影响力最大时，重点运用薪酬杠杆来调控人员流失，应该说抓住了主要矛盾，解决问题的方向是正确的。该公司之所以不断变动薪酬分配方案却未能达到理想的人员调控目标，一是与其薪酬定位策略有关，二是与其薪酬激励、成长空间、自我实现等综合激励体系有关，受篇幅所限，本文重点讨论前者。
薪酬的外部竞争性简称外部竞争力，是指不同组织间的薪酬关系，即某一组织薪酬相对其竞争对手或市场薪酬水平的高低，薪酬的外部竞争力具有相对性，除了要与竞争对手的薪酬水平进行比较决策外，还包括与竞争对手多种薪酬形式（奖金、股票、福利）、职业机会、具有挑战性工作等方面进行比较和竞争，但影响最大的是前者。
一个组织的薪酬定位策略是其所定位和支付的薪酬水平的相对高低，这必然直接影响到组织在劳动力市场上的竞争力大小，影响其吸纳和保留人才，控制劳动力成本能力的强弱。在市场竞争条件下，企业薪酬外部竞争力的比较基础不再局限于企业整体薪酬水平之间的比较竞争，更多地体现在不同企业的类似职务或类似职务系列薪酬水平之间的比较竞争。所谓“人往高处走，水往低处流”，人才选择流向的“高处”往往正是那些待遇高、条件好的组织和岗位。所以，企业的薪酬定位策略对于其调控人员流动至关重要。
S公司在创业之初实际采用了薪酬滞后策略，即企业支付给员工的薪酬低于市场上的大多数竞争者。这一策略虽可以使企业减少薪酬开支，维持比较低廉的劳动力成本，有助于提高产品定价的灵活性，但往往使员工不满意度上升，流失率提高，工作积极性和对企业承诺走低，特别是难以吸引和留住高素质人才。如果S公司注意把薪酬滞后策略与员工未来可以获得的更高收入保证结合起来设计，能够以未来的可观预期收益来补偿现期的较低薪酬时，则可以在一定程度上弥补上述缺陷，提高员工的责任感和对组织的承诺度，较好地控制员工流失问题。
S公司在1998年起实行的是薪酬追随策略，即企业支付给员工的薪酬紧跟市场的平均薪酬水平。企业采取这一薪酬策略遇到的风险虽小，但对于一流人才的吸引力仍然不够，而且在分配时受竞争对手影响大，自身比较被动，还可能破坏本企业薪酬制度的内部公平性。使用这种薪酬策略时，必须重视薪酬调查工作，注意及时根据市场的薪酬变化而调整自身的薪酬水平，又要在分配的外部公平和内部公平之间寻找动态平衡，S公司在此方面明显被动。
S公司在2000年下半年起实行的是薪酬领先策略，即企业支付给员工的薪酬领先于市场上的大多数竞争者。采取这一薪酬策略能够迅速提升企业吸引、保留人才的竞争能力，但必须符合企业的财务等资源状况和经营特征，必须留有成长空间，如果不能把薪酬的高投入转化为生产经营的高效率和高利润，则高薪酬员工可能成为企业的一种负担。领先型策略的使用需要考虑和细化到基本工资、激励工资、福利等薪酬具体形式的结构比例关系之中，而不能过分强调基本工资或奖金。此外，对企业所有人员都实行薪酬领先策略时，会迟滞员工的合理流动，对企业某一部分人使用薪酬领先策略时，必须注意与内部公平性有关的各种问题。显然，S公司在实施薪酬领先策略时，未能细化到这一层面，从而出现了人员流动的新难题——“想让走的人不愿走，不想让走的人却要走”。
应对策略
企业的薪酬水平决策或定位策略就是为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策略，通过比竞争对手（或市场平均水平）薪酬水平较高、较低、相同或混合型薪酬定位，来构建薪酬的外部竞争力。薪酬水平决策的目标主要体现在：(1)确定合理的薪酬水平；(2)吸引、保留和激励员工；(3)控制劳动力成本。(4)塑造组织形象。
企业薪酬水平决策会影响企业的薪酬策略和薪酬竞争力的建构，薪酬竞争力直接影响企业实现薪酬目标的能力，这种能力必然会影响员工流动和企业的绩效状况。薪酬水平及其竞争力是影响企业等组织业绩的关键策略之一。常见的薪酬定位策略与薪酬政策目标之间的关系如表所示。
表中的不确定关系是指某一薪酬策略并不能直接决定该决策目标的实现状况，还要受到其他因素的影响才可能得到明确的结果。一个企业在调控人员流动、调动员工的积极性时，应当根据其经营发展战略、人力资源战略、内外部环境、财务实力等要素，合理而慎重地对薪酬策略做出抉择。在实践中，许多企业并不是对所有员工或职位采用同一种策略进行薪酬定位，而是随机决策。
薪酬策略与薪酬目标的关系表
薪酬水平决策的主要影响因素图
对于S公司而言，根据此类企业的基本情况和薪酬激励目标，考虑到公司过去对所有员工均采用同一薪酬策略所带来的负面影响，建议采取灵活性和针对性更强的混合型可变薪酬策略来调控人员流动问题。
第一，多重因素制约企业的薪酬水平。薪酬的外部竞争力与外部劳动力市场密切相联，企业的薪酬水平决策实际上受到了组织内外部多重因素的影响（见上图）。因此，S公司的薪酬水平决策应当对企业的生存和发展依赖的资本市场、劳动力市场和产品市场进行正确把握，必须基于其所处在的相关劳动力市场、产品市场以及企业自身组织特征等方面因素的综合影响作用，选择与决定企业薪酬水平，进而构建企业薪酬的外部竞争力。当然，除了这些因素，企业的支付能力、支付意愿、企业文化、薪酬结构模式、长期激励安排、企业生命周期等因素也会影响其对此薪酬策略的偏好。
第二，根据企业内外部因素对不同职务或员工类别分别进行薪酬水平定位.并在不同的薪酬策略之间找到平衡。例如，对软件工程师和高级管理人员可提供领先于市场水平的月薪，定位在6000-8000元、8000-10000元；给予中层干部和熟练技术人员与市场水平基本持平的月薪，定位在3000-5000元；对于替代性强的初级技术人员、营业员、后勤行政人员则付给略低于市场水平的薪酬，并增加与服务期限相关的培训与开发费用。
第三，优化薪酬结构。构成薪酬体系的基本工资、激励工资、津贴、福利等各种薪酬形式之间的关系和比例要平衡。基本工资具有高刚性和高差异性，激励工资具有高差异性和低刚性，津贴具有低差异性和低刚性，福利具有高刚性和低差异性。新的薪酬方案应细化到薪酬各个具体形式的策略选择，不再过分强调基本工资或奖金，以获得更符合个人需要、更为经济的激励效用。比如，对软件工程师和高管人员实施薪酬领先策略时，可以把基本工资定位在市场水平中等偏上，把激励工资（主要是股票和绩效分红）加大比重。在经费不变的情况下，通过薪酬形式结构优化设计，可提高薪酬的可变性、差异性、时效性以及现金流使用的弹性。
第四，处理好薪酬的外部竞争性要求（外部公平）与内部一致性要求（内部公平）之间的矛盾。过去企业处理这类问题时，往往更偏好于内部的一致性或公平性，现在则更侧重于外部竞争性，这样往往顾此失彼。实际上，企业可以采用机会均等，招聘规则与条件一致，内外部人员平等竞争高薪岗位，量化的绩效计酬方法等措施来平抑薪酬水平决策对内部公平性的消极影响，协调内外部公平之间的关系。
第五，注意薪酬激励与其他激励形式的综合平衡。即注意把经济回报与精神回报等不同的激励因素平衡设计，在提高工作的有趣性、挑战性、参与性，加强员工培训进修、内部选拔力度、建立晋升通道、关心员工生活、认可与褒奖员工成就等方面进行系统化配套设计。
总之，企业的薪酬水平定位实质上是一种突破成本和欲求双重障碍的市场竞争力选择，既要控制人工成本，保持核心员工的相对稳定，又要提高员工士气和工作满意度，还得保持合理的员工流动率。为了达成这些目标，S公司后来借鉴成功企业的经验，放弃了对所有员工或职位均采用同一种薪酬策略的做法，从企业实际出发，对不同职务类别、员工类别，分别制定薪酬策略，权变地把领先、滞后、跟随等薪酬水平策略有效结合，混合使用，实行了一种灵活性和针对性很强的可变薪酬策略，取得了超越理论的积极效应。
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