开发自有品牌产品 提高零售企业的核心竞争力，本文主要内容关键词为：核心竞争力论文,零售企业论文,自有品牌论文,产品论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
开发自有品牌产品是由零售企业信誉支撑起来的直接面对消费者的一种新的经营生产模式。它既是零售企业充分发挥品牌优势，取得竞争优势的重要途径，也是中国零售企业迫切需要解决的重大课题。
一、零售企业开发自有品牌产品的现实性分析
（一）价值链分析：以商业资本为主导的“销售--制造”模式逐步形成
在产业价值链条中，零售商是制造商与消费者之间的中间环节。供货商质次价高的利益本性驱动，目标顾客物美价廉的理性价值认知，使得零售商在产业链中面临着两难窘境。随着连锁超市、购物中心、便利店、仓储式商场等零售业态的创新发展，零售商的规模不断扩大，销售能力不断增强，在产业价值链条中的作用越来越大，与大规模零售商合作，意味着制造商可以获得大量的销售额和稳定的利润。制造商对零售商，特别是大规模零售商的依赖程度越来越高，商业资本已开始主动寻求承担流通过程中的风险，以商业资本为主导的“销售--制造”模式正逐步形成。随着零售商产业价值链主导地位的获得，零售商对制造商和消费者的影响控制能力大大提高，零售商开发自有品牌产品的现实性也进一步增强。
（二）市场分析：零售业的市场竞争越来越残酷，行业利润率逐步下降
1.多种经营形式的现代零售企业蓬勃发展。零售企业在制造商和消费者两端的压力下，不得不更新观念，加速发展。零售业相对难以集中和垄断的行业特点使零售业的竞争更加普遍和激烈。再次，零售业投资少、见效快，利润丰厚。
2.潜在零售竞争企业的威胁加剧。近年来，零售业并购浪潮的兴起，制造商与零售商一体化进程的加快，再加上零售业市场的进入障碍和退出障碍较小，使新的零售竞争企业增加。随着社会的发展和技术的进步，计算机技术、商品条形码及现代物流技术已在零售业普遍使用，这为其他行业企业进入零售业提供了条件。
3.外资零售企业在我国已经进入全面、快速的扩张期。他们以其成熟的价格优势，规范的零售理念，完善的配送系统和灵活的人才机制，给中国的零售企业造成了强大压力。同时，我国商业领域的过渡期于2004年底结束，对外资商业的准入基本取消地域、股权和数量的限制，我国零售企业率先接受外资企业更大规模进入的全方位的市场竞争考验、
（三）开发自有品牌产品的竞争优势分析
1.价格竞争优势。对零售商来说，开发自有品牌产品最直接的吸引力就是成本低廉。发展自有品牌，可以减少中间环节，大大节省交易费用。自有品牌产品仅在本企业内部销售，其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产，广告费很少。大型零售企业拥有众多的连锁分店，可进行批量生产，批量销售而取得规模效应。自有品牌产品的包装大多简洁、朴素、大方、实惠。包装费用少。
2.差异化竞争优势。在市场竞争日益激烈的今天，消费者的市场需求日益复杂和多样化，零售终端要抢占更多的市场份额，必须与众不同，在销售、服务方面凸现自己的特色。零售企业直接面对消费者，能够迅速了解市场需求动态，并及时做出反应，而且，电子计算机技术在零售企业中的广泛应用使零售企业准确把握市场需求的优势更加明显。零售企业可以根据目标消费群体的不同开发自有品牌产品，使企业的产品构成和经营富有特色，更注重市场细分，从而能与其他零售企业形成差异化竞争优势。
3.品牌形象竞争优势。信誉好、知名度高的零售企业开发自有品牌产品，能够把企业的良好形象注入到产品中，消费者极容易把企业的优质服务和严谨管理同自有品牌产品的优良品质联系在一起，增强消费者对产品的认同感和忠诚度，从而形成对企业自有品牌产品独特的消费需求。而自有品牌产品的成功，反过来又会进一步强化顾客对企业的满意度。因此，自有品牌产品的发展，使企业的无形商誉资产流动起来，新增了企业的利润源，形成企业形象和产品信誉的良性循环发展。
4.渠道权力优势。“厂商、渠道、消费者”式的传统经营方式使零售企业在市场竞争中处于极为被动的地位。实施自有品牌战略，可以提高零售商与生产商之间的博弈能力，取得市场经营的主动权和制定价格的主动权。零售企业的渠道权力优势使零售企业由被动的制造商产品接受者变为市场经营活动的积极参与者，增强了企业抗击市场风险的能力，实现了产业利润由制造商向零售商的部分转移。
5.战略联盟优势。零售企业自有品牌产品的委托加工模式，使工商关系由原来单纯的交易关系或松散的协作关系转变为紧密的战略联盟关系，从而将原有竞争的内耗态势转变为合作共赢的良性局面，对促进我国工商关系的和谐发展具有积极的意义。对于品牌提供者来说，品质、产量、价格都能自己把握。从发展趋势看，自有品牌将会成为零售业最大的利润来源之一。而对于制造商来讲，生产自有品牌产品使其业务和销售得以稳定成长，不需花费促销费用就可以轻松进入零售市场，并实现企业制造风险的部分转移。
（四）开发自有品牌产品的现状分析
1.与国外相比，自有品牌在中国还远远没有被开发。目前，国内除少数商家拥有一定数量的自有品牌产品外，多数商家还没有意识到自有品牌的作用，自有品牌产品的发展水平还很低。这主要表现在三个方面：一是产品品种少；二是产品都是一些低价值的商品；三是产品市场占有率低。上海联华虽然拥有自有品牌，但自有品牌产品却寥寥无几。北京华联和南京苏果，也只是拥有少量洗涤用品及食品类自有品牌产品。
2.众多中小型制造商的窘境为零售商开发自有品牌提供了绝好的机会。目前，我国众多实力薄弱的中小型生产企业由于盲目闯市场不了解市场需求而导致产品销售困难。零售商若能依据自身的营销优势采用自有品牌，组织或委托厂家定牌生产，送来的订单对于身处窘境的中小型制造商来说是求之不得的，零售商可以据此从容地挑选合适的制造商作为自己的业务伙伴。
以上价值链分析、市场分析、自有品牌产品的竞争优势分析和制造商分析表明，发展自有品牌产品，既是零售企业的发展方向，也将成为零售企业生死存亡的关键。
二、零售企业开发自有品牌产品的实施
（一）零售企业的选择
开发自有品牌产品，是一个复杂的系统工程。零售商应具备下列条件：
1.规模、资金条件。自有品牌产品是在零售业日益集团化、连锁化和国际化的大趋势下产生的，开发自有品牌产品的成功离不开规模经济优势的发挥。零售商必须规模大、网点多、市场份额高、忠诚顾客稳步增长。同时，自有品牌产品的开发以零售企业为主导，零售商应该具有相应的资金准备和较高的持续盈利能力。
2.商誉条件。自有品牌产品的形象建立在零售企业本身商誉的基础上，较高的商誉是实施自有品牌战略成功的前提。
3.信息条件。自有品牌产品的开发必须面向市场，满足消费者的需求。企业必须能了解顾客的需求及其变化，及时搜集信息、分析信息、利用信息。
4.市场营销能力。开发自有品牌产品，企业要承担较大的风险，企业必须具备很强的管理能力、公关能力和市场营销能力。
5.商标条件。零售企业应该在开发自有品牌产品的初创期，就进行品牌的申请注册工作，以免在日后被他人抢注、冒用时，得不到法律的保护而蒙受损失。
（二）制造商的选择
选择制造商是推行自有品牌战略的最大难点。零售商对自有品牌产品的品质要求较高，品种越多，合作的厂家越多，风险也越大。较有实力的制造商一般不愿意成为零售商单纯的供应商，而更愿意生产自己的品牌产品。商业企业多是考虑生产能力过剩而市场开拓能力较弱的制造商。这些制造商必须具备产品质量可靠、设备较为先进、人员素质较高、技术能力较强的条件。才能确保产品的信誉度。
（三）自有品牌产品类别的选择
不同属性的产品，消费者的消费心理不同，成功实施自有品牌战略的可能性也存在较大的差异。一般来说，具有以下属性的产品比较适合采用自有品牌战略：
1.技术含量不高的商品。技术含量不高的大众消费品，不需要特别的专业知识，消费者容易识别其真假好坏，如服装、食品、饮料和文具等。反之如电视机，消费者需要更多地依靠商标和生产企业的知名度、技术实力等间接地对商品品质进行判断。零售业自有品牌产品的发展实践证明，与家用电器等耐用消费品相比，食杂品实施自有品牌战略更容易获得成功。
2.单价较低的商品。对单价低的商品，消费者可在第一次购买后通过使用来决定是否再次购买，其风险较小，而对于单价高的商品，消费者的购买决策比较慎重，更重视技术、性能等影响因素。
3.购买频率较高的商品。商品的购买频率高，零售企业可以实行大量的开发订货，从而降低生产成本，保证自有品牌低价的实现；对消费者而言，他们对此类产品的忠诚度相对较低，容易背叛原有的品牌而接受新的品牌。
4.保质期短、保鲜程度高的商品。如食品、蔬菜、水产等保质类商品。零售商可以以良好的商誉做保证，利用渠道短的优势及时地把货真价实的商品提供给广大的消费者。
（四）自有品牌产品开发的实施方式选择
1.自有品牌产品开发的两种实施方式及评价。零售企业自有品牌战略有两种实施方式：一是自行生产；二是定制。自行生产自有品牌产品的商业企业必须具备从策划、设计到生产、销售和售后服务的一整套合理结构的人才贮备以及用于建造生产基地、购买设备和生产流通所需的足够资金，市场风险较大，仅适用于实力非常雄厚的个别大型零售企业。采取定制方式，零售商可以与产品质量高、无力投资品牌运作的制造商结成协作关系。零售商通过与制造商实现优势互补，规避自己投资生产的风险；制造商通过定制生产，实现生产的稳定发展，也是一种相对风险较小的选择。比较两种自有品牌的运作方式，定制方式更有利发挥商业企业和制造企业双方的优势，将成为实施自有品牌战略的主要方式。
2.“销售--制造”定制模式的实施研究。定制模式的实施，核心问题是建立零售商与制造商共同的价值链和利益共享机制，使双方都能在价值链中发挥自己的比较优势，达到共同价值增值的功能和效用。
（1）建立零售商与制造商交易的战略体系。零售商与制造商交易的战略体系的建立，直接关系到零售商与制造商的价值连接，也关系到两个系统能否顺利并存的问题。制造商应甘当配角，以零售商的利益为自己的主要利益。零售商与制造商应相互信任、共享信息，形成战略联盟团队，共享利益，共担风险。
（2）建立零售商与制造商连接的评估体系。零售商应建立对制造商的获利性评估指标体系，恰当的评估与制造商合作的可行性，这是定制模式实施的价值先导。制造商的制造成本、销售价格、实际盈利、信誉以及为制造商服务的服务成本都是重要的评估指标。
三、自有品牌策略的决策与实施
（一）自有品牌策略决策与实施的指导思想
1.品牌的核心是诚信与认同。消费者对自有品牌的认可程度是自有品牌产品达到理想销售效果的关键之一。仅凭主观意愿把产品贴上自己的标识，然后凭借自己的渠道优势把自有品牌的产品塞满货架并不能赢得消费者。因此，零售商必须以诚信赢得消费者的认同，以消费者为中心，利用渠道优势与消费者沟通，生产出符合消费者需求的自有品牌产品。
2.开发自有品牌产品的重点在于质量而并非低价。如果自有品牌产品缺乏特色，质量偏低，仅靠价格优势难以长期吸引消费者；随着消费者购买力的增加，部分消费者已经不认同低价产品，他们宁可为高质产品付出相应价值。高质溢价策略已成为开发自有品牌产品的一种新的流行趋势；自有品牌产品是一把双刃剑。任何一种自有品牌产品出了问题都会影响到其他商品的信誉，并直接影响到零售企业的商业信誉。因此，以质量取胜、争创名牌是实施自有品牌战略的正确选择。
（二）自有品牌的开发策略
零售企业可以根据企业的具体情况，采取不同的品牌开发策略：
1.以市场为中心的品牌开发。在竞争不断升级的现代社会，任何一个企业根本不可能获得整个市场，或者至少不能以同一方式吸引住所有的购买者。零售企业可以进行市场细分，把市场分割成为具有不同需求、性格或行为的购买群体，并针对每个购买者群体提供针对性的自有品牌产品。
2.以企业为中心的集中优势品牌开发。零售企业一般可支配的资源有限，只有集中并充分发挥企业的资源优势，才能在残酷竞争中立足发展。常用的集中策略有集中产品和集中专长等模式。
3.以社会公共优势为中心的品牌开发。零售企业可以借助其他事物、人员和组织良好的知名度、美誉度和信任度等，把这些优势合理的转移到自己的品牌身上，以便快速的促进销售。经常借助的资源有：公有资源、重大事件、知名人物等。如龙大集团凭借“龙口粉丝，龙大造”，顺理成章的把龙口粉丝的知名度、美誉度和忠诚度转移到龙大粉丝身上。
（三）自有品牌不能替代制造商品牌
发展自有品牌并不意味着排挤制造商品牌，自有品牌的产品也不是越多越好。制造商品牌会增加零售商对顾客的吸引力，当一个商店缺少著名制造商品牌时，消费者会丧失到该商店购物的兴趣；用一个商店名称涵盖多种类别商品，会导致品牌形象模糊。因此，确定自有品牌产品和制造商品牌产品之间的合理比例是开发自有品牌产品的核心问题。
总之，开发自有品牌产品能够将企业的品牌优势转化为利润优势。零售企业应抓住机遇，发展自有品牌产品，增强企业的核心竞争力，实现零售业的持续、快速增长。