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在当前时代，指望一个卓越的校长在学校实施英雄式的管理，幻想某个人振臂一呼就能改变学校状况的传统做法已经不断受到现代科学管理理念的挑战与质疑，“一个好校长就是一所好学校”的提法逐渐被人们淡化甚至抛弃。但是，另一方面，我们仍然不能忽视的是，校长在学校组织中仍旧起着极为重要的作用。一个好的校长，不仅要为学校的发展指明方向，掌好舵，而且还要围绕目标不断地调整策略与行动，最终推动目标得以贯彻落实。在这个过程中，校长常常不可能做到价值中立，校长也并非一个完成任务与展示管理技术的角色。事实上，校长在全部学校管理的过程中，始终扮演着一个伦理人的角色，时刻承担着一个道德示范者的责任，成为整个学校组织中他人的道德模范和效仿对象。受校长个人所持的价值观影响的校长的态度和行为方式对于学校组织共享的价值观形成具有不容忽视的影响。从这个意义上说，建设有道德的学校，首先呼唤伦理型的校长。
一、校长的伦理导向
在学校管理中，校长的伦理导向体现在，他通过决策、利益分配等重要活动，影响到人们对于善与恶、好和坏、优与差的区分和选择。一个校长，通过其管理理念、管理风格、管理方式，甚至日常行为、待人接物、人际交往等方方面面，在无需言传只用意会之间，向整个群体传达了什么是最重要的、什么是最好的、应该做什么、应该怎么样等丰富的信息。因此，校长的伦理导向，不是什么高深、神秘、遥远的概念，其实恰恰就体现在校长管理学校的一言一行之中。
比如，就不同的校长而言，在管理学校的过程中，有的校长强调科研，主张科研兴校，因而舍得在鼓励教师搞研究方面投资花力气；有的校长关注教学，认为教学质量和效果才是学校生存发展的根本，所以将大量的时间用在走进教室观察课堂上；有的校长看重社会资源，认为丰富的社会资源能够给学校带来不同的发展机遇和空间，因此花功夫进行对外沟通建设公共关系；有的校长看重教职员工的心理感受主观满意度，因而常常关心师生个人的家庭、生活等方面，用情感投入换取工作、学习的积极性……，等等。不同的校长秉持完全不同的管理理念，表现出丰富多彩的态度和风格。
甚至，即便就是相似的管理理念，落实到不同校长的管理行为和实践中，又会体现为完全不同的行为方式和选择。比如，同样是重视科研兴校，有些校长的做法是，在学校内部组织一批业务骨干、教学精英，结合各自日常教育教学中的困惑，发现问题、寻找原因、研究对策，再反过来运用到实际工作的改进中，谓之研究；有些校长则另辟蹊径，与知名学者权威专家建立联系，借助外脑为学校发展做诊断、提思路、出谋划策，甚至还著书立说、构建理念，谓之研究。总而言之，支配校长作出不同行为选择的，实质上是内在的伦理导向的不同。
如果一个校长在学校管理过程中，没有正确合理的伦理导向，或者伦理导向出现了严重的偏差，必然会带来管理工作中的决策失误或现实问题。即使短时间之内不会立即显现，也难以经受长期实践的检验。美国著名的教育管理学者萨乔万尼曾经总结领导为什么会失败，很重要的一个原因在于，“把领导视作行为而不是行动，视作心理学方面的因素而不是心灵方面的因素，视作与人有关的东西，而不是与理念有关的东西。”也就是“割裂了领导之手和领导之脑及领导之心的关系。”①或者用我们的话说，就是领导的伦理导向出现了偏差。由此带来的后果是，在管理实践中，陈旧的、片面的对于管理的理解大行其道，认为管理控制可以解决问题、提高效率，甚至控制变成了目的本身，结果却是，仅仅强调和追求把事情做正确，却牺牲了去做正确的事情。
体现在学校管理实践中，经常出现的现象是，制定规划取代了实际工作的改善；赢得教学大赛中的奖状奖杯代替了优秀的课堂教学实践；上级领导的表彰奖励代替了本校师生的真正感受。概而言之，形式代替了本质，过程代替了结果。受这种理念与价值观的影响，学校管理者总是被迫去做什么而不是主动决定去做，是不得不去贯彻、执行而不是发自内心去探究、引领。由此，学校的教育教学工作被割裂成为阶段性、临时性的。在不同的时期或阶段，校长和教师总是为不同的工作内容而手忙脚乱、疲于应付。正如在许多学校中经常发生的情况，艺术节快到了就忙艺术节，运动会要开始了就忙运动会，课堂教学比赛在即则所有人都扑在备课、上课上。做什么还是不做什么，应该做什么不应该什么，甚至同一件事情究竟怎么去做，不是一以贯之的价值理念在起作用，而是根据功利的标准、上级的要求、眼下的任务、一时的利益，不断地处于变动和更换之中。正是因为频繁的变动与更换，因为层出不穷的热点与口号、运动与变革，学校的许多工作变得失去了稳定性、持久性与连续性。
类似的情形在学校管理实践中绝非偶然与个别，研究性学习走走过程、素质教育搞搞形式、校本课程做做样子，等等诸如此类的现象，反映出来的不仅仅是学校管理实践中的短期行为与短期效应，更是校长的学校管理价值观的错位与管理伦理导向的模糊与摇摆不定，对于学校的长期发展缺乏稳定、清晰、深刻并持之以恒的伦理认识和价值定位。
二、伦理型校长的特征
那么，什么样的校长是一个成功的校长？什么样的校长是一个优秀的校长？关于校长的素质与形象，理论方面有着丰富的讨论和研究，实践领域也有不少典型的案例。有的校长才华横溢，有的校长知识渊博；有的校长思维敏锐，有的校长口若悬河；有的校长是教学专家，有的校长是社会活动家；有的校长喜欢学习研究，有的校长擅长经营管理……我们能够列出长长的一串关于成功校长的品质特征，却难以用一个简单的定义，明确地指出成功校长、优秀校长的全部素养。基于当前社会对校长素质的多而全、近乎完人、圣人一般的期待与要求，在此我们换一种简明而整合的思维，从伦理的视角重新思考校长的角色定位。我们认为，一个优秀的校长，在教育专家、社会活动家、经营家等专业技术方面的品质之外，更应该是一个伦理型的领导者，一个“道德领导”者。
关于道德领导，萨乔万尼的研究具有开创意义。领导的权威源于何方呢？萨乔万尼认为，教育管理者的领导活动以及校内其他人的领导活动的权威来源，是学校共同利益意识及对每个人的良好愿望、承诺与职责。也就是说，道德权威主要来源于教师在广泛享有共同价值、观念和理想时所产生的义务和责任。②在以道德领导的学校中，一种清晰的、共享的价值观和信仰变成了一个非正式标准在规范着人们的行为，从而形成一种以内化的感受和道德驱动为特征的团队精神。也就是以规范和价值观去代替直接的管理。在我们看来，所谓的道德领导，并不是要求领导做一个完人、圣人、道德典范，它正是要求一种对价值伦理的关注，一种对善的追求，一种管理中的伦理导向。它注重重构学校的共同愿景，注重信念、价值观、责任与义务，强调以协作、磋商的方式实施领导，从而向组织成员传达一种全新的管理理念。具体说来，一个伦理型的校长，大体表现为以下三个方面的特征。
（一）校长本人的道德特征
一个伦理型的校长，自身的道德修养水平如何极为关键。校长的道德特征对于学校的管理伦理具有不容忽视的影响。
试想一下，一个朝令夕改缺乏主见的校长、一个口是心非言不由衷的校长、一个贪图利益自我中心的校长、一个党同伐异拉帮结派的校长、一个嫉贤妒能压制人才的校长，非但绝不可能在学校中营造伦理的氛围与和谐的文化，反而会成为一个恶劣的样板，影响到学校中其他成员的道德行为选择，进而影响到整个组织的道德和学校管理的成效。因此，一个伦理型的校长，不仅需要自身具备良好的道德素养，能够在复杂的利益冲突和矛盾斗争中作出正确的道德判断，而且还需要在道德的判断和道德的行为之间表现出更高程度的一致性，从而成为整个人群的道德典范和行为标杆。一个有德而无才的校长至多让会让学校在原有的水平上停滞不前，难以取得更上一层楼的发展；而一个有才无德的校长则完全有可能将一所高水平的学校带入沉沦的深渊，历经数年艰苦奋斗不能恢复元气。德才能够兼备当然是理想的校长标准，但如果德与才好比鱼和熊掌不能兼得，必须二者选一的话，那么对于校长而言，道德特征一定应该比才能特征更具重要意义。
萨乔万尼在论及校长的领导角色转换时提出，“有价值的领导，最终还是那种以不同方式触动人们的领导：开掘他们的情感，呼唤他们的价值观念，回应他们连接他人的需要。”他认为这是一种“以道德为基础的领导”③。而事实上这样的领导是一种真正有号召力、领导力、影响力的领导。我们知道，依靠校长的职位和权力所产生的权威、依靠学校文本的管理制度所具有的约束力，能够对被管理者带来一定的制约和威慑，却无法对他们的内心产生真正的“触动”。因为，人的情感需要情感去开掘，价值观念需要价值观念去唤醒，道德行为需要道德行为去感染。而具备道德素质或品质的校长，已经不仅仅是一个职务意义上的校长，一个工具意义上的校长。从这个意义上说，一个自身具备道德特征的校长是成为伦理型校长的重要基础。
（二）校长为学校确立和描绘的共同愿景的道德特征
校长为学校所确立和描绘的共同愿景，其中包含或体现不同的价值观念体系。这个价值观念体系，一方面是校长的道德价值观的贯彻与落实，另一方面也体现了一所学校的组织伦理气氛。如果这个价值观念体系符合伦理精神与道德原则，也就是说校长的道德价值观被贯彻落实到学校发展的愿景构建和描绘之中，并且校长的价值观与学校的组织伦理价值观是一致的，那么这个价值观就比较容易取得学校员工的高度认同与积极追求，校长对于学校成员的影响就比较容易取得实效，并且长久保持。
以上海中学为例④。曾经有人问过上海中学的校长唐盛昌这样一个问题，“你觉得做一个好校长，最难的是什么？”唐校长的答案是，“有大局观”。他认为，为什么很多校长很难达到新的高度，原因正是在于缺少大局观。而所谓的大局观，指的就是能够根据学校自身的情况和社会发展的情况，抓住学校发展的主要矛盾，准确地作出判断，为学校指明前进的方向。或者说就是确立学校未来发展方向、阐述学校办学长远目标、描绘共同愿景的判断和决策能力。从唐盛昌校长 1988年接受当时处于发展低谷的上海中学，经过对这所百年老校把握大局、果断决策，经历重重障碍与阻力，最终带领上海中学再创辉煌的过程⑤，生动地向我们展示了，一个校长为学校所确立和描绘的共同愿景所能够产生的巨大力量。
如果校长为学校发展所确立的共同愿景，符合大多数人心目中的道德价值标准，那么就能够自然而然转化为群体中大多数人的内心的愿景，并继而转变成为实践中的强大力量和自觉的行为追求。反之，如果校长为学校确立的共同愿景违背了道德的原则、善的精神，那么即便依靠管理的强制推行和权力的硬性约束，能够取得学校成员表面的接受和形式上的照章执行，却无法真正走入其内心，成为每个人的愿景而不再仅仅是校长个人的愿景。而一个只能被校长个人宠爱却无法走进每个人的内心的“愿景”必定是孤独的、寂寞的、遭受遗弃而不被青睐的。这样的学校发展愿景应该从自身的道德合理性和价值正当性方面进行深刻的反思和重新调整，而不能反过来一味地责怪学校成员缺乏办学理念与远见卓识。因此，校长为学校所确立和描绘的共同愿景符合道德的特征，是成为伦理型校长的根本保证。
（三）校长的决策方式的道德特征
校长的决策方式的道德特征，也就是校长在学校管理中进行决策时的合道德性，或者叫道德决策。学校管理中各项结果的产生都是由决策产生的。学校中的道德行为或者不道德行为的产生也与各种符合道德的决策或者违背道德的决策有着密不可分的关系。
决策是否道德一方面指的是决策的结果，也就是学校管理中所形成的政策、制度、意见、办法等是否道德，另一方面指的是决策的过程，也就是如何形成和产生政策、制度、意见、办法等的程序是否道德。只有决策方案和决策过程都符合道德标准的学校管理决策，才是道德的学校管理应有的实践形态，才是伦理型的校长应当贯彻实施的决策行为。决策的结果和决策的过程是否道德，直接影响着校长作为学校管理者在学校成员心目中的道德形象。因此，校长的决策方式体现道德的特征，是影响伦理型校长的重要方面。
三、成为伦理型的校长
成为伦理型的校长，以下几个方面的策略值得尝试。
（一）确立清晰的道德行为目标与期望
在学校管理中，通过清晰而明确地确定和规范何谓道德的行为、何谓不道德的行为，能够减少道德问题的模糊性。特别在当前社会转型时期，价值标准不断趋向多元、个体的时代背景之下，许多道德和不道德的行为标准在人们心目中体现出模糊性和多元性。从校长的管理出发，对于道德问题确定清晰的标准和明确的处理方式，有利于在全校形成一种正确、明确的道德氛围和方向。比如讨论制定学校不同岗位的伦理守则，包括教师的教学伦理守则、管理人员的岗位伦理守则，甚至包括校长的伦理守则等等。这些守则确定的是某个岗位的工作的基本价值观，表达的是不同岗位人员应该遵守的道德规范。通过岗位伦理守则的制定，能够给不同的人员提供一个清晰明确的道德目标框架，在工作中应该怎么做，不应该怎么做，都有了具有的参照标准。通过长期明确的岗位伦理守则的约束，有利于模塑个人的价值观体系，使之同学校组织所倡导和追求的价值观体系保持一致。
在学校管理中，校长通过奖惩制度的建立、资源分配方案的提出等方式，将道德的标准融入到学校的组织目标和管理制度、决策方案之中，从而不断地向学校成员传递和强化学校的道德规范与标准，在学校中推广形成比较成熟完善的道德价值体系，最终影响到学校成员在日常教育教学中的道德行为选择。
（二）建立相应的机构对道德行为作出及时回应
对于发生在学校里的道德和不道德的行为作出及时的回应和反馈，也同样有助于减少道德标准的模糊性，提高学校成员的道德意识和道德行为选择的恰当性。
美国许多大型的组织专门设立了回应和反馈道德问题的特定机构，比如伦理委员会、伦理主管和道德电话热线等，这些机构为组织中有关道德的问题提供了一个沟通与反馈的渠道，从而使得员工在遇到同道德有关的问题时能够得到及时的帮助和有针对性的指导。这一做法对于学校具有启示意义。学校同样可以设立与伦理和道德有关的机构，关注并回应学校工作中一切同道德有关的问题和行为。或者在现有的某个机构或部门中增加道德管理方面的职能和责任，发现并回应道德价值观方面的实践性问题，提供指导和建议。
伦理机构的设立或机构伦理功能的增加，意味着学校领导重视伦理道德方面的问题，愿意在伦理道德问题上投入精力和帮助，也就意味着学校成员所作出的相应的伦理道德行为能够受到领导的关注和反馈。从而在某种意义上成为伦理道德行为的积极推动力量。对于道德行为的积极回应和反馈如同一种正强化，使得道德的行为在被不断地强化中定型、固化，成为行为者自觉自愿的行为选择模式。
（三）奖励道德的行为
在学校管理中，管理者通过各种成文或不成文的规则，对于符合道德的行为给予各种形式的奖励，同样有助于学校成员意识到道德行为的重要性，并自觉地追求和选择行为的道德。
具体来说，学校管理者根据学校所确立的清晰的道德行为目标与期望，结合相关机构的认定和回应，对于道德的行为作出形式多样的奖励。奖励既可以是正式的，比如物质的奖励，包括发放不同数额的奖金、提升高一级的职务以及授予荣誉称号等等；也可以是非正式的，比如来自领导的表扬和信任，专业发展的特殊机会，等等。与此相应，也可以对不道德的行为作出相应的惩罚，同样包括正式和非正式等严厉程度不同的惩罚方式。包括制定不同岗位的问责制度，对于违背道德原则的行为设立相应的责任机制等。通过对道德行为进行奖励，并对不道德行为进行惩罚，能够加深学校成员对于学校管理道德的认识，把学校所倡导的伦理价值观渗透到自己的日常教育教学工作中，逐步达成个人的伦理道德价值观同组织的伦理道德价值观的整合与一致。
（四）身体力行设立道德角色模型
学校领导无疑是学校全体成员道德行为的榜样。许多研究证明，领导的角色模型作用对于员工的行为具有重要影响，特别在道德价值观行为方面更是如此。社会学习理论中有一个观点，认为个人学习的方式之一就是，观察他人的行为和行为后果，继而在自己的行为选择中效仿。如果观察到的行为带来了好的结果，那么在与之相关的情境中，观察者就极有可能作出同样的行为。而最容易成为个体的观察对象的，恰恰是生活和工作环境中接触最多、影响最大的人。
社会学习理论的这一观点为领导行为影响员工的道德行为提供了理论支持。从这个意义上说，校长的行为无疑是学校成员观察的对象和模仿的标准。因此，校长不仅在上述确立道德标准、建立道德回应机构和奖励道德行为等方面影响到学校的伦理氛围建设和伦理价值标准形成，而且还要通过身体力行、以身作则来表达道德行为的参照标准。通过校长自身在学校管理过程中的行为范例，从而影响学校其他成员在教育教学行为中真正贯彻执行道德价值观。也就是说，学校领导通过角色模型的设定，不仅激活了其追随者的内心价值信念体系，而且一定程度上点燃了他们主动追求道德行为的激情，并树立了道德理想的鲜活范例与生动样板。
总之，新的管理和领导理论的发展呼唤着校长的领导观念和行为发生转变。以不仅合乎法律、制度，更合乎伦理的方式实施管理成为一种新的趋势。从伦理的角度关注学校管理，需要将伦理精神转化为一种学校管理本身的道德性，这种管理的道德性主要体现为学校管理活动本身所应该具有的道德方面的要求，是校长管理行为中的人性之律和善良之本，是伦理型校长进行管理活动所应遵循的最根本的活动准则。
注释：
①【美】托马斯·J·萨乔万尼著，冯大鸣译：《道德领导——抵及学校改善的核心》，上海教育出版社2002年版，第5页。
②【美】托马斯·J·萨乔万尼著，冯大鸣译：《道德领导——抵及学校改善的核心》，上海教育出版社2002年版，第40-41页。
③【美】托马斯·J·萨乔万尼著，冯大鸣译：《道德领导——抵及学校改善的核心》，上海教育出版社2002年版，第140页。
④张彦春、朱寅年主编：《16位教育家的智慧档案》，华东师范大学出版社2006年版，第250页。
⑤张彦春、朱寅年主编：《16位教育家的智慧档案》，华东师范大学出版社2006年版，第240-252页。