高层管理者认知与企业双元能力构建——基于浙江金信公司战略转型的案例研究，本文主要内容关键词为：浙江论文,管理者论文,认知论文,高层论文,案例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
JEL Classification:D83 L20 O31
一、问题提出
以计算机、信息和互联网技术的重大创新为代表的“第三次工业革命”正在推动制造业、服务业乃至整个社会发生重大变革，传统产业向现代产业转型升级的步伐日益加快(芮明杰，2012)。具有产业先见与创新能力的企业已经成为推动产业转型升级的重要内生动力之源。然而，现实中企业创新与变革的过程常常会面临一种两难困境：即在开发利用现有能力以提高当前运营效率的“挖掘性创新”(Exploitative Innovation)与构建全新能力以适应未来发展的“探索性创新”(Exploratory Innovation)之间左右为难。随着环境的日益复杂多变，企业平衡这些矛盾性目标的重要性日趋显现，同时具备“探索”与“挖掘”两种能力的“双元型”(Ambidexterity)企业很可能比那些仅具有其中单方面能力的企业获得更高的绩效(Tushman，O'Reilly，1996；张玉利，李乾文，2009；焦豪，2011)，并且更有可能实现其战略目标(O'Reilly，Tushman，2004)。这对于帮助企业更好地适应现代产业转型升级要求和促进可持续发展无疑将具有重要意义。
企业双元能力从狭义角度是指企业平衡探索性活动与挖掘性活动的能力(March，1991)，从广义角度则可以涵盖企业在同一时间执行差异化甚至是竞争性战略行动的能力(Simsek et al.，2009)，其本质是企业所具有的一种特殊动态能力(O'Reilly，Tushman，2008，2011；Jansen et al.，2009)，而这种动态能力必然与企业转型变革有着密不可分的联系(Helfat et al.，2007)。然而，以往传统的能力研究大多聚焦于企业集体层面，关注能力形成的经验机制有余，很大程度上忽视了能力形成的微观认知机理(邓少军，芮明杰，2009，2010；Gavetti，Levinthal，2000)。也就是说，企业双元能力的演化发展不仅取决于企业经验学习所形成的惯例与流程，而且还会受到企业成员特别是高层管理者认知的影响——认知构成了能力发展的“过滤器”，那些受到管理者关注并符合其认知模式的能力领域很可能会得到更多的发展，反之则容易被忽视。同时，管理者认知与企业双元能力的研究具有较高的情境依赖性：认知反映的是组织中的行动者对外部世界以及对行动与结果之间因果关系的态度与看法，和行动者的经历及所处环境密切相关，而在不同情境下企业所面临的双元困境也会有较大差异。因此，结合多样化情境研究高层管理者认知与企业双元能力构建的关系，对于全面、完整地解释能力演化过程并促进能力构建具有重要价值。有鉴于此，本文关注到当前中国企业转型升级过程中，平衡各种复杂与矛盾性因素以实现双元发展的要求正在不断提高，以及崇尚中庸之道与和谐平衡理念的传统文化特征对企业发展可能产生深刻影响，尝试以中国信托投资行业的先行者、曾被业界誉为“江南第一猛庄”的浙江金信公司战略转型为案例，研究高层管理者认知对企业双元能力构建与转型成效的影响机理。
二、理论命题
组织双元这一概念最早由Duncan(1976)提出，他认为组织要想获得长期成功，就必须考虑分别用于启动创新和执行创新的双重结构，这一观点为“结构型双元”(Structural Ambidexterity)的思想奠定了基础。Gibson and Birkinshaw(2004)则提出了“情境型双元”(Contextual Ambidexterity)的概念，认为企业应该建立一种管理绩效和关系支持的组织情境，通过系统、流程的设计和信念影响员工，让员工自行在探索与挖掘这类竞争性活动中做出选择，从而在整个业务单位范围内同时实现“一致性”(Alignment)与“适应性”(Adaptability)。在上述两种双元视角的基础上，Raisch and Birkinshaw(2008)进一步提出了“领导型双元”(Leadership-based Ambidexterity)的观点，认为高层管理者在企业双元能力构建过程中发挥着关键作用，其不仅为“结构型双元”与“情境型双元”提供了有力支持，而且高层管理团队的领导行为本身也构成了企业双元能力的重要来源。随着研究的深入，人们逐步认识到企业双元实质是企业所具有的一种特殊动态能力，是双元型企业调动、协调和整合那些“分别从事探索与挖掘任务的各个业务单位中分散而具有冲突性的”努力，进而分配或重新分配、结合或重新结合资源与资产的惯例和流程(Jansen et al.，2009)。由于以往企业能力相关研究较多地聚焦在集体层面的经验机制，因而进一步结合能力研究的微观认知视角将有助于更为全面、完整地把握企业双元能力的起源、激活与构建机理(邓少军，芮明杰，2010)。基于上述认识，本文发展了高层管理者认知影响企业双元能力构建与转型成效的若干理论命题并总结形成了初步的理论框架(如图1所示)。
1.结构型双元能力构建的认知机制：推动认知任务的区分与整合
结构型双元观点强调了将企业发展过程中所面临的矛盾性任务进行区分与整合的重要性：一方面，这种结构上的任务区分可以帮助双元型企业在商业机会涌现过程中，针对易变性需求或矛盾性需求保持多种不同的竞争力(Gilbert，2006)；另一方面，任务的整合又能够帮助企业将这些区分的矛盾性任务有机结合在企业内以保持其能力。上述两个方面是企业在结构上实现双元的两种缺一不可的互补性机制，二者的平衡与结合需要充分考虑企业所处的特定情境和任务特征差异，并需要引起管理者的持续关注(Raisch et al.，2009；Tushman et al.，2011)。据此，高层管理者认知很可能会在基于矛盾性任务区分与整合的结构型双元能力构建过程中发挥关键作用。具体表现在：
(1)高层管理者对任务区分与整合的必要性应有充分认识。高层管理者首先需要意识到将矛盾性任务区分与整合两种机制进行平衡与结合的必要性，如果其认知模式与关注焦点没有充分意识到这一点，那么结果很可能是过于强调其中一方而难以有效适应企业转型过程中平衡多种战略矛盾及复杂任务的高要求。
图1 理论框架
资料来源：作者研究绘制。
(2)高层管理团队自身实现认知任务的有效区分与整合是重要前提。这一点在Gilbert(2006)、Smith and Tushman(2005)的相关研究中已有体现，即高层管理团队内部往往需要首先做好认知任务的区分：一部分成员负责关注培育未来盈利能力的探索性业务领域；另一部分成员负责关注善用当前盈利能力的挖掘性业务领域，而高层管理团队中的关键管理者(如CEO)则应具备将这些区分的认知任务予以有效整合的认识与能力。
(3)高层管理者认知影响其对任务区分与整合的对象、时机及方式的判断与选择。高层管理者对于特定业务单位或团队能力的认知(分配给谁更合适)、区分与整合时机的判断(何时分配与何时整合)、基于管理情境与任务特征的认识(如何选择恰当的分配与整合方式)，将会在很大程度上决定任务区分与整合的对象、时机及方式选择，并最终影响企业转型中双元发展的成效。根据上述理论探讨，我们提出：
命题1：高层管理者推动认知任务的适时区分与有效整合将有助于企业双元能力的构建并促进企业转型成功。
2.情境型双元能力构建的认知机制：发展特定的集体共享认知模式
情境型双元观点强调企业可以不采用Duncan(1976)所提出的“二元结构”方式，而只是通过企业情境因素(如支持、信任、绩效管理)的设计，让员工依据自我判断在探索与挖掘这类竞争性活动中自行合理分配时间以构建企业双元能力(Gibson，Birkinshaw，2004)。这里的企业情境从广义上是指企业中促进个体行为形成的系统、流程和信念体系，包括了企业文化与组织氛围等，并且更为强调这些因素的结合以形成一个有机整体。据此我们认为，高层管理者推动企业形成特定的集体共享认知模式是情境型双元能力构建的关键驱动因素，这种集体共享认知模式实质上就是一种组织认同(Organizational Identity)。具体表现在：
(1)高层管理者对营造双元发展情境的充分重视与准确把握。企业转型通常伴随着企业文化、组织氛围以及体制机制的变革与转换，积极营造Gibson and Birkinshaw(2004)所强调的“支持、信任、遵守纪律、敢于担当”等双元发展情境很可能是确保转型顺利推进的重要途径。这就要求企业高层管理者能够敏锐意识到其重要性，并对如何营造该情境形成充分认识与准确判断。在此过程中，高层管理者自身所具有的认知模式、认知能力以及实时的认知过程无疑将会产生重要影响。
(2)高层管理团队形成双元发展共识是重要前提。高层管理团队内部很可能需要首先达成共识，然后再通过其战略引领、价值观引导、文化塑造与宣传、人员选聘与培训等措施，推动企业形成适合双元能力发展的组织情境。这有助于企业凝聚人心，鼓舞士气，有效克服转型过程中所遇到的矛盾、冲突及其他种种困难。
(3)高层管理者带动与影响组织成员调整认知状况。高层管理者还会通过社会互动与组织学习等方式影响与带动企业员工调整认知状况，包括培育其矛盾性思维、提升其认知判断能力与认知模式转换能力，进而促进整个企业形成有利于双元能力发展的集体共识与组织情境。这可以更好地帮助组织成员在企业转型所出现的各种复杂与竞争性活动中进行合理的时间与精力分配、适时而自如的认知与行为转换，无疑将有效提升企业对转型变革的适应力。根据上述理论探讨，我们提出：
命题2：高层管理者推动发展特定的集体共享认知模式将有助于企业双元能力的构建并促进企业转型成功。
3.领导型双元能力构建的认知机制：培育个体认知性双元能力
领导型双元观点强调高层管理者的关键性主导作用：一方面，高层管理者通过组织结构安排与情境营造对“结构型双元”与“情境型双元”给予了有力支持；另一方面，高层管理者的领导过程本身也构成了企业双元能力的一种重要来源(Raisch，Birkinshaw，2008；Tushman et al.，2011)。据此，我们认为领导型双元能力构建的微观认知基础是高层管理者个体所具有的“认知性双元能力”(Cognitive Ambidexterity)。在参考Sadler-Smith(2009)、Neck(2011)等人研究观点的基础上，本文将认知性双元能力界定为管理者的认知结构与认知过程中所表现的某些独特性能力特征，其能够帮助管理者妥善处理管理决策中面对的战略矛盾性问题，进而推动组织实现双元发展(如图2所示)。这种能力实质是一种动态管理能力，可以帮助企业在与竞争者处于相似环境条件下时实现管理决策的异质性优势(Adner，Helfat，2003)。具体表现在：
(1)认知结构维度特征的影响。认知柔性(或认知新颖性)(Cognitive Flexibility)可以帮助管理者根据环境变化要求，通过观察、处理和整合新信息来更新其心智模式并识别变革机会，进而以更为丰富和多样的方式认识与解释企业转型中的战略矛盾性问题，这将更有可能形成解决问题及有效推动转型的新颖方案。同时，认知柔性也预示着管理者能够在探索与挖掘这类竞争性活动中更为自如地进行思维与认知转换。而认知复杂性(或认知多样性)(Cognitive Complexity)则可以帮助管理者在认知结构中容纳并有效整合多样化、矛盾性信息(Nadkarni，Narayanan，2007)，也更有可能形成有助于企业双元能力发展及转型成功的决策方案。
图2 个体认知性双元能力的维度特征
资料来源：作者整理绘制。
(2)认知过程维度特征的影响。按照Pandza and Thorpe(2009)、Garud et al.(2010)的观点，创造性搜寻(Creative Search)强调通过路径创造的认知搜寻过程获取新知识和识别新的发展机会，再通过管理者认知上的战略性意义建构(Strategic Sense-making)过程持续解释与精炼知识和机会，从而在决策方案中最大程度上实现一致性与适应性相结合的双元发展。理性认知与感性认知的结合则强调，管理者的认知过程如果能将缜密分析或专注的理性认知与基于情感、直觉或习惯的感性认知方式相结合，将会有助于提升管理者的认知性双元能力(Hodgkinson，Healey，2011)。这是因为，单纯依赖前者虽然可以保持对环境变化的高度关注与警觉，增强企业在转型过程中的柔性适应能力，但也会面临认知过载或加重认知偏见；反之单纯依赖后者虽然可以提高认知效率和信息承载量，但容易形成认知惯性，难以适应企业创新与变革要求而导致转型失败。根据上述理论探讨，我们提出：
命题3：高层管理者培育个体认知性双元能力将有助于企业双元能力的构建并促进企业转型成功。
4.环境因素的影响
企业所处环境也会对其双元能力构建产生重要影响，企业决策者对环境事件及影响的认知与意义建构往往构成了其后续能力发展等决策的基础。当前，中国企业普遍面临转型升级的巨大压力，而宏观环境的“双变”(市场结构与制度快速变化)、“双强”(强市场与强政府)等特征很可能使企业推进双元发展以促进转型升级具有特殊的重要性(Luo，Rui，2009)。企业管理者将会面临日益复杂的环境挑战，以寻求在“探索与挖掘”、“稳定与适应”、“效率与柔性”、“短期利润与长期成长”等一系列矛盾困境中实现平衡与协调发展。此外，中国传统文化崇尚中庸之道与和谐平衡的理念很可能也会内化于企业管理者认知，从而在推动企业双元能力构建与转型升级过程中发挥重要影响。据此，我们提出：
命题4：企业所处环境中的制度、市场、文化等因素会作用于高层管理者认知，进而在企业双元能力构建与转型发展中产生重要影响。
三、研究方法
1.研究方法与过程
本文主要基于验证性案例研究的方法逻辑，尝试通过对特定案例的跨时间纵向跟踪研究来验证相关理论命题，在此基础上结合丰富的案例实践寻求进一步深化、改进及发展理论。选取的案例企业是浙江国贸集团金信资产经营有限公司(简称浙江金信公司)，该案例对于研究企业战略转型情境下的双元能力发展较为合适，主要理由是：①案例企业的战略转型过程清晰、阶段性明显，各阶段面临着明确的双元平衡发展目标，有助于对转型情境下的双元能力发展过程进行深入考察与研究；②案例企业的战略转型包含了民营企业到国有企业的转制以及后续国有企业的全面业务转型，能够为本土化情境研究提供更为丰富的企业转型实践；③研究团队对案例企业及其母公司浙江省国际贸易集团有限公司(简称浙江国贸集团)进行了长期跟踪研究，掌握了翔实的一手资料，有助于对案例进行深入剖析以产生更具价值的研究洞见。
案例研究的资料与信息主要来自于两方面：一是案例企业的高层管理者讲话、内部文件、网页资料等原始文档；二是2008年以来研究团队参与浙江国贸集团及浙江金信公司战略转型相关工作所进行的参观考察、会议研讨、文化建设相关活动以及对相关管理人员的访谈与日常交流。
案例研究的程序与过程如下：第一阶段(2008年5月至2010年7月)，研究团队参与浙江国贸集团的战略制定，在此基础上帮助集团确立了浙江金信公司的相关战略发展要求。第二阶段(2010年8月至2011年5月)，研究团队参与浙江金信公司战略制定，在获取了公司提供的相关原始资料后，于2010年8月至9月对公司副总级别高层管理者及部分骨干员工进行了逐一访谈，共计16人次，每次时间约1小时；2010年10月对浙江金信公司董事长及总经理分别进行了1次集中访谈，每次时间约2小时。第三阶段(2011年6月至今)，研究团队参与企业战略实施，帮助推进战略转型，在此期间，多次参与战略研讨会、与企业开展共同调研与合作研究、举办相关培训与讲座等，研究团队与公司高层管理者平均每一到两周有一次以上的互动交流，以便深入了解企业动态及高层管理者想法，并于2012年10月至2013年3月汇总从多种来源获取的信息对案例企业战略转型过程进行分析，验证理论框架的有效性，并尝试发展理论。
2.案例情况
浙江金信公司由原金信信托投资股份有限公司(民营企业，简称金信信托)实施派生分立后于2010年7月新设成立①，系国有独资企业浙江国贸集团的全资子公司，主要经营资产管理及相关的咨询与投资业务。公司前身是在业界被称为“江南第一猛庄”的金信信托，其因“违规经营和经营不善”于2005年被监管部门要求停业整顿，之后由浙江国贸集团进行重组。公司所实施的战略转型大致可分为两个阶段，各阶段所面临的主要“双元情境(矛盾或竞争性目标)”如表1所示。
(1)“平稳过渡与明确战略”阶段(2010年8月至2011年5月)。该阶段面临的主要背景及任务，一是要根据银监会对新信托公司重整复牌的要求，彻底解决金信信托原有股东、债务等遗留问题，平稳完成职工安置，确保稳定；二是公司还需要完成从民营企业到国有企业的体制、机制及观念的转变，成功融入到浙江国贸集团，使之能够更好地服务于集团的发展战略；三是原金信信托曾经取得过比较辉煌的业绩，是全国信托投资业改革与探索的先行者，在业界产生过较大影响，但企业发展中“过度冒进”所出现的违规问题以及多年的停业整顿也使得企业面临全面转型与重新创业的一系列挑战②。
(2)“战略实施与推进”阶段(2011年6月至今)。该阶段面临的主要背景与任务是匹配公司确立的新战略要求，包括新的战略定位、目标、愿景、主业方向等，按照新战略推动企业实施全面转型与适应，使之成长为“资产经营、服务金融、产业投资”三大业务协同互动的国内一流资产管理公司，并成为浙江国贸集团推动全面战略转型的重要业务创新平台与实施载体。
四、案例讨论
通过对案例企业战略转型过程的持续跟踪研究，我们识别了高层管理者认知、企业后续行动选择、双元能力表现与企业转型成效之间的逻辑联系(如图3所示)，并做如下讨论：
1.高层管理者认知影响结构型双元能力构建的过程
浙江金信公司针对转型各阶段所面临的双元情境，在一些重点领域采取了相对灵活的组织结构安排和人力资源配置，同时还特别重视并积极推动高层管理团队的任务分工与互动整合，这些举措与公司高层管理者的特定认识密不可分。根据如下讨论，前述命题1可以得到验证。
(1)重视并推动人力资源与组织结构的适时调整与动态匹配。在“平稳过渡与明确战略”阶段，公司需要妥善处置原金信信托的遗留问题，特别是分流员工的安置，同时还需要进一步明确未来新的发展战略与主业方向，使企业能够从临时过渡走向持续发展。公司高层管理者意识到：实现“稳定”与“适应”的平衡是该阶段面临的主要挑战，因此“解决遗留问题与谋求发展需要平行推进、双管齐下，处理完再发展不仅浪费时间，机会也会错失”。基于这些认识，企业通过广泛沟通充分了解员工诉求，采用优厚的条件妥善安置分流员工，确保稳定；同时又新设“服务金融”等部门吸纳竞争选留的原信托产品营销骨干，为未来业务转型储备人才。在“战略实施与推进”阶段，公司高层管理者认识到：处理好传统优势业务与新拓展业务的协调发展，以及新旧企业能力的融合是确保企业业务运作平稳过渡的关键.正如公司董事长所指出的“资产经营是现有业务，要抓好存量，首先要解决未来几年的生存问题；同时也要抓增量，主要是产业投资这块，要处理好战略性投资与财务性投资的关系，长短期结合……至于服务金融业务我们是有基础的，只要我们能够将传承与创新相结合，发挥身处浙江的地缘优势，形成特色，未来进入行业第一梯队是很有可能的”。为此，公司采用激活相关业务运作平台、新设有关职能部门及整合配置相应人员等方式，努力推动传统业务与新业务的运作体系根据转型需要互动融合发展。例如，重启原已设立但一直停业的“浙江金信理财服务中心有限公司”，推动“服务金融部”人员并入后逐步独立运作，充分激活并发挥原信托营销人才优势；公司还相继成立“战略研究部”、“审计风控部”等适应新业务的职能部门并积极筹备设立投资决策与薪酬绩效等专业委员会；此外，积极引进优秀人才充实新业务部门、采用外部咨询团队联合工作的灵活性结构安排，确保公司部门结构与人才配备适应该阶段业务与能力的转型要求。
图3 案例企业高层管理者认知、双元能力发展与转型成效之间的逻辑关系
注：图中①和②分别表示企业转型的两个阶段情况。
资料来源：作者研究绘制。
(2)重视并推动高层管理团队的任务分工与互动整合。浙江金信公司的高层管理团队成员分别来自地方政府重组工作组领导转任、原金信信托留任、浙江国贸集团下派，多元化的经历与背景使得企业十分重视高层管理团队成员在合理分工基础上的互动整合与优势互补。在“平稳过渡与明确战略”阶段，公司高层管理团队在“处置资产与业务层面遗留问题、解决职工安置、探索并确立新战略”方面既有合理的任务分工，同时又能经常相互支持，从而有效实现了“稳定”与“适应”的平衡。在“战略实施与推进”阶段，公司在战略层与执行层以及企业三大战略业务领域进行了任务分工负责，确保战略与执行的整合以及业务的互动融合发展，正如公司董事长所说“我主要把握好大的战略，总经理做好落实并整合执行层，具体业务方面几个副总都有明确的分工，公司几大业务也要打通，如服务金融可能是产业投资与资产经营业务的重要融资渠道，反过来这两大业务也将是为服务金融设计并提供金融产品的重要来源”。
2.高层管理者认知影响情境型双元能力构建的过程
浙江金信公司的高层管理者十分重视企业转型适应中组织氛围营造、文化建设与机制转换等工作，在公司内采用领导讲话、员工学习与研讨、企业文化活动、外部专家宣讲、制度建设等多种方式推动整个企业形成有助于转型适应的集体共识，并创造有利条件帮助员工转变认识后积极适应转型各阶段所面临的双元挑战。基于下述讨论，命题2也得到了验证。
(1)重视营造特定的组织氛围。在“平稳过渡与明确战略”阶段，公司着力营造“稳定与适应”和“学习与反思”的组织氛围，也就是一方面既要保持稳定以确保复牌成功，同时又要适应公司发展新要求；另一方面在强调反思原金信信托失败教训的同时，不忘总结传承其成功经验。例如，在“稳定与适应”方面，公司领导强调“当前要全力以赴确保新信托公司复牌成功，这是使命也是责任，大家都要服从这个大局，同时也要考虑自身的持续发展问题，未来怎么走……”；在“学习与反思”方面，公司几位领导都提到“原金信理念超前，人员素质高，敢想敢干，但后面风险控制失灵，老板一个人说了算，一有问题就扛不住，要汲取经验教训……国贸集团作为国有企业肯定要求不一样，比较讲程序……两方面优势要结合起来”。在“战略实施与推进”阶段，公司管理层则积极营造“学习领会及落实新战略”和“学习适应新业务要求”的组织氛围，为新战略的顺利实施奠定基础，也积极帮助员工尽快融入投资行业并适应新业务要求，正如一位公司领导所说“原来我看到一些员工(在转型中)不知道要干什么也很着急，现在也想通了，他们基础都不错，停业这么长时间毕竟会影响市场感觉，新战略与新业务的适应也有一个过程，是需要给他们一定的提升与成长时间的”。为此，公司领导多次组织针对新战略的员工大讨论，通过户外拓展及文化联谊活动培育人人争先、敢于担当和转型适应的良好氛围；同时积极创造条件推动组织学习，帮助员工尽快成长与适应，主要做法包括：公司领导带队赴上海复星集团、江苏高科技投资集团等业内标杆企业考察学习；安排主要领导分赴长江商学院、中欧商学院及复旦大学攻读EMBA；选送业务骨干到沪杭高校金融总裁班培训；鼓励新入职研究生参加金融投资行业相关论坛与会议以促其成长；与外部专家咨询团队开展共同调研与联合工作，实现“干中学”等。
(2)重视并推动企业文化建设与机制转换。在“平稳过渡与明确战略”阶段，公司领导多次强调企业文化与有关机制要传承原金信信托作为民营企业敢闯敢干、执行效率高、激励效果好的优势，同时又要承接与融入转变为国有企业后在程序健全、风险控制稳健等方面的要求，认为这是确保传承原有优势并成功融入浙江国贸集团的关键。在“战略实施与推进”阶段，公司领导则强调在传承原金信信托业务运作经验与优势的基础上，还需要积极构建适应投资行业及新业务要求的全新企业文化与运作机制，正如公司一位高层管理者所说“金信文化虽然有其不足，比如后期价值观的偏差、合规管理不足等，但也同时存在着很多精华，我们要去伪存真，延续并发扬其优良所在……此外，新业务所在的投资行业市场化程度高，企业文化、激励与运作机制等都要与之相适应。”
3.高层管理者认知影响领导型双元能力构建的过程
浙江金信公司还通过组织学习等方式培育与强化管理者和关键岗位员工在认知结构与认知过程中的某些特质，以增强其对环境机会及挑战的敏锐性和适应性。基于如下讨论，命题3也可以得到验证。
(1)培育认知柔性与复杂性并内化为企业能力。在“平稳过渡与明确战略”阶段，企业在寻求当前平稳过渡与适应未来发展等问题上面对着一系列矛盾和复杂局面，以董事长和总经理为代表的公司核心领导层对此有着比较准确的直觉判断和较好地处理应对复杂状况的心理认知准备，在研究探索公司新战略的过程中也表现出对战略机遇的高度敏感和正确判断。在“战略实施与推进”阶段，公司核心领导层同样表现出对业务领域新机会的远见卓识，如积极关注并推动企业有效把握温州金融改革试点的机遇、供应链金融与互联网金融等新兴领域的机会。这在一定程度上表明公司核心领导层具有良好的认知柔性与复杂性能力特质，正如公司总经理提到的“我原来在浙江国贸集团作为部门经理主要是关注一个点，现在到金信要负责一个面，需要把握全局，考虑更加复杂的情况，压力还是有的，我有心理准备”；他在公司学习研讨会上也多次强调“在投资行业一定要做有心人，这一点非常重要，要懂得时刻关注环境变化、把握机会，这就需要不断学习，积累丰富经验”。此外，公司核心领导层还积极推动企业建立相关流程与惯例(如开展组织学习、建立有关制度、联合外部市场化团队与力量、营造特定氛围等)以帮助员工培育认知适应能力，这就将其所具有的个体认知性双元能力扩展并内化成为整个企业所具有的动态能力。这些企业层面的流程与惯例反过来可以帮助管理者及员工克服认知惰性与惯性，确保转型中企业双元能力的持续更新与动态发展。
(2)强化认知过程的双元融合。公司高层管理者在思考企业转型各阶段所面临的关键问题时表现出其认知方面存在“创造性搜寻”与“战略性意义建构”、“理性”与“感性”的双元融合特征。在转型第一阶段研究探索公司未来新的发展战略过程中，公司董事长在战略研讨会上多次强调“金信未来战略定位与方向怎样确定，需要仔细谋划，业内一些标杆企业的成功经验值得关注与借鉴，大家要和咨询团队一道加强研究，集思广益，找到适合金信走的路”，其表达的核心思想就是要创造性地搜寻可能的战略选择路径，同时又要结合金信的实际情况对可能的选择进行精炼优化以形成最适合的战略方案。在通过研究团队细致的环境分析与理性思考意识到“宏观层面政策收紧，地方政府融资较难，潜在优质资产管理机会增大”的机遇后，公司董事长形象而又感性地将这些机会形容为“大家都没发现的一部好车，仅仅是轮胎坏了，我们要善于找到它并帮助换上新轮胎”。在转型第二阶段探索确立企业业务发展模式时，公司总经理也指出“供应链金融等领域究竟应该采用怎样的商业模式，需要大家与咨询团队一起多研究，探索出适合浙江与我们企业特点的模式”，这也是强调要创造性地搜寻可能的业务模式选择，再结合浙江环境及企业特点进行战略性意义建构以优选形成最适合的方案。公司董事长在评价企业业务方向选择时提到“服务金融业务原来还看不准，现在大家一起分析研究后看明白了……这其实就是一个渠道的概念，既是产品的渠道也是信息与人才的渠道”，这也充分体现了其理性分析与直觉感性认识相结合的认知过程特征。
4.环境因素的影响
案例公司高层管理者推动企业构建双元能力以适应转型发展的过程中，也受到一些特定的本土化环境因素影响。基于如下讨论，命题4也可以得到验证。
(1)市场化氛围与机制的融入有助于国有企业双元能力的构建。这主要表现在两个方面：一是国有企业固有的稳定导向与市场化创新氛围的结合有助于其双元能力的发展，而其前提与关键是企业高层管理者认知对“稳定”与“适应”等导向的同时认可与融合。就浙江金信公司案例来看，企业无论是在转型第一阶段追求复牌成功和转制中的平稳过渡，还是转型第二阶段在业务及业务能力方面寻求有效传承等方面都体现了国有企业较强的“求稳”导向。然而，难能可贵的是，公司能够在求稳的同时，不忘创新与适应的要求，这很大程度上可能与企业所处的行业与地域有关：一方面其处在竞争性、市场化程度较高的行业(如商贸流通、投资等)。这些行业受宏观形势影响较大且其市场格局正在发生快速变化，电子商务与信息化等趋势对投资行业中的企业也提出了更高的适应性要求，企业高层管理者如果不能在认识上做好应对变化及复杂局面的准备，将会越来越难以在行业中生存。为此，浙江金信公司的领导在多个场合都明确提出“一定要尽快融入投资行业，适应其市场化要求，在运作与激励机制方面进行充分接轨”。另一方面，公司处在浙江这一中国市场化程度较高的沿海省份，市场化氛围浓厚，国有企业高层管理者普遍都与民营企业家有着千丝万缕的官方与私人联系。例如，浙江金信公司为把握浙江本地相关产业发展中的机会，就多次联合市场化团队赴重点民营企业调研，积极探索优势互补及合作发展的可能性与双赢模式。竞争性行业与市场化地域所形成的氛围很可能会深刻影响国有企业高层管理者的认知，一定程度上有助于弥补其市场化动力不足的缺陷，提高其适应性。二是国有企业身份优势与市场化团队及机制的结合有助于其双元能力发展，其前提与关键是企业高层管理者认知对二者的同时认可与融合。就浙江金信公司案例来看，其在把握温州金融改革试点、义乌国际贸易综合改革试点等政策动态方面体现了国有企业所特有的信息与资源优势，但企业能够充分吸纳民营市场化团队和力量帮助把握机会则在很大程度上促成了其实现双元发展与转型成功。
(2)依托经验与直觉的中庸思维很可能构成了中国企业双元能力发展的重要认知驱动因素。与西方双元理论更多地强调逻辑与理性分析不同，中国企业高层管理者的双元思想大多根植于传统中庸文化长期潜移默化影响所形成的某些直觉与经验，其具有较大的主观性，但作用于决策的效率可能较高。参照杨中芳(2009)、Chen(2002)有关中庸思维的观点，我们从浙江金信公司战略转型案例中识别出一些对企业双元能力构建可能产生重要影响的中庸思维特征：一是“全局思维”，也即传统文化所强调的整体观，主要表现在公司高层管理者为确保新信托公司成功复牌所具有的大局意识、所进行的全局性思考以及为整合多个业务板块所进行的通盘考虑。二是“阴阳转换思维”，也即具有中国传统文化特征的辩证观，主要反映在公司高层管理者对企业转型发展中面临的“稳定与适应”、“传承与创新”、“存量与增量”、“当前生存与长期发展”、“战略性投资与财务性投资”等一系列矛盾性问题的认识方面。以“存量与增量”关系的认识为例③，案例公司的高层管理者普遍认为，“存量”是确保当前生存的前提与基础，必须“抓好”存量。同时直觉与经验也使其意识到“存量”很可能涉及太多错综复杂的小团体利益而难于调整，通过发展“增量”来带动与盘活“存量”，进而平衡好“存量”与“增量”之间协同互动、辩证统一的关系，可能是企业的必然选择，这在关系较为错综复杂的国有企业中推行改革将更为重要。三是“多元思维”，即强调从多个方面去思考问题，主要表现在高层管理者决策时的审时度势、多方权衡、换位思考等，以追求中庸之道所强调的“执中”(无过与不及)。案例公司的决策者在考虑企业战略转型方案、未来业务发展方向、如何实现与地方政府的双赢、如何处理与浙江国贸集团其他子公司的利益关系等方面都体现了这种思维特征。总体来看，上述三种主要的中庸思维特征大多源于公司高层管理者长期形成的直觉与经验，其最终目的是追求“和谐”与“恰到好处”，即达到个体所认为的某种理想状态。这些思想很可能是中国企业构建双元能力的独特认识基础与重要驱动力量。
五、结论与建议
通过对浙江金信公司战略转型中的能力发展过程所进行的案例研究，本文形成了高层管理者认知影响企业双元能力构建及转型成效的理论框架，主要结论包括：①企业高层管理者通过推动认知任务的区分与整合、发展特定的集体共享认知模式以及培育个体认知性双元能力将有助于企业分别构建结构型、情境型及领导型三种双元能力，这些能力对于企业战略转型的成功及可持续发展很可能会产生积极促进作用。具体到本文案例，高层管理者重视并推动组织结构及人力资源与企业转型需求的动态匹配、高层管理团队的任务分工与互动整合将有助于企业发展结构型双元能力；营造“稳定与适应”、“学习与反思”、“传承与创新”等相结合的组织氛围、文化与机制将有助于发展情境型双元能力；培育管理者的认知柔性与复杂性能力特征、推动其认知决策过程的双元融合等将有助于发展领导型双元能力。②制度、市场、文化等因素将作用于企业高层管理者认知，并进一步在企业双元能力构建与战略转型实施中产生调节性影响。就本文案例来看，我们发现，处在市场化程度较高地域及行业的国有企业高层管理者，在面对快速变化的外部环境挑战时，如果能够具备双元融合思维，将国有企业的优势与市场化氛围、机制及力量充分结合，将会有助于培育企业双元能力，这对于推动国有企业在面对新形势与新环境挑战时实现改革发展与创新适应具有重要意义。此外，基于传统中庸文化影响，依托个人直觉与经验所形成的“全局思维”、“阴阳转换思维”、“多元思维”等认识，很可能构成了中国企业双元能力发展的重要认知驱动因素，这说明东西方管理者在发展企业双元能力时很可能存在一些明显不同的认知基础。未来研究可以结合更为丰富的情境与多样化的研究方法，对中国企业高层管理者独特的认知特征及其对企业双元能力构建与转型变革的影响进行更为深入的探索。最后，基于上述结论我们还提出如下几点对于实践的建议：
1.培育企业双元能力以适应转型变革新要求
随着企业所处环境日益复杂多变，企业实施转型变革以适应新环境的需求将更为迫切，在此过程中面对的战略矛盾性问题也会不断增多。然而，转型变革并非是要对企业原有知识与专长进行全盘摒弃，更好的选择也许是努力在“一致性”(充分挖掘原有优势以提高运作效率)与“适应性”(探索与创新以适应持续发展新要求)中找到平衡与结合点。这就要求企业努力培育探索与挖掘兼具的双元能力。为此，企业高层管理者首先需要充分意识到构建该能力的重要性，在此基础上可以：①推动企业各层级及有关业务单位根据情境要求合理地进行认知任务分配：可以是一部分成员或业务单位重点关注当前生存，着重提高运作效率，另一部分成员或业务单位重点关注创新与适应，着眼于未来发展与长期竞争优势的培育；也可以是特定成员或业务单位在时间上交替或反复采用探索与挖掘两种认识导向。无论是上述的空间分割方案还是时间交替方案，都需要领导者做好整合，避免过于偏向其中之一而有碍双元发展。②通过战略引领、价值观引导、文化塑造与宣传、学习与培训等措施推动企业形成集体共享的特定认识氛围及组织认同，即支持与信任员工，使其能够根据企业需要、自身兴趣及能力条件在探索与挖掘等竞争性任务中进行合理地选择与适应。③通过人员选聘、组织学习、思维与心智训练着力培育领导者及核心骨干的认知性双元能力，这恰恰就是企业家精神的心智基础与认知特质。但是，企业也需要警惕随着时间推移导致企业家精神弱化的认知惯性与认知惰性问题，可以通过积极发展结构型双元与情境型双元来构建创新与适应导向的流程与惯例，再反过来帮助组织成员更新认知与能力，形成个人能力与组织能力互动促进的良好发展格局。此外，经常进行理性分析与直觉经验相结合的心智训练，也有助于在发挥中国企业管理者直觉经验优势的同时，克服其主观随意性缺陷，促进个体认知性双元能力的提升。
2.融合市场化机制与力量以推动国有企业改革及创新发展
本文案例的实践经验表明，处在竞争性行业的国有企业在适应复杂新环境的挑战(如供应链金融、互联网金融等新领域)时如能充分吸纳与融合市场化机制及力量，将会有助于其实现双元创新发展。为此，国有企业高层管理者首先需要认识到这种融合的重要性，在体制机制适应、管理与激励等方面尽可能尊重行业规则并积极与市场化要求接轨。在此基础上可以秉持开放性态度与有关市场化主体分工合作，探索建立柔性的市场化运作团队负责创新业务发展的可能性并妥善处理好其与公司原有团队的关系，使之充分发挥各自优势，实现让“专业的人做专业的事”。此外，对于政府相关主管部门来说，可以通过国有企业领导选聘、考核与激励等方面的创新，尽可能让那些具备认知性双元能力、具有开放合作意识、能够有效整合市场化力量的管理者配置到合适的领导岗位，以此推动企业改革与创新发展。
3.重视产业转型升级中微观企业主体的适应问题以确保平稳过渡
构建稳定与适应相平衡的双元能力，对于政府及有关企业顺利推动产业转型升级也具有重要借鉴价值：即不能为了迎合某种产业发展“潮流”而不顾实际，盲目向所谓现代产业(如战略性新兴产业)“跨越式”发展，其结果很可能是适应新产业要求的企业能力体系尚未形成，而原有的优势与能力则被严重侵蚀甚至彻底丧失。例如，目前很多地区发展光伏产业时就面临类似问题。因此，从传统产业向现代产业转型升级的过程中，政府需要做好引导，推动企业在尊重现状的基础上谋求双元发展，也就是既要努力识别、传承与发挥在现有产业领域中所具有且能够被延续的优势和能力，同时又要结合现代产业发展的趋势与新要求，积极培育新的增长点并构建新能力，在“一致性”与“适应性”中找寻合适的平衡点与结合点，通过提升产业中微观企业主体的双元能力，逐步实现从传统产业向现代产业的平稳过渡与持续健康发展。显然，这将是今后现代产业体系构建与发展之微观层面机理研究的一个重要方向。
①原金信信托实施派生分立后一分为二：一家为计划复牌的信托公司——浙商金汇信托股份有限公司，一家为资产经营公司——浙江国贸集团金信资产经营有限公司。浙江金信公司承接原金信信托除5亿元现金资产外的全部资产和负债及事权事项的处理。
②浙江国贸集团对浙江金信公司最初的定位是用以处置原金信信托的遗留问题，确保符合监管部门要求以帮助新信托公司成功复牌。如果企业完成该使命后无法找到合适的发展战略与主业方向，则很可能会被终结或并入集团其他子公司。
③“存量”一般是企业中对存量资产、现有业务、现有优势等的统称；“增量”一般是企业中对增量资产、拓展的业务、未来优势等的统称。