平衡计分卡的应用研究与分析———个基于平衡计分卡的战略执行案例，本文主要内容关键词为：计分卡论文,案例论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文案例是一个基于平衡计分卡的战略执行案例。案例的重点在于考察如何以平衡计分卡为基本工具，加以必要的改进和整合，运用科学的指标评价方法，以量化的思路实现战略的执行与评价。需要说明的是，本案例虽然是基于企业平衡计分卡的应用实践，但其中的具体数据为虚拟。
一、案例背景
S公司是一家股权结构多元化的大型电子产品制造企业，根据不同的产品线组建了事业部。随着行业竞争加剧，S公司感觉到了经营压力在增大；而公司的中高层管理人员战略意识还较为模糊，不知从何下手；此外，员工积极性和业务水平还有待提高。因此，2003年公司高层拟对公司进行业务流程重组，同时建立相应的公司和员工业绩考核体系，并将业绩与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。S公司还拟在2004年引进电子商务，同时与上游企业建立战略联盟关系。为此，S公司在2003年聘请某管理咨询公司作为顾问，帮助设计了一套平衡计分卡系统作为战略实施工具，并为战略的执行提供建议。
二、战略目标及指标体系的确定
S公司在公司层面、事业部和职能部门层面实施了平衡计分卡系统，各部门的计分卡的指标和公司总部的指标间建立起了勾稽关系。
S公司的战略目标分解成了财务、客户、内部流程和学习成长四个维度，并逐层分解成各个具体的指标体系，这样便于对不同层面进行更为细致的考察。每项指标的确定都经过了由主管副总裁、部门经理、专业技术人员和咨询顾问参与的充分讨论，在这一过程利用了战略图(Strategy Map)的技术，分析各单项指标与公司总体战略间的因果关系。最后，总共设立了18项关键绩效指标，其中包括了定量指标和定性指标，如表1所示：
三、数据收集
在建立平衡计分卡以后，需要收集的数据和信息不仅包括企业内部当期的及历史的资料，还包括有关的行业资料。原始数据来源包括以下几方面；(1)财务层面指标的有关数据来自于公司财务部门；(2)客户层面的数据主要来自于市场部门，其中客户满意度指标是聘请了独立的市场调研公司进行，由其调查后提供评估报告；(3)内部流程方面，主要数据来自于生产部门，其中技研费用率数据来自财务部门，技研项目成功率的数据来自于技研部门；(4)学习与成长方面，工作环境指数、员工满意度和员工能力指数三项指标均由公司人事行政部牵头负责，以问卷调查法的方式获得定性评价，并将其量化成指数的形式，而信息化水平指数由公司内部的专业人士及若干外聘专家组成的工作组评判得出。
在结合考虑了历史业绩、行业标杆和公司战略发展需要后，确定了指标的目标值(满意值)及不允许值，收集并确认了当期实际值。
四、指标特征分析与处理方法
指标之间的取值类型和度量单位不同，无法直接进行比较，需要根据不同的指标的类型及其度量的特性选择合适的计算方法，以解决指标的类型一致化和无量纲化问题。
1．分析各项指标的取值类型。有些指标我们希望取值越大越好，比如说利润、销售收入等，这种指标称之为极大型指标；有些指标取值越小越好，比如说成本、单位能耗等，这类指标是极小型指标；有些指标的取值是越居中越好，是居中型指标；而区间型指标是期望其取值落在某个区间内为最佳的指标。把不同类型指标都转化成极大型指标以方便比较就是指标类型的一致化。S公司18项关键绩效指标中，大部分为极大型指标，有少部分的极小型和区间型指标。
对极小型指标x，令
其中[q，Q]为指标x的最佳稳定区间，M、m分别为x的允许上、下限。
这样，这两类指标就均可转化为极大型指标了。
2．分析指标量纲特性。不同指标的度量单位的属性叫做量纲。不同指标间由于度量单位的不同而缺乏可比性，财务指标的量纲通常为货币单位或比率值，而非财务指标的量纲可能是天数、人次、台次、吨数等等。因此，需要把具有不同量纲的指标的实际值转变为指标的评价值，即数据的标准化、规范化，这个过程就是评价指标的无量纲化。无量纲化的方法有多种，本例中根据具体情况有选择地运用了功效系数法和综合指数法。功效系数法是指根据多目标规划原理，把所要评价的各项指标分别按各自标准，并根据各项指标的权数，通过功效函数转化为可度量的评价分数。其计算公式如下：
其中，M、m分别为指标X[,i]的满意值和不允许值，c、d均为已知正常数，一般取c=60，d=40，此时y[,i]∈[60，100]。
综合指数法是将各项指标的实际值与目标值或标准值相对比，计算出个体指数，根据各项指标的相应的权数计算综合评价指数，公式为：
五、单项指标数据处理过程
在指标特征分析的基础上计算得出各项指标对应的单项指标值。具体计算过程见表2：
其中：(1)营业利润率是一个极大型指标，对该项指标值的计算使用了简单的方法，即直接用当期实际值比上目标值计算得出。(2)人均创收指标的处理方法与营业利润率指标相同。(3)现金周转期用天数表示，越短越好，因此是一个极小型指标，运用公式1处理后，是用目标值比上当期实际值计算单项指标值。(4)经济增加值(EVA)的计算运用了简化的方式：EVA=净利润-股东资金成本。其中，净利润的调整项目只有技研费用和战略投资等很少几项；而股东资金成本则等于股东权益乘以银行一年期贷款的市场利率。该指标的指标特性和单项指标值的计算方法与营业利润率指标相同。(5)客户满意度是一个极大型指标，其单项指标值的计算选择了功效系数法进行指标的无量纲化，其中，两个系数的c、d分别为0.6和0.4，不允许值为90％，目标值和不允许值的差为8％。指标无量纲化的一个原则是：应选择能尽量体现被评价对象之间差异的无量纲化方法。对于公司来说，客户满意度指标几个百分点的差距就意味着相当大的业绩差异，而且低于一定水平是不能容忍的。如果仍采用简单的当期实际值比上目标值的方法，就会出现以下情况：两种差异相当大的业绩表现却得分相近；或是本来只应得到一个“不及格”的分数的业绩表现，却得到了一个“良好”甚至“优秀”的分数。例如，在本例中，如果还采用比值法，当客户满意度的实际值是98％时，那么得分为1；当客户满意度实际值下降到90％时(仅仅是勉强合格)，得分还可以达到0.92；若下降到88％(对公司而言完全不能接受这样的业绩表现)，得分还有0.9。功效系数法较好地解决了这个问题，能够拉开被评价对象的档次。(6)投诉率和客户满意度指标一样采用了功效系数法，但不同之处在于投诉率是一个极小型指标，先用公式2处理，功效系数法的计算公式因而变成了用不允许值(0.15％)与当期实际值之差除以不允许值和目标值之差，再乘以系数。(7)大客户数处理方法与客户满意度相同，不允许值为8。(8)及时交货率处理方法与客户满意度相同，不允许值为90％。(9)生产周转时间处理方法与现金周转期相同。(10)次品率处理方法与投诉率度相同，不允许值为每百万1000件。(11)一次产出成功率处理方法与客户满意度相同，不允许值为95％。(12)生产能力利用率处理方法与客户满意度相同，不允许值为75％。(13)技研项目成功率处理方法与客户满意度相同，不允许值为70％。(14)技研费用率是技术开发与研究费用占总销售收入的比例，公司认为该比例过高会影响盈利水平，过低使公司的技术水平和发展后劲不足，因此希望稳定在5%-6％的区间内，允许上限为8％，允许下限为3%。作为区间型指标，运用了公式3，当实际值落在期望区间内时，指标值为1。(15)信息化水平指数处理方法与客户满意度相同，不允许值为120。(16)工作环境指数处理方法与客户满意度相同，不允许值为100。(17)员工满意度处理方法与客户满意度相同，不允许值为80%。(18)员工能力指数处理方法与客户满意度相同，不允许值为110。
六、确认指标权重，计算总分
定量评价方法有多种，其最终目标都是要构造一个评价函数。本例中评价函数的构造是运用了综合指数法，此法易于理解和操作，和平衡计分卡的逻辑思路也很吻合。
首先是区分各指标的相对重要性，即确定权数。指标权数的确定本身也有很多方法，大致都可以归为主观赋权法和客观赋权法两类。在实际业务中，应用最广的还是主观赋权法，即利用专家的知识和经验来确定权数。S公司通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重，第一个层次是指财务、客户、内部流程及学习成长这四个维度，第二个层次是相应的关键绩效指标。
权重确定后，根据单项指标的分值和权重计算第一层次四个维度各自的指标值，将四个方面指标的分值加权汇总，就得到该企业的平衡计分卡的总分值。计算过程见表3：
其中，财务得分为0.793，客户得分为0.771，内部流程得分为0.887，学习与成长得分为1.043，总分为0.836。在S公司的管理信息系统中，任何一项指标得分在0.8以上是“绿灯安全区”，低于0.8，就将进入“黄灯注意区”；低于0.6就进入了“红灯警告区”。
七、业绩分析评价
本案例中的平衡计分卡体系可以从不同角度对S公司的战略执行情况进行分析评价，平衡计分卡中各项指标的得分值及总分值表明了实际业绩和目标之间差异程度，从而反映了战略的执行力度。首先，可以根据各层次指标的得分情况分析出影响年度战略目标实现的主要因素。在本例中，显然财务和客户维度是影响企业整体战略目标实现的主要因素，可以结合关键绩效指标和其他更多的相关信息分析其业绩表现不佳的原因，是目标的设置太高，还是实施过程中出现问题。其次，公司各个事业部均建立了自己的平衡计分卡，把各事业部的总分值和公司的平衡计分卡的总分值放在一起比较，可以直观清楚地看出各事业部的战略执行情况。也可以把任一项指标(维度指标或关键绩效指标)的得分放在一起比较，把总分或者是任一项指标的年度得分值放在一起，也可以很容易地看出战略执行情况在年度间的差异。
八、案例总结和述评
此案例已不局限于业绩评价，而是延伸到了战略实施和控制的执行全过程，这是由于企业的运作本来就是一个不间断的动态过程。S公司的以平衡计分卡为基础工具的这套体系的特点和优势可以从以下几方面加以归纳总结。
1．业绩评价的战略性、全面性和平衡性。从业绩评价方面看，以平衡计分卡为基础的这套战略业绩评价体系比传统的以财务业绩评价为主的体系具备更强的战略性、全面性和平衡性。对战略目标和关键绩效指标的明确以及它们之间的因果关系的探讨，实质上是一个促进公司战略及战略实现路径在组织内深入人心的过程，解决了“战略意识模糊，不知从何下手”的问题；多层次、全方位地对企业业绩进行评价，平衡计分卡的四个层次和18个关键绩效指标描述了企业经营的所有主要方面，指标体系合理，指标数量适中；本例中虽然财务和客户层面都落入到了“黄灯注意”区内，但由于内部流程和学习与成长方面的良好表现(学习成长与内部流程对客户和财务的影响是具有滞后性的)，总分值仍然在正常范围内，这恰恰是“平衡性”的体现。
2．评价与控制相结合，强调战略的执行。此案例中的业绩评价是对战略实施情况的评价，不仅如此，这套系统还起到了控制的作用，在其整个的构建、修改和使用过程中强调了战略的执行。所有的单项指标、维度指标及总分的目标值都是1，超过0.8就是安全，低于0.8就会“黄灯注意”，0.6以下就会“红灯警戒”，这样战略的执行情况可以及时且一目了然地观察到，不仅起到评价的作用，还起到了监控的作用。以往的业绩评价都是纯粹的事后控制手段，但是本案例中，借助于先进的管理信息系统，关键指标的数据都可以每月或每季度得到，这样，在很大程度上对战略的实施过程实现了事中控制。一旦在某个环节上出现了问题，管理人员可以及时得到警告，并采取措施，极大地有利于战略的执行，这也正是平衡计分卡作为战略实施工具的优点的体现。
3．注意对管理工具的改进与整合。S公司在管理咨询公司的帮助下，较好地根据自身的实际情况对有关的管理工具做了必要的改进和整合。对平衡计分卡的一个批评是，平衡计分卡并没有给出具体“计分”的办法，即无法对各项指标进行定量的综合评价，而本案例中将多元指标综合评价方法与平衡计分卡结合起来，改善了平衡计分卡的可操作性。S公司应用了EVA指标，有利于把管理人员的注意力引导到股东价值最大化上来，但同时把EVA指标的计算方法做了简化处理，使得EVA更容易被管理人员所理解，实用性更强。本案例的目的并不是要创造一个全新的理论工具或系统模型，而是希望探讨改进的途径和整合的方式：把平衡计分卡作为基本的分析平台，将EVA及其改进指标嵌入财务业绩指标体系中，以标杆法确定目标值，通过战略预算分配组织资源，运用科学的综合评价方法，以量化管理的思路对企业战略业绩进行评价。
4．评价方法科学合理。管理工具如果不和适当的评价方法相结合，就不能得到一定的评价结果。从评价方法上看，本案例强调了量化评价的思路，对指标的类型及指标的特性分析较好，根据不同指标的类型和特性选用了不同的无量纲化方法，使计分更为合理。以往认为学习与成长层面比较难用定量指标考核，本案例中S公司将有关的定性评价量化成指数形式，较好地解决了这一问题。