不确定环境下企业战略变革主导逻辑新范式，本文主要内容关键词为：范式论文,不确定论文,企业战略论文,主导论文,逻辑论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1006-480X（2004）11-0060-08
一、问题的提出
在以信息技术为核心的知识经济浪潮冲击下，全球范围内正在引发一场深刻的经济与社会的结构性变革，由此带来价值的转移与范式的改变。许多企业将战略上的“求变”与“应变”视为不确定环境下企业拯救危机、“做大做强”和谋求“永续发展”的重要生存法则。而围绕企业是否该变以及该怎样变，即战略变革的“源”与“内在逻辑”问题，既有来自环境等客观因素的作用力，也有来自企业领导者认知等主观因素的主导力，而存在于战略变革表面之下的“根本”问题，即“变革主导逻辑”，才是企业战略变革问题的核心与关键所在，它隐含了一种对变革的基本观念、思维方式与逻辑范式的思考。对“战略变革主导逻辑范式”的研究，长期以来成为学者们关注的焦点。国外早期的研究者们所提出的“先应式”（Proactive）与“后应式”（Reactive）两种范式，正受到来自环境的严峻挑战。适应环境复杂性、动态性与不确定性的战略变革新范式呼之欲出。对此，本文在对战略变革主导逻辑范式相关概念与总体思维诠释与界定基础上，提出了“战略变革主导逻辑范式的分析框架”。
二、战略变革主导逻辑范式分析框架缘由
1.战略变革主导逻辑释义
美国哲学家Kuhn于1994年将“范式”的概念带进科学的世界后，Barker（1994）随之将“范式”概念扩展到更广的领域，目前已被广泛地用来描述一种广义的模型、一种框架、一种思维方式或是一种理解现实的体系。“逻辑”（Logic）与“架构”、“世界观”与“思维方式”等概念相似，是一套基本且一贯的原则，不仅涵盖人们的思考与认知，同时也是一种“隐喻”。早在1986年Prahalad ＆ Bettis在对有关企业领导者认知的研究中，提出管理的“主导逻辑”（Dominant Logic）概念。如今企业的主导逻辑作为一组想法和世界观，成为完成目标或做决策的管理工具。“变革”作为事物的运动过程，即从一事物在时空中的起始状态，发展、转换和改变到事物的另一时空的状态。“变革主导逻辑”成为事先存在于一个认识系统，有如一组图像或认知地图，该逻辑主导着变革的启动、内容及方式的选择。所谓企业的“战略变革主导逻辑”是指，“企业对战略变革议题所持的深层基本假定。它提供一种‘认知地图’，该‘认知地图’持续地主导着企业有意无意地依照本身的假定，理解与认知呈现于企业内外的因素和现象，并主导企业做出战略变革过程中的各项重大决策及其决策的实施”。“战略变革主导逻辑”又可看成是一种内涵与经验世界之下的思维发展轨迹，这种思维轨迹影响并牵动着企业的未来。由于战略是配置资源占据有利位置的整体谋划，往往涉及企业的全局与长远，关系资源的大量利用，重大而不可逆转（Robert M.Grant，1998）。不论是对变革逻辑还是战略变革主导逻辑的探讨常常为理论界与企业界所忽略，但这并不能否认从某种意义上说，与企业成败息息相关的战略的变革问题，其主导战略变革的逻辑思维对变革成功及未来企业发展所具有长远而深刻的意义。尤其是在知识经济时代来临的今天，对于一个成功而有效的变革而言，战略变革主导逻辑更应是一个格外重要而不容忽视的课题。企业在进行战略变革前，如果能够通过审视所持的变革逻辑，透过变革逻辑的分析与反思，将可以协助企业界定隐藏在表象之下的变革主体、内容与过程等议题，促使其发现与创造新的解决方法，毫无疑问，将有助于提高战略变革的有效性与成功率。
“战略变革主导逻辑”主导着变革的产生、变革的本质及其变革的实施。基于“战略变革主导逻辑”所强调的决策过程中“认识因素”的重要性，尤其是企业领导者的信念、价值观或对环境的理解与诠释。思维范式决定着行为范式，而行为范式对思维方式给予反作用。从该逻辑在变革过程中的角色看，“战略变革主导逻辑”决定着变革的本质，指导并决定着变革决策与实施过程；而通过实施又反馈于“战略变革主导逻辑”，使其通过学习加以修正。二者形成双向互动关系，有助于企业的战略变革朝着良性的方向推进（图1所示）。
图1 战略变革主导逻辑在变革过程中的角色
2.战略变革主导逻辑范式思维路径与分析架构
传统的思维方式将企业看成一个封闭系统，过去看待企业倾向于以孤立、片面的个体思维的方式，企业起初的战略变革是一种根据企业内部意愿组织管理与进行变革的“由内到外的哲学”；随着企业为一开放系统达成共识之后，战略变革主张采用适应外部环境挑战与机会的“由外而内的哲学”。然而，尤其是对具有不确定性与复杂动态性经营环境背景的企业而言，前两种变革逻辑已不适应竞争的要求。鉴于国外早期研究者们对于企业变革决策作用力来源的“决定论”（Determinism）与“意志论”（Voluntarism）之说的争论不休，就企业战略变革决策的作用力问题，笔者认为应兼收并蓄，采用“内外结合的哲学”，以“系统思维”与“整合观念”辩证地加以看待。我国古代哲学思想所强调“天人合一、主客相融”，已从自然与人的层面上，透视出一种有机性与动态性协调配合的整体与系统思维逻辑。笔者从《易经》中所谓的“三才”构成整体系统，即“天”、“地”、“人”得到启示，企业战略变革应基于“系统思维”与“整合观念”，是一种整体与个体、宏观与微观、客观驱动力与主观意愿相互作用的关系。战略成功的本质是“战略适应性”。“适应环境”、“适应资源”与“适应组织”成为衡量成功战略的三项标准（伊丹敬之，1992）。笔者认为，在不确定性环境下，环境对战略的要求更高，战略适应被赋予了更多的内涵并寄予更高的期望，具有更多的灵活性、匹配性与动态性特征。在企业战略变革过程中，除应考虑“天”这个外部环境客观时空状况外，还应考虑“地”这个企业本身条件与“人”这个领导者主观认知与价值取向，即“战略适应”要适应环境、适应企业、适应领导者认知、适应使命与愿景。
企业战略变革是一种管理意志同环境作用的“协同产出”和“共化”结果，这种“共化”隐含企业既能自主地从事战略选择，也同样受制于其自身所参与创造的环境“天择”的作用，这种“协同”与“共化”从而决定了战略变革的有效性。这里企业战略变革的动因来自环境和企业的“客观决定力”，以及来自领导者及使命或愿景的、具有选择力或能动作用的“主观意志力”。因此，战略变革主导逻辑、方式与行为选择，是一种“系统思维”与“整合观念”，由客观因素决定与主观因素主导双方力量较量与共同作用的结果；既可能是企业“天与地”的作用，也可能是“人”的“自我反射”效应。
企业基于“系统思维”与“整合观念”，由客观决定与主观意志的共同作用，形成战略变革主导逻辑范式。对此，这里针对不确定环境下设计出一套“战略变革主导逻辑范式矩阵”分析架构（如图2所示）。纵横两轴构成矩阵，由“领导者认知”与“使命或愿景”这两个主观因素构成横轴；由“环境”与“企业”这两个客观因素构成纵轴。横轴由领导者认知及使命或愿景所驱动的变革主动性强弱表示，根据时间和主动性（态度）体现企业对变革的愿望、认识变革的必要性与发挥主观能动性，反映了企业对机会战略洞察力及认知态度；纵轴由环境与企业所揭示的企业竞争优势/劣势与机会的利用/威胁的规避大小，体现企业资源和能力上对变革的支撑与变革的可能性大小，反映客观因素的作用力及企业的适应能力与应变能力的大小。在纵横坐标的主客观因素作用下，可按照市场机会客观出现的先后顺序与领导者对机会/威胁主观认知与洞察态度与水平的先后顺序，构成“战略先应式”、“战略因应式”、“战略后应式”与“战略反应式”四种变革逻辑范式。其中“战略先应式”和“战略因应式”着眼于竞争未来的、主动式的变革，是以“时间”为基础的战略路径变革，是一种非危机事件触动的变革；而“战略后应式”和“战略反应式”是着眼于竞争现在，被动式的变革，是以“事件”为基础的战略路径变革，往往是由现实或潜在的危机事件所触发的变革。这里就变革的启动而言，“战略先应式”和“战略因应式”属于一种“自愿导向”，是为了预先适应环境变化的需求，由内部主导的变革，在本质上属“自我主导”的“主观导向”；而“战略后应式”和“战略反应式”是一种“客观导向”，变革的发生只是反映环境变化的需求。
图2 战略变革主导逻辑范式矩阵
三、诠释战略变革主导逻辑新范式
1.“战略先应式”变革主导逻辑范式
位于“战略变革主导逻辑范式矩阵”第1象限的企业，其变革逻辑范式属于“战略先应式”，即主动性强、优势/机会多。该逻辑范式是一种相当主动的、前瞻性的，是企业在环境改变之前，主动领导变革、创造未来的领导型战略变革主导逻辑范式。往往是行业领导者所为，为保持持续的竞争优势和领先地位，企业领导者为抓住未来的机会，未雨绸缪，洞察环境变化，企业在竞争优势与利用市场机会方面都有上佳的表现，启动变革的发动机，主动引发战略变革，创造新事业机会。
“战略先应式”逻辑范式的特点为：①抢占先机。它是一种先入为主、先发制人、高度能动型的、高战略柔性的逻辑范式。通过设立竞争规则并使之在业内标准化、制度化而成为其他竞争对手为取得成功而竞相仿效的榜样，引导消费者和竞争者行为，成为行业的主导者。②关注战略定位。战略变革可能是重新审视事业领域与经营范围，通过创新，建立新的事业领域与发展天地。③使命或愿景导向。愿景在创新变革中发挥了导向作用，因为对未来的洞察是由使命与愿景所招致。④获取核心能力。企业战略的变革可以围绕企业核心竞争力的培育和更新来展开。其不足之处在于：一是风险较大。竞争环境瞬息万变，任何一个小小的战略决策失误都有可能造成始料未及的损失，“失之毫厘，谬之千里”。二是变革阻力较大。这种变革往往是在企业处于顺境时领导者的“先知先觉”与提前性的变革作为，由于大多数企业员工尚未预期或认知变革的必要性而会不安与不适，引起反对的声浪，致使变革交易成本高升。尽管风险较大，但对于行业领先者与挑战者而言，为保持与提升竞争地位，愿意为此付出努力，能动地应对环境，通过主动的、不断的尝试与试错、不断学习的过程中，最终确立企业的战略发展方向。
战略变革的“战略先应式”逻辑范式对企业经营业绩和竞争力的提升至关重要，该范式通常是行业领导者或挑战事者所为。Hamel，C.＆ Prahalad，C·K.（1994）指出：未来对于一个公司来说，仅变小、变好和变快是不够的，虽然这些也很重要，但它还必须能够做到从根本上重新构想自己的形象，重新建立自己的核心战略，彻底改造自己的产业，改变战略并使其与众不同。领先企业要保持持续的战略优势，构建明天的竞争优势必须超越现实，关注未来的市场与顾客，进行变革，重新建立核心战略，重新界定经营范围。着眼于创造未来的机会份额，就意味着企业必须采取一系列战略导向，如改变传统产业的游戏规则，重新划定产业间的界线，甚至像微软公司一样创建全新的产业。
“战略先应式”逻辑范式是一种面向未来的，向传统假设挑战、运用直觉、想像力等思考方法，对企业领导者战略素质与能力要求高。因为企业要具超视距雷达似的远见卓识，并通过自己的判断与洞察划定和探索路线，你的目标不单是注意竞争对手的产品和程序并加以模仿，而是对明天的商机及如何利用这些商机形成自己独特的理解与看法。但“领跑”比“赶超”更富有挑战性和意义，因为让别人为自己开拓道路的公司绝不会领先到达未来。因而，领先企业要创造明天的竞争优势需要更多的勇气、胆量、智慧，甚至战略上的直觉与洞察力。尽管科学的分析很重要，但战略的魅力在于欣赏领导者在战略设计的洞察力与直觉和创造性独特发挥。“成功战略的关键是洞察力。成功的战略不是严格分析的结果，而是一个具有创造性、自觉的整体思想过程”（James Martin，1995）。企业在不确定的环境中采用“战略先应式”，发挥想像力，创造独特风格，就会增加领先的机率，远离平庸与落后。有远见的企业家不仅应了解与掌握环境的趋势，而且还必须更进一步采取前瞻性的做法，开创与主宰未来，凭借着核心资源与能力的掌握，积极参与决定未来产业的游戏规则。
2.“战略反应式”变革主导逻辑范式
位于战略变革主导逻辑范式矩阵第Ⅱ象限的企业，其逻辑范式属于“战略反应式”，即主动性弱而优势/机会多。该逻辑范式是一种随波逐流、随机应变、被动反应的保守型的战略变革主导逻辑范式。在潜在的生存与发展威胁存在时，企业将不得不正视来自企业内外的变革动因的挑战，并对这些变因做出相应的反应。如可能是竞争挑起价格战，或开发出有竞争力的新产品；也可能是顺应政策法律的新规定推出新颖的服务项目，满足消费者的潜在需求。
该逻辑范式的特点是：①随波逐流与被动反应。单纯对现有市场出现的机会与威胁，随领先者或挑战者进行有限的模仿和跟随式的战略变革，尽其可能快速反应。②规避风险与有限反应。在原来的本业或相近的产业范围内，选择对企业本身最有把握的且风险最小的领域和方向，进行有限的战略变革。采用该范式的多是行业追随者所为，随行业领先者被动地实施反应式的战略。由于企业本身的资源优势与机会利好，能够随机应变，快速反应与跟进，甚至可能后来居上。该逻辑范式的不足之处在于：一是保守而被动。领导者的态度保守而被动，求稳怕乱，满足于短暂竞争优势和经营业绩，忽视使命或愿景在战略中的导向作用，是一种诱发式的变革。通常在企业原战略发生故障，经营业绩非但不能取得增长，还有衰落的威胁时；或发现已经存在的、有形的、可感觉到的危机时，为保持现有经营业绩，才会仓促应战，启动变革，驱利避害，转危为安。二是战略滞后性。领导者通常满足于现状，基于“适应现在”的思维，被动地随着环境的变化而改变战略，使企业疲于应付，战略的滞后性有可能贻误战机，对企业发展造成不利的影响。
“战略反应式”作为一种保守型范式，在发现市场机会与威胁显现时，靠良好的资源基础，随机应变、快速反应。从“方正科技公司”的发展看，公司自被方正集团控股以来，通过战略变革，对公司的经营范围重新进行定位，主营转向以PC硬件及相关产品的制造及销售为主，1999年，其主营业务收入同比增长高达555.68％。“方正电脑”获得了“中国名牌”和“产品免检”的荣誉称号，连续5年名列国内PC市场前两位、排名亚太十强。2000年，在以互联网为基础的网络经济热潮之时，方正也不甘示弱，随机应变，快速反应，构筑以“高科技和信息产业为核心内容产业链”，以实现由PC厂商向Internet接入设备供应商的战略转变。在互联网泡沫破裂、全球IT产业滑坡时，鉴于中国持续高速发展的电子通信产品生产已经成为PCB行业高速发展的重要保障，方正又积极探索适应新形势，将战略重新定位于“做一个集软硬件于一体的接入设备和方案提供商以及服务供应商，并进入发展迅速的PCB（印刷电路版）产业”，实施纵向一体化战略，营造未来的生存空间。
3.“战略后应式”变革主导逻辑范式
位于战略变革主导逻辑范式矩阵第Ⅲ象限的企业，其逻辑范式属于“战略后应式”，即主动性弱、优势/机会差。该逻辑范式是一种相当被动的、无奈的、为挽回败局、扭转乾坤的危机型战略变革主导逻辑范式。“战略后应式”是一种后应式的变革，可以说是被企业内外部环境与组织条件的改变而诱发的战略变革。
该逻辑范式的特点为：①危机触发。常听到“穷则变，变则通”，这种因面临明显的经营危机，而激发出来的变革。该变革多由危机或特殊事件所触发，是一种典型的被迫的、后应式的、危机式的、竞争劣势变革或转型。②内部变革阻力小。由于组织内部对危机的存在有共识，所遭遇到的抗争较少。③变革成本高。由于变革的空间与时间所限，可能会因外在环境严峻而使成效甚微，往往必须付出大的代价才能有所作为。采用该逻辑的企业往往走在环境与行业的后端，过时的战略不得不使在发生企业经营困难时，而采取的一种“亡羊补牢”的变革范式。如IBM这个曾在20世纪80年代初期被人们认为是全世界最优秀公司的“蓝色巨人”，由于对市场机会认识的问题，公司在1994年发生严重亏损，市值损失了250亿美元，被喻为“股市的毒药”，不得不在之后进行战略后应式的重大战略变革。
“战略后应式”作为一种危机型范式，是一种突变式、救火式的变革。“实达电脑集团”在2000年实施的变革是一种典型的“战略后应式”变革逻辑范式。1998年的变革并没有为公司的发展带来生机，反而使公司2000年发生严重亏损，变革以失败而告终。面对变革结果给公司带来的强烈阵痛，反思其在市场需求持续向好、主要竞争对手业绩大幅度提高的市场环境中却出现严重亏损的局面，为此，公司在2000年启动“战略后应式”变革逻辑，着手实施了一系列结构与经营模式的转型式变革，以扭转被动局面。公司强调突出主业、巩固传统产品的领先地位，稳健经营，加强管理，并重新确立“母子公司制”的管理构架和销售模式。经过两年来的变革努力，经营业绩出现了转机。传统终端产品全年销量突破10万台，创历史新高，市场占有率达40％以上。
4.“战略因应式”变革主导逻辑范式
位于战略变革主导逻辑范式矩阵第Ⅳ象限的企业，其变革逻辑范式属于“战略因应式”，即主动性强、优势/机会少。该逻辑范式是一种主动适应、未雨绸缪、笨鸟先飞的竞争型战略变革主导逻辑范式。采用“战略因应式”逻辑的这类企业，能够在竞争优势与利用机会能力方面差的情况下，扬长避短、因势利导地主动适应未来。
该逻辑范式的突出特点是求胜心切、能动性强。强烈的求胜心促使企业在充分考虑外部威胁和机会与认真审视企业自身资源和能力优劣基础上，因势利导，寻求将来战略与企业内外的协调一致性与适应性。这种范式企业试图杠杆利用企业资源，运用战略分析方法和技术，通过预测未来变化趋势和竞争者行为，尽可能正确合理地制定与变革企业战略，提前做好准备，积极主动地进行创新型的战略改进，试图增加新形式的价值，以期在未来的竞争中，改善企业资源，占据有利的市场位置。该范式的优点是：①变滞时决策为即时决策，偶然决策为经常决策，被动决策为主动决策，大大提高了适应性和灵活度。②确立了使命或愿景在战略中的地位。使命或愿景成为企业的灵魂，强烈的进取心，促使企业战略发挥管理未来不确定性的能动作用，在试图杠杆利用企业资源的情况下，确立未来的生存空间。③突出战略变革的绩效性。该范式注重的是建立在预测基础上的战略对公司绩效的影响，依循的是“感知-试验或尝试-学习”发展与变革路径。这里的学习主要指外部学习，即指企业利用内外部环境积极主动地创新、改进。该逻辑范式的不足在于：变革的动机、行为与企业资源能力的不协调会引发较大的风险。由于该范式的精髓是随环境和竞争对手的改变而主动进行战略变革，若变革得过于频繁并与资源和能力的非对称性，会加大经营的风险，并使企业战略的稳定性和连续性受到影响。该逻辑范式对学习能力强的企业有较好的适用性。不确定性环境中较强的学习能力与竞争意识，使企业通过学习能够掌握关于环境变化和竞争对手的有效信息，在对企业自身情况把握准确基础上，有助于削减不确定性影响，为其“可预测性”前提服务。
四、结论与建议
“战略变革主导逻辑范式分析框架”以“系统思维”与“整合观点”为指导，突破了决策单一因果式的思维方式，反映了企业战略变革主客观因素对变革的认知与能动作用强弱，隐含了客观因素的“决定作用力”与主观因素的“意志能动性”两种力量相互较量的结果。四种范式各自有其特点和适用性，本身并无明显的优劣之分，企业要根据自身情况和外部环境的要求，以权变的观点，在分析企业战略变革过程中各因果关系与问题症结基础上，选择企业所适合的变革逻辑方向。尽管如此，企业应培育和强化战略变革的机制，提高对战略变革的适应性与反应能力，这不仅是企业战略变革主导逻辑范式自身进化的方向，也是当前不确定性环境特征对企业战略变革实践的现实要求。对此，企业应审时度势，正视挑战，采取恰当的战略变革逻辑，实为成功变革的关键。
1.正视不确定性现实，确立战略变革基调
基于不确定的环境而求得生存与发展，企业必须在充分洞察外部环境与审视自身实力的基础上确立变革基调，以通过战略变革形成自身的差异化和独特性。①平衡与动态的基调。既动态又平衡，是企业战略生态学的核心和灵魂。在不确定的环境中，企业战略不可能一成不变，而应该是处于貌似不平衡的“动态平衡”之中。平衡是相对的、暂时的、动态的，不平衡现象是常态，而平衡现象则是非常态。企业为了应付不确定性，必须在与环境保持自然平衡的同时，通过有效的战略调整与持续的创新，谋求企业持续发展。②适应与超越的基调。战略适应性是战略成功的本质。企业战略变革既要适应和促进企业自身本体自然的发展，又要适应和促进企业体外自然的发展。同时，企业还要超越自身与环境，杠杆利用企业的资源与能力，超越现实的环境束缚，通过“战略先应”变革逻辑范式，不断淘汰与自我更新，追求卓越，力争成为行业游戏规则的制定者。战略与环境的关系既是互适的，又是互促的，企业的战略变革就是在适应与超越之间为企业的发展创造出张力。③柔性与刚性的基调。在一个愈来愈不确定的环境，既要具有柔性，充满活力，积极应变，先于竞争对手发现机遇的能力，预测竞争对手的行为和反应的能力，运用这种洞察力去引导顾客需求和超越竞争者的能力；而与此同时，也要保持刚性，审时度势，沉着应对，冷静察看与分析环境的走向与变化，摆脱短期的机会诱惑，关注长远、全局与重大变化，朝着追求的目标不断努力。④传统与现代的基调。战略变革的实质是一种辩证的否定或所谓的“扬弃”，即在继承原有战略优势的基础上拓展新的战略优势。企业必须发现和开发市场先机，通过自我变革与创新破坏现有市场状态，构建一系列新的竞争优势，从而整合为基于企业整体发展的持续竞争优势。⑤主动与被动的基调。在市场竞争中，有的企业通过战略变革能让企业掌握自己的命运，主动塑造企业未来，主导行业与企业战略变革；也有的企业的战略变革仅仅是对环境变化做出被动地反应。前者掌握主动，但具有较大的风险；而后者处于被动，但风险相对较小，如果能够对显现的市场机会做到快速反应，也可以后来居上，变被动为主动。
2.突破传统束缚，构筑新型变革思维路径
当今不确定性的环境中，战略变革的实质通常蕴涵了一种辩证否定的内涵，是对人们过去思维惯性的“扬弃”和“颠覆”基础上的一种战略创新，是在继承原有战略优势的基础上拓展新的战略优势。为此，要求企业领导者，“现在”要随“未来”而变，以全新的变革思维路径去经营企业的现在与未来，创造未来的全新思维范式。传统的企业战略制定和变革的基本思维路径往往是着眼于实现企业战略目标，基于对未来准确的预见，而将重点放在选择一个具有吸引力的市场，占据独有的战略位置，并制定一整套相应的战略与策略等。而在不确定性的、速度致胜和时基竞争的时代，传统思维路径将因竞争压力而发生改变。变革基本思维路径，无需在准备与制定战略方案中耗费更多的时间，在确立变革基调的情况下，更强调战略应变能力。“边缘竞争理论”强调战略的5个基本要素：即兴发挥、互适应、再造、实践及时间节奏（Shona L.Brown，Kathleen M.Eisenhardt，1998）。为此，企业尤其是所处行业高速变化而难以预测的企业，战略应变能力是竞争致胜的关键。企业在于利用变革的动态本质，捕捉无序平衡的边缘，使企业在无序和有序之间，保持微妙的平衡状态，促使企业在激烈竞争中取胜。
3.立足企业实际，恰当选择战略变革主导逻辑范式
企业首先需对四种范式的“战略适应”的理解与认识，在此基础上基于企业实际情况，选择与确定战略变革主导逻辑范式。四种范式的区分集中表现在企业与环境的关系上：采用“战略后应式”变革的企业是被动地应对环境，企业处于被动的地位，环境的影响与作用力强；“战略先应式”变革的企业是主动地应对环境，企业处于主动的地位，企业意志的能动性强；“战略反应式”与“战略因应式”变革的企业与环境的关系具有“状态依存型”，企业地位属于被动与主动之间。各范式所隐含的企业与环境的关系，主要取决于企业使命与愿景的状态及企业领导者所具有的企业家精神与战略素质与能力的高低。从企业战略适应的态度看，“战略先应式”与“战略因应式”是一种主动、积极的适应，关注未来的“机会份额”，为竞争未来而抢占先机，有较强的战略洞察力，掌握先动的优势；而“战略反应式”与“战略后应式”是一种被动、消极而保守的适应，对机会与威胁的滞后性认识，满足于现状，关注与追逐现有的“市场份额”。尤其对于“战略后应式”，因对机会认识的严重滞后性使经营出现困境，而导致的被迫进行战略变革。积极适应式变革较之被动适应式变革有更多的主动性，有取得较好绩效的可能性。由于现实中可能会出现为获取竞争优势所需的变革范式与企业能力能够支撑的变革范式的不对称性。因而，企业在领导者能动作用下选择变革主导逻辑范式的同时，也要注意结合企业竞争优势状况及利用机会与回避威胁的水平，抉择企业战略变革的逻辑范式。若企业实力足以支持“战略先应式”，那么它自然能实施另外三个较低层次的变革；反之则可能产生上述的不对称性。
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