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中图分类号：G302；C931.3文献标识码：A
信息技术革命使世界经济向主要依靠智力的知识经济转变，知识经济时代占主导地位的是知识员工。现代管理大师彼得·德鲁克指出，知识是今天唯一影响深远的资源。传统生产要素——土地、劳动和资本虽没有消失，但已经变成第二位。正因为知识如此重要，作为知识载体的知识员工则必须得到企业的足够重视。当你询问总裁们，什么是制约企业发展的最主要因素时，十个中有九个人的答案将是“如何发现高素质的员工”[1]。
1 知识员工的涵义和价值
关于知识员工的涵义存在着多种多样的解释，其中较有代表性的阐述有以下几种。彼得·德鲁克（P.Drucker）认为，知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”[2]。弗朗西斯·赫瑞比（F.Horibe）指出“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值”[3]。安盛咨询公司也提出了知识型员工的定义，他们认为“知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员工主要包括以下人员：专业人士；具有深度专业技能的辅助型专业人员；中高级经理”[4]。而比尔·盖茨（B.Gates）则认为，在信息经济中的大部分“知识员工”，是在Windows上工作，多把时间花在用微软的文字处理软件Word阅读与撰写文件、仔细研读Excel电子表格，或者是参加用PowerPoint演示的会议[5]。
综上所述，可以总结出知识员工的一些特点：从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事体力劳动；善于思考问题，思想有一定的深度；会把自己的见解讲出来或写成文章公开发表。概括地讲，知识员工是追求自主性、创新性、个性化和多样化的员工群体。
知识员工具有很强的创新能力，能帮助企业在激烈竞争的市场环境中赢得优势，而且对企业而言，他的能力可以是非常稀缺、无法替代的。然而，知识员工的能力要在企业里发挥完全的作用还必须依靠一个重要的因素，即员工的忠诚。一个简单的公式可以说明该问题。
知识员工价值=稀缺性×忠诚度。
知识员工的价值实际上就是企业的智力资本，包括企业所拥有的版权、研究成果、运作良好的数据库、品牌形象等。它的创造过程很大程度上依赖于知识员工的专业判断、主动性和创意等。从公式中可以看出，一个忠诚度很高但不具备稀缺性的员工对于企业的发展所能发挥的作用是有限的；而一个具有极高稀缺性但不忠诚的员工对企业的发展则可能会造成负面影响。例如泄漏企业核心技术、战略投资方向等商业秘密。即使不发生品德方面的问题，这些流动性很强的知识员工也会因为不断离开企业，造成企业人才流失和智力资本的贬值。
2 管理知识员工的四分图模型
2.1 衡量知识员工的两个维度
知识员工不同类型的确定可以通过两个维度加以判断，一个维度是稀缺性，另一个维度是忠诚度。两者结合就构成了不同类型的知识员工。针对不同类型的员工应当采取不同的管理方式，这可以使管理者更加有效地分配自己的精力，集中力量去关注那些企业非常需要但忠诚度不高的知识员工，同时充分激发出企业稀缺且忠诚度高的核心知识员工的潜能。
（1）稀缺性维度：反映知识员工所拥有的专业知识和业务技能，对于企业而言是否具有很强的独一无二性和不可替代性。一旦这样的员工离开企业，将关系到企业能否顺利的生存和发展，并在一个较短时间内找到合适的替代人选，不管这些替代者是内部培养还是外部招聘。如果这种寻找所付出的代价很大，甚至根本就不存在替代者，说明这类知识员工的知识和技能对于这个企业而言就非常稀缺，对这些员工就应当更加关注。对于知识员工稀缺性的判断至少应包括三个方面的内容：①能力指数，主要是指知识员工驾御专业知识和业务技能的水平的高低；②替代可能，主要是指知识员工离去后，替代该空留位置的人选多少和替代者愿意接替该职位的愿望高低等；③找寻代价，找到合适的替代者所付出的时间、精力和相应的金钱，以及这个过程中所丧失的市场机会、培训费用和学习成本，等等。
（2）忠诚度维度：是指知识员工抵御外部诱惑，愿意在本企业长久工作的意愿的高低。忠诚度高的员工，在企业中做事的意愿和动机将非常强烈，他们能主动地工作，不需要太多的外部控制，他们主要靠内部动机激励自己努力工作，以回报企业给自己提供的安全感和成就感。对于忠诚度高低的判断可以从三个方面入手：①目标认可，将企业的发展目标当成自身目标的愿望的高低，以及对企业目标和个人目标之间冲突的看法；②努力程度，主要是指从事相应工作的积极性、热情和责任心，以及对完成工作所付出时间和精力的态度；③跳槽意愿，包括是否有过离开企业的想法，以及为此所做的准备和付出的努力等。
2.2 知识员工的四分图
根据知识员工稀缺性高低和忠诚度高氏的不同，可以将知识员工分为四种类型。
（1）核心型知识员工，是指稀缺性很高，同时忠诚度也很高的知识员工。他们的知识和能力对于企业非常重要，他们是企业发展的重要人力资源，由于他们忠于企业，因此对他们的管理并不是管理者最头疼的事，管理者应将他们视为企业发展的核心力量，并依靠他们来壮大企业。
（2）紧密型知识员工，是指稀缺性较低，但忠诚度很高的知识员工。他们的知识和能力对于企业而言重要性一般，他们的离职不会给企业发展带来重大威胁，当然由于他们忠于企业，管理者应将他们视为企业发展的重要力量，紧密地团结他们并不断提供发展各自能力的机会，以逐步将他们培养成企业的核心型知识员工。
（3）边缘型知识员工，是指稀缺性较低，同时忠诚度也不高的知识员工。对于这些员工，由于他们的离职并不会给企业的发展带来很大危害，企业完全有能力迅速补充这些知识员工。企业的管理者没有必要在他们身上花费太大的精力，只要将他们作为企业发展的边缘人员对待就可以了，这是管理者不必太重视的一部分员工。
图1 知识员工的四分图模型
（4）孤岛型知识员工，是指稀缺性很高，但忠诚度较低的知识员工。他们拥有特殊的知识和技能，但他们的自身发展目标和企业的整体发展目标常常是有矛盾的，而且很难协调一致。他们如同企业中的孤岛，在水面上傲视一切，却不愿和企业水乳交融，存在强烈的跳槽之心。一旦时机成熟就义无返顾地离去，给企业的顺利发展带来重大损失。留住这类知识员工的心是企业人力资源管理的关键，管理者应对他们非常关注，从培养忠诚度入手，将大部分时间和精力倾注在孤岛型知识员工的身上。
2.3 管理知识员工的四种方式
（1）放权式，针对核心型知识员工的一种管理方式。由于这类员工具有较高的自信心、能力和愿望来承担相应的工作责任，知道做些什么，并且能从企业的整体发展角度思考应该怎样做。因此管理者对这类员工在一切事务上都应抱有充分的信任和信心，积极采纳他们的意见，更多地鼓励上下级之间以及同级之间的沟通，鼓励核心型员工自己作出决策。管理者可以采取授权的方式，赋予核心型知识员工自主决策和行动的权力，只起一定程度监督作用。在具体工作实践中，对他们提供极少的指导或支持，使他们能充分展示自己的才华和挖掘自身的潜能。
（2）指导式，针对紧密型知识员工的一种管理方式。这类员工能从企业角度思考应该做什么和怎样做，但对具体如何行动缺乏效率高的方式，他们的能力有限，也不是企业稀缺的，完成的工作对企业而言往往是一般性的。但紧密型知识员工的心理成熟度高，非常愿意为企业而努力工作。因此管理者对他们要有一定的信任和信心，采取奖赏和处罚并用的激励方式，向下属授予一定的决策权，但自己仍掌握着较强的控制权。管理者应以双向沟通信息的方式说服紧密型员工接受他所决定的有一定难度的工作任务和效率更高的工作方法，并加以适当的指导，同时从心理上肯定他们的工作意愿和热情以及对企业的高度忠诚。
（3）专权式，针对边缘型知识员工的一种管理方式。这类知识员工对企业没有太大的好感，也不忠诚，工作不会特别努力，在企业中的地位往往是一般的，处理的工作对企业而言也不会特别重要，而且他们的离职很容易获得相应的补充。边缘型知识员工在发展比较顺利的企业中的数量是不会太多的，对待这类员工管理者应当相对专制一些，决策权由自己牢牢掌握，对这类员工不能太信任，激励他们工作的手段主要是做错了采取惩罚的方式，信息交流采取自上而下的单向沟通方式，并责令他们执行相应的工作任务。
（4）关注式，针对孤岛型知识员工的一种管理方式。这类员工的工作成熟度高，心理成熟度低，把工作岗位当作临时性的心理较严重，随时准备着离开企业。管理者应对他们保持相当大但并不完全的信任，主要采取奖赏的方式来激励他们努力工作，沟通方式是上下双向的，在制定总体决策和主要决策时，允许孤岛型知识员工对具体问题作出决策，并在某些情况下进行协商。管理者应该通过悉心倾听的方式与他们进行充分的信息交流，关注他们的期望和对企业的看法，支持他们按自己的想法发挥其工作能力，而不给予过多的指导和约束，并不断通过种种可行方式提高他们的忠诚度，逐步扭转他们将企业当成跳板的心理。
3 知识员工忠诚度的培养
知识员工稀缺性主要是由外部因素决定的，作为一个企业要想改变之有一定的难度，而知识员工的忠诚度则主要是企业内部的事，管理者是可以通过各种措施加以培养并不断提升的。这就使得知识员工忠诚度的培养显得更加重要，那么，作为企业应在培育员工忠诚度，尤其在改善孤岛型知识员工的忠诚度上做哪些工作呢？这里提出一些建议供参考。
（1）培养强烈企业使命感。使命驱动成功，使命宣言是非常有力的工具，使命能把每个知识员工聚集到一起并激励他们向使命推进，提高知识员工的忠诚度。成功的企业具有使命感，能使大家都能明白；我们的事业是什么？我们所从事的工作是为了什么？当你把企业比喻为船，并告知员工“这就是你的船”时，这些词实际是空洞没有意义的，除非你让他相信确实应当把自己的命运系在这艘船上，并且愿意为此而付出毕生的精力[6]。强生公司是一个非常好的例子。它的使命是“为了摇篮（For the Cradle）”。近100年来，所有员工都理解公司的使命和价值观。所以，他们遇到泰诺胶囊被人下毒的“泰诺危机”时，没有倒下。使命价值观帮助他们渡过了危机。
（2）设置适当挑战性工作。与一般员工相比，知识员工更在意自身价值的实现，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。他们更热衷于具有挑战性的工作，当他们认为一项工作任务完成的可能性是0.5时，即当估计有50％成功的机会时，他们的绩效最高。他们不喜欢偶然性高的赌博，因为从偶然的成功中他们得不到任何成就感，同样，他们也不喜欢成功的概率过高，因为那样对他们的能力没有挑战性。他们喜欢设置需要经过一定努力才能实现的目标。
（3）参与更多有意义的决策。由于知识员工往往比管理者更加专业，具有较强的自主性和强烈的成就感需要，因此，管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能，而且会扼杀知识员工的工作积极性。要采取措施使知识员工能够作出有意义的决策。当前，核心知识员工参与方案决策普遍存在的问题是华而不实，缺乏真正使员工参与到决策活动中去的机制和合适的运作方式，也很少或根本不考虑对员工观念随后所产生的影响。实际上，知识员工参与决策的关键在于“有意义”三个字[7]。
（4）实现全方位开放式沟通。沟通对于企业提高知识员工忠诚度具有重要的意义。全方位开放式沟通使得所有知识员工之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系，这将提供一种释放情感的情绪表达机制，并满足知识员工的社交需要。采取这种全通道式沟通网络的企业，集中化程度较低，成员地位的差异感不明显，有利于提高知识员工的士气和培养合作精神，并利于互相学习，取长补短。这种全方位开放式的沟通网络中具有宽阔的信息沟通渠道，知识员工可以直接、自由、充分发表意见，有利于集思广益，提高沟通的准确性，对于组织知识员工解决复杂问题有明显促进作用。
（5）建立合理的报酬体系。这里所说的报酬是指知识员工的工资、奖金、津贴、福利待遇等物质方面的收入。一般而言，较高的报酬会吸引有能力的知识员工留在企业，尤其是那些出类拔萃的稀缺性员工，同时，较高的报酬会带来较高的满意度。因此，诸如IBM这样的跨国公司支付的薪资往往是劳动力市场上非常高的。但是，高薪并不总能保证留住最好的知识员工。奖金和津贴固然可以提高雇员的满意度，但对于提高雇员的忠诚度有时是完全不同的两回事。实际上至少有一半的美国公司由于自身规模太大以至于无法培育员工坚实的忠诚感[8]。要提高企业知识员工的忠诚度，还必须设置合理的报酬体系，对不同绩效的知识员工支付有差别的工资和奖金，并且这种差别必须足够明显和能够识别。一个结构合理、运作良好的报酬体系应当能够让员工感到公平、公正，并能留住优秀的知识员工，不断淘汰表现较差的员工，诸如那些边缘型知识员工。Microsoft之所以不断取得成功的一个重要因素，就是它的吸引并保留优秀员工的能力以及为此而设计的合理的员工评估和报酬系统[9]。
（6）鼓励员工产生新创意。当员工提出一个幼稚的建议时，通常会遭到轻视甚至奚落。而事实上，新知识初次提出时，常常是不被理解甚至是可笑的。但是企业的成功往往依赖于这些新创意，而这往往来源于某些员工对于外界变化的敏感性并从中提炼出的初步信息，这些信息对于组织的健康发展和适应环境变化，可能会起到至关重要的作用[10]。为了获得更多的新见解和新创意，作为管理者不妨尝试以下几种方法：一是帮助知识员工理解战略方向；二是允许知识员工从事未经你许可的工作；三是用心倾听；四是及时中止无效的想法；五是让知识员工了解你所承担的角色是“新知识的推进者”；六是关注失败的原因而不是失败的程度，尽量不惩罚失败；七是对承认错误的人给予奖励；八是应该具有承认自己错误的勇气，让你的知识员工少走弯路[11]。
（7）关心员工健康和发展。知识员工从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，长此以往健康状况就会受到威胁。IBM公司、宝洁公司堪称是关心员工健康的典范，它们不仅每年都安排员工体检，而且要组织1～2次的度假。这些措施促进了知识员工个人及其整个家庭对企业的忠诚[12]。此外，企业还应关心知识员工的个体成长，应不断询问他们工作上的乐趣和不满，发现他们的爱好以及他们准备发展的能力并提供学习的机会。研究发现，大部分的员工当他们正在学习一些新知识并不断提高自身的能力，感到前途光明时，将产生极大的激励效果[13]。这必然带来更高的忠诚度。国内有不少企业在这方面做得很好。如，海尔集团建立了海尔大学，共分两处。一处坐落在海尔信息产业园内，占地12000M[2]，建筑面积4200M[2]，负责3天以下的短期流动性管理技能培训及国际学术交流；另一培训基地——海尔国际培训中心位于崂山风景区，占地约200亩，负责3天以上的封闭式培训。海信集团的海信学院成立于1997年5月，海信集团总裁周厚健亲任海信学院院长，旨在培养中高级经营管理人才。海信每年投入1000多万元用于人才培训。小天鹅集团的领导认为，培训员工不是义务，而是投资——实实在在的人力资本的投资。公司与美国南加州大学签订了为期5年的委托培养工商管理硕士的协议，每年派两名高级管理人员前往加州学习。全体员工则要轮流参加一年两期的企业精神及文化、科技学习培训。
4 结束语
知识更新越来越快，专业分工越来越细，并且已经从技术驱动的IT行业的不断发展中创造出许多全新的管理模式[14]。而作为管理者，日益面临这样的挑战——下属往往比自己更专业。一个软件公司的总裁可能不懂最流行的JAVA语言编程；一个硬件公司的首席执行官则可能对CPU的内部运转情况知之甚少；而一个网站的创办者可能不懂如何调试机器，不懂如何制作三维动画。新的形势下，管理者的角色正在转变，这就需要我们对管理者的角色及职权进行重新思考和定位[3]。管理者的下属由于拥有知识和特殊技能正变成越来越“难以管理的人”。赫德利·多诺万是《时代》杂志的总编辑，他花了近三十年的时间去研究如何管理这些“难以管理的人”。多诺万认为，管理知识员工的压力源于：管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们；另外，管理者对知识型员工的工作不易作出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性[15]。
知识型员工是一群善于独立思考的人，他们具有自己的价值观和抱负，往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。明智的管理者应该放下自己的架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起来讨论如何改进自己的工作。同时，管理者必须懂得怎样合理地下放决策权，一般来说，技术决策下放的程度可适当加大，而行政决策与管理决策下放的程度则要适当降低。并且对不同类型的知识员工，下放决策权的类型和大小也应当有所不同。当考虑给员工决策权时，应该牢记三点：不是一切问题的决策权都可以下放，也不是所有决策权都牢牢抓住；你放手的决策需要能带来显著的绩效；你需要帮助员工改进他们决策的方式和决策的内容[11]。从决策权大小的角度思考，应当给予核心型知识员工决策的权力最大，其次是孤岛型知识员工，然后是紧密型知识员工，最后是边缘型知识员工。
总之，只有那些对知识员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中长期处于一种优势地位。对于企业的生存与发展而言，重要的是不仅留住知识员工的人，更要采取种种有效措施提高知识员工的忠诚度，留住他们的心，尤其是核心型和孤岛型知识员工的心，进而充分挖掘他们的潜力。事实上，留住了核心型和孤岛型知识员工的人和心也就留住了企业的命根。
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