高师院校内部管理体制改革的认识与实践，本文主要内容关键词为：内部管理论文,体制改革论文,院校论文,高师论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G657 文献标识码：A 文章编号：1003-4730(2000)06-0001-05
党的十五大尤其是第三次全国教育工作会议召开以后，高师院校内部管理体制改革在全国范围内全面展开，这是高等教育改革和发展的迫切要求，也是学校内部发展的客观需求。
一、校内管理体制改革的必要性和目标思路
为什么要搞校内管理体制改革？我们主要是从两个方面来认识的
首先，面对新形势、新任务、新要求，高师院校必须进行内部管理体制改革。人类即将跨入新世纪，未来的时代是科技迅猛发展、综合国力竞争日趋激烈的时代，教育特别是高等教育的地位和作用越来越突出。作为中国的高等教育，担负着重要的历史使命，不仅是一个本身发展的问题，而且关系到国家命运、民族复兴。特别是高师院校，作为整个教育工作的“母机”，要在激烈的竞争中求得生存和发展，要实现江总书记提出的“两个转变”，要提高教育质量和办学效益，必须加快改革步伐，加大改革力度。现在，国有企业大力推行现代企业制度，实施减员增效，用工制度发生了根本性的变化；政府机关正在实行以机构精简、裁员一半为特点的机构改革，力度之大，前所未有；许多科研单位在搞全员聘用，待遇与科研立项和绩效直接挂钩；国家的社会保障体系也逐步建立，住房、医疗、养老保险制度改革纷纷推行，等等。这些为高校进行内部管理体制改革既创造了良好的外部环境和条件，又增加了外部压力。作为以传统模式长期运作的高校，为适应市场经济的要求，在全国范围内已形成了改革的浪潮，高教管理体制的改革和高校布局结构调整，在“共建、调整、合并、合作”的方针指导下，取得了突破性进展。招生制度、毕业生就业体制改革也有新的举措。这一系列的高等教育改革的变化，对高校内部进行资源重组和体制创新提出了更高的要求。
其次，面对高师院校目前仍存在的诸多问题和弊端，必须深化校内管理体制改革。80年代中期和90年代初，各高校都进行了不同程度的改革探索，也取得了一定的效果和进展，但由于没有统一的目标和要求，各校的侧重点不一，力度大小不一，还由于受到多方面因素的制约和阻碍，成效并不显著，至今仍然存在不少问题。如机构设置、编制管理上仍缺乏规范和程序，随意性较大；人员结构不尽合理，非教学科研人员比例过大；用人效益不高，生员比、生师比较低，人力、财力、物力浪费现象比较严重；分配上的平均主义、吃“大锅饭”现象比较突出，挫伤优秀人才积极性、造成人才流失；学校办社会，大量应当由社会负担的工作没有从学校分离出去，过多地占用了学校的编制和经费。这些都严重地制约着学校教育质量和办学效益的进一步提高，客观上影响着高校自身的发展，已到了非改不可的地步。
根据教育部和省教育厅有关文件精神，我们确定这次改革的基本目标是：盘活人力资源，优化队伍结构，建立有效机制，提高工作效率、教学质量和办学效益。要求真正改出干劲，振作精神，激发热情，调动积极性；切实改出效益，改出新面貌，观念要转变，机制要转换，机构要精简，编制要紧缩，人员要分流，质量要提高，活力要增强。基本思路是：以教学为中心，遵循高等教育规律，精简和调整学校内设机构，改革和调整教学科研组织方式，促进教育资源的合理配置和有效使用；以转换机制为核心，改革人事分配制度，强化岗位意识，打破分配上的“平均主义”、“大锅饭”。破除专业技术职务和领导职务终身制，形成“能进能出、能上能下、能升能降”的激励竞争机制，创设有利于优秀人才脱颖而出的制度环境。增强办学活力，改善办学条件，逐步提高教职工生活待遇。建设一支素质优良、结构合理、相对稳定、流动有序、充满活力的教职工队伍，全面提高我院办学效益和整体水平。
二、实现校内管理体制改革目标面临的问题
改革是一场革命，是一个复杂的系统工程。高师院校的改革有其自身的特殊性。因此，我们要重视解决以下几个比较突出的问题。
1.观念问题 长期以来，我国高校内部管理体制在计划经济制约下，许多方面都没有真正形成竞争激励机制；许多陈旧的观念仍然禁锢着人们的思想，教师职业的“身份制”，职务聘任的“终身制”，人才管理的“身份化”，分配中的“大锅饭”，仍然约束着高校的改革。由于旧的观念十分顽固，使得改革每走一步都异常地艰难。从高校领导层来说，有的存在求稳怕乱思想，瞻前顾后，怕出问题，有畏难情绪；有的存在观望等待思想，改革的意识不够强，缺乏“敢为人先”的闯劲和大胆探索的精神。因而，改革是被动式、表面化的，只在数字上下功夫，机制改革上缺乏力度，甚至每个阶段的改革思想和目的不清晰，措施不得力。从教职工来说，有些人缺乏危机感，压力不大，竞争意识不强，认为改革只不过是搞形式，走过场，不管怎么改，总得给我一碗饭吃；有些人心存顾虑，不敢主动参与适合发挥自己作用岗位的竞争；有些人不能以平常心态对待分流、下岗等问题，心理失衡，感情失调，行为失范。
2.机构问题 高师院校一般规模都不大，但由于过分强调工作对口、职能对应，与上级主管部门或政府部门的机构相衔接，造成党政机构设置过多且不尽合理。有些部门职能交叉重复，加上市场经济的某些负面影响，造成了有的事项相关部门争着管，有的事项相互推诿的局面；有些部门职能单一，工作任务少，但其对应的上级部门或相关文件又强调这项工作，要求单设部门，如监察部门，依据《监察法》高校中没有它所监察的对象，失去了它存在的前提和基础，但这一部门却在高校中普遍存在。有些高校采取撤销、合并、合署办公、挂靠等措施，虽然压缩了机构，但工作仍然是各管一摊，人员也无太大削减，给人一种缺乏实质性改革的感觉。另外，在机构改革中，还出现基层党组织和机关工作“两层皮”现象。按照《党章》规定，应该设置机关党总支，但由于党组织工作没有具体抓手，呈现无事干的现象，另一方面，机关的评优、考核、卫生扫除等许多行政性事务却无牵头单位，出现有事没人干的现象。
3.队伍问题 在高校中，管理、教师、后勤三支队伍同等重要，缺一不可，但教师队伍最关键。高师院校师资队伍存在的主要问题：一是教师数量不足，特别是高学历、高职称的优秀人才、骨干力量偏少，与教育部的要求差距较大。二是由于职评的运作机制、管理程序处在改革时期，“重科研、轻教学”，“重数量、轻质量”，只能上、不能下，一聘定终身的现象，一直没有得到有效的转变。低职高聘、高职低聘不能真正落实。三是教师队伍难以稳定，优秀人才无力引进。高师院校大部分是十一届三中全会后成立或重建的，规模小，底子溥，条件差，在教学、科研条件和优惠政策方面，难以与那些条件好的综合型大学相比，在人才的竞争上，始终处于劣势。师资队伍的现状成为制约学校发展的“瓶颈”，重点学科、重点专业、重点课程、重点实验室建设缺乏高层次、高水平的优秀人才。该留的人留不住，该走的人走不了，想引的人引不来。
毫无疑问，学校的水平和地位取决于教师队伍的素质和水平，一流大学必须拥有一流的大师和专家。但实践也表明，学校的稳定和发展很大程度上取决于能否拥有一支高素质、高水平的管理干部队伍。在深化改革过程中，我们需要进一步思考和解决这样一些问题：怎样才能吸引最优秀的人才来从事学校党政管理工作？在市场经济条件下，学校干部队伍建设的基本规律是什么？对学校管理干部怎样定位才符合客观实际等。
4.分配问题 分配制度改革涉及到每个人的切身利益，体现学校的价值观，其导向将会对教师、干部做学问、做事、做人产生重大影响。怎样改才能真正做到公平合理，是广大教职工普遍关心的问题。尽管各高校都及时地建立了相应的竞争激励机制，奖勤罚懒，奖优罚劣，按照贡献、业绩和完成任务多少，以及承担责任的大小拉开分配差距，鼓励多劳多得。但是，我们高师院校一方面国家直接投入不足，另一方面由于自身性质的局限，应用科研能力不强，校办产业科技含量小，高科技产业少，创收能力弱，能用于支持改革，提高教职工待遇，拉开收入分配档次的经费不足，缺乏经济杠杆，积极性难以调动起来。虽然在收入上有差距，但差距不大。教师体现了按量计酬，但是没有解决优劳优酬的问题；行政人员除了行政级别有所区别外，相同职务中干多干少，干好干坏，在收入上体现不出差距来。
5.后勤问题 李岚清副总理指出，后勤是制约高校发展的“瓶颈”，后勤改革势在必行，后勤改革的实质是事业与企业两大体系的转换。这是非常符合实际的。长期以来，在高校这个特殊环境中，后勤职工工资奖金尽管不多，但旱涝保收，干部是学校任命，服务是等人上门，工作是别人有求于己，经费是行政拨款，有多少钱办多少事。广大师生对“福利型”后勤已形成一些固定的认识，把“公益型”的后勤服务当做“小社会”的保障，习惯于接受无偿服务，因此，每当一些无偿服务转向有偿服务的改革措施出台，往往会遇到很大的阻力。一谈到“社会化”就感到生活失去保护伞，失去稳定感，甚至觉得学校对师生不负责任，不保护大家的切身利益等。尽管对目前“小社会”的服务不尽满意，但还是觉得在“小社会”里心里踏实。“公益型”、“福利型”服务不符合市场经济的规律，也使学校背上越来越沉重的包袱，影响服务质量、服务水平的不断改善和提高，不能很好地满足广大师生日益增长的物质文化的需要。只有后勤服务逐步推向市场，使后勤工作按照价值规律运行，才能从根本上解困，才能增强后勤自我发展的活力，从而推动后勤产业的发展，形成良性循环，使广大师生从后勤的全面发展中享受应有的实惠。高师院校由于学校综合实力不强，经济状况大都不好，且教学科研、师资队伍建设上需要大量的经费投入，没有足够的经费来创造条件，剥离后勤有偿服务的经济实体，重组经营服务实体。依靠高校自身难以完成后勤社会化改革，必须有政府行为，有政府部门的大力支持。
三、正确处理校内管理体制改革中的几个关系
在推进校内管理体制改革的过程中，我们要注意从宏观上处理好三个关系。
一是改革与发展、稳定的关系。这三者互为条件、互为因果。改革是动力，发展是目标，稳定是基础。改革必然触及每个人的利益，改革的过程就是利益再调整的过程，可能会涉及到稳定。我们认为，在这个问题上，应把着眼点和落脚点放到通过改革推动事业发展，把“蛋糕”做大，为发展奠定基础。遇到难点、焦点问题，不能急于求成，草率行事，激化矛盾。比如，实行教职工全员聘任制后，必然会出现落聘人员，因此，要做耐心细致的工作；同时要求落聘人员正确对待，不能做出有损于安定的事情。当然，高校的改革不是下岗越多越好，毕竟人员素质总体是高的，关键是优化结构，做到人尽其才，各展其能。必须看到高校是中国政局稳定的一个非常重要的因素，这是从实践中得出的一个重要经验教训。没有稳定，什么事也干不成。
二是管理体制改革与教学改革的关系。在高教诸项改革中，教学改革是核心，体制改革是关键。因此，在改革过程中，必须把提高教学质量作为重要任务，决不能只看到经济效益，只顾眼前利益，搞短期行为，而要把提高教学质量和办学效益和谐统一起来，实现质量与效益的同步提高。从高师院校来说，要通过管理体制改革，促进教学评建工作，加强规范化管理，切实提高整体素质和教育质量，真正达到教育部的合格评估要求。
三是深化改革与加强管理的关系。改革的根本目的在于不断促进学校事业的发展，在于增强内部活力，改善办学条件，提高办学效益和教育质量。要实现这一目的，除了制定科学可行的改革措施外，强化对改革措施的贯彻、落实过程管理，是提高改革效益、实现改革目的的重要手段和重要保证。在改革过程中，要确立深化改革和加强管理同步推进的思想，不断地总结各项改革的经验和教训，强化管理意识，增强管理能力，坚持向管理要效益，向管理要水平，运用现代化的管理手段，逐步建立起责权利相统一的科学管理体制。特别要加强系一级管理，只要“严”字当头，规范管理，依法管理，学校各项工作就能上一个新台阶。
四、制定并实施校内管理体制改革的具体措施
改革是一种探索，各校的情况也不尽相同。为确保改革目标的实现，我们从实际出发，采取了以下措施：
第一，精简机构、人员，加强编制管理。根据高校自身的特点，不照搬政府机构的模式，不搞上下对应。按照“精简、统一、效能”的原则，调整职能交叉的部门，合并职能相近的部门，剥离管理部门的非管理职能。将有些系科合并，有些教研部和科研所挂靠相关系。处级机构从原有的48个（含合署办公16个）调整为23个；处级干部从72名减为60名。进一步明确各系、各部门的职责范围，合理界定职能，理顺关系。实现治事用人相结合，责权利相统一。本着“从严从紧、留有余地”的原则，确定校内各类机构的人员编制。根据不同部门的工作性质、工作任务和岗位特点，分别核定。对教学部门，按课时数和学生数计算编制；科研部门根据其承担的科研任务、课题经费的数量，确定编制；其他人员按“满负荷”工作量要求核定编制。各类人员在总编制中所占比例为：教学人员50%以上，专职科研人员5%左右，教辅人员不超过18%，党政管理人中控制在15%以内，后勤服务人员占12%。将全院人员编制分解为党政管理机构人员编制、教学机构人员编制、教学辅助机构人员编制、专职科研机构人员编制、后勤服务机构人员编制、附属机构人员编制六大类，实行分类管理，列入全额预算、差额预算、自收自支三种编制管理序列。根据工作需要，还实行固定编制、临时编制、调节编制相结合，事业编制与企业编制相结合的方式进行管理。
第二，科学设岗，实施全员聘任。根据学校工作需要，坚持因事设岗、职岗相符的原则，合理设置岗位，明确职责；按照条件公开、平等竞争、双向选择、满工作量上岗的原则，实行有限期聘任。变“单位人”为“社会人”，变“静态管理”为“动态管理”，变“以人设岗”为“以岗择人”；根据教职工队伍的不同情况，分类实施聘任办法，并强化岗位聘任和聘后分类管理。一是教师实行岗位职务聘任制。职称评聘分开，采取学衔资格方式解决教师的职称问题。凡符合条件的教师，可以不受名额岗位限制晋升高一级职务，但只是取得一种资格，教师的聘任上岗要破除论资排辈的陋习，根据其学术水平和教学情况以及今后的发展潜力来确定，这样才能根据岗位需要选择最佳人选，同时也可强化教师自我奋进、刻苦钻研、精益求精的敬业精神。二是管理人员实行职员等级制。根据岗位职责竞聘上岗，公开招聘，避免一经任命终身不变的状况，有利于激励青年人创新奋进，使干部队伍保持一种活力。三是成立校内人才交流中心，实行聘余人员在校内转岗分流或下岗分流。建立起校内待业保险机制，认真清理和清退临时工，设立轮换岗位，实行人员动态管理，妥善解决轮换岗位人员的待遇问题。支持和鼓励待聘人员到社会上自主创业，并为其创造条件，提供方便。
第三，严格考核，合理分配，强化激励机制。制定科学的、明确的、可操作的考核标准，用定期和不定期、定性和定量相结合的方式进行严格考核，建立符合各类人员的科学合理的评估考核体系。对教师的考核，既看完成课时的数量，也注重讲课的质量，处理好教学与科研的关系；对党政管理人员，既看承担责任的大小，也看实际工作中的政策水平和工作能力；对服务人员既看服务态度的好坏，也看最终的经济效益，不凭感觉、印象等人为因素来作为评价结果。通过履职考核，认真鉴别人才，慎重做出聘或不聘的决定；并将考核结果与晋升、分配等个人利益挂钩，保证分配公平合理，真正起到调动教职工积极性的目的。在“三定一聘”、严格考核的基础上，认真贯彻“效率优先、兼顾公平”的分配原则，积极推行校内结构工资制度，将活工资、国家政策性补贴与学校创收用于分配部分一起作为课时津贴、岗位津贴，重新分配，拉开档次，将教职工工资收入与其岗位职责、工作业绩直接挂钩，强化分配的激励功能。在学院财力许可的情况下，逐步提高教职工的工资待遇。对学科带头人、骨干教师等优秀人才实行特殊津贴，使高层次、高素质人才留得住，引得来。
第四，抓住机遇，加快后勤服务社会化。后勤服务社会化改革，问题多，难度大，牵涉面广，单靠高校自身是实现不了的，各级党委、政府必须加强领导，积极主动地加以规划、组织和推动。作为高校本身，我们目前主要是根据事企分开和“小机关，多实体，优服务”的原则，改革后勤管理体制和运作机制，按行政事业型、有偿服务型、生产经营型分类管理；剥离后勤有偿服务的经济实体，重组若干经营服务实体，不失时机地推进后勤服务社会化进程，不拘形式，不求一致，做到成熟一块化一块。
改革是观念创新、机制创新的过程，是一场革命。解决改革中的问题，不可能一步到位，一次成功。我们需要在实践中统一认识，在实践中完善政策，在实践中校正失误。
收稿日期：2000-10-10