沃尔玛创立全球零售霸业，本文主要内容关键词为：霸业论文,沃尔玛论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
从加拿大到阿根廷到中国，零售业巨头沃尔玛百货公司正在传播使它成为美国最令人生畏的零售商的风尚和种种技巧。
在调整所出售的商品种类以及商店陈设以适应当地需要的同时，沃尔玛公司还在出口信息系统、积极进取的精神以及办事的高效率，正是这种种东西使它成为世界上最大的零售商，去年它的销售额达到1050亿美元。
发动全球攻势
沃尔玛向全球发起的进攻几乎还只是刚开始，但是这个强大的零售商已经改变了竞争的规则。外国竞争对手被迫降低价格，改进服务，而国内外的供应商则纷纷扩大它们的销售系统，以便搭上沃尔玛这辆快车。太平洋联系公司的总经理马丁·特齐安预言：“就像它在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司将改变世界零售业的局面。”这个设在加利福尼亚州科罗纳的手包公司最近也冒险跟随沃尔玛一道出击海外市场。
当然，沃尔玛也吃过苦头——从设在墨西哥商店的标牌翻译得错误百出，到与中国一个合作伙伴合作的失败。但是，这个连锁店具有极强的适应力。在不到5年的时间里，它的国际分部已经扩大为300多个商店，遍布6个国家和波多黎各，年销售额超过50亿美元——以销售额衡量，它的海外业务与美国任何一个零售商相比都是最大的。今年6月3日，沃尔玛公司宣布，它计划出资12亿美元买下对它的墨西哥合作伙伴CIFRA公司的控股权。在今年1月结束的财务年度中，国际分部公布了它第一笔营业利润——2400万美元，而1995财务年度是亏损1600万美元。随之而来的是更多的利润，因为第一季度通常是比较艰苦的。宝洁公司总裁约翰·佩珀说：“他们的确非常重视对顾客的理解以及尽可能高效，他们正在将这同样的关心带到全球。”
由于去年沃尔玛公司的利润达到了创纪录的31亿美元，因此在多数投资者眼中国际分部仍只不过是沃尔玛公司的一个可有可无的零头而已。但是问题的关键是：如果沃尔玛公司能够像它开发目前已经成熟的美国市场那样得心应手地开发海外市场，那它就非常有机会保持它世界最大的发展迅速的公司称号，还能够在获得巨额收入的同时为股东带来两位数的收益率。这一点对沃尔玛公司非常重要，因为提升快和股票价格不断上扬是其雇员激励机制的核心。萨洛蒙兄弟公司的分析员杰弗里·费纳认为，到2000年，国际分部的销售额可能总计达270亿美元，或者说占沃尔玛公司总收入的17%。
但是原始成长并非是推动沃尔玛公司的唯一事情。麦金西公司的克里斯蒂安娜·史密斯·史预言，将会出现四五个称霸全球的零售商，它们将在价格、货源以及后勤方面享有显著优势。这类超级零售商将能够从世界各地搜集最佳营销做法。
沃尔玛公司国际分部的总经理马丁打算，首先将该连锁店在美国零售业的优势扩大到北美其他地方，然后再延伸到南美和亚洲，从而实现沃尔玛公司进入上述独占集团的目标。欧洲尚未在这个规划图中占有一席之地，但是马丁并未把它排除在外。
凭借实力抢占先机
沃尔玛公司几乎算不上第一个进军海外的美国零售商。西尔斯公司1947年就进入了墨西哥，而凯马特公司和Toys“R”Us公司10多年前已开始尝试在海外开展业务。过去几年中，这三个公司都跌了跟头或削减了费用，有些是因为国内出了问题。更近一点的例子是，加普公司、家庭仓库公司和科斯特科公司增设了国际分店。但是史说，对多数美国零售商来说，“向海外扩张并不是要优先考虑的事”。
没有其他公司进军海外时投入的资金有沃尔玛公司多或带去的货品像沃尔玛那样丰富多样。过去5年，沃尔玛在海外投资了20多亿美元，其中多数投向加拿大和墨西哥。今年，它将再投资4亿美元，用于在美国以外的地方至少再增加30个店，这些店既有仓储式商店也有特大购物中心——即食品杂货店和商品门类齐全的超大商店。该公司董事长罗布森·沃尔顿解释说：“我们有足够的人力物力，能够尽快行动，抢夺先机。”他是公司创始人萨姆·沃尔顿的儿子。
随着沃尔玛公司进入阿根廷、巴西、中国、印度尼西亚以及加拿大和墨西哥，这些机会看来几乎是无限的。沃尔玛公司主管财务的首席职员约翰·门泽尔指出，在墨西哥，19岁以下的人占全国人口的一半，“考虑到他们的购买方式，我们知道最好的时候还没有来”。
在中国，沃尔玛公司只有两家分店，但是他认为，5～7年后，中国的总购买能力将与美国目前的水平相当，这意味着诸如洗衣机和电视机这样的商品将有巨额销售量。沃尔玛公司的总裁戴维·格拉斯说：“知道那儿的东西卖得出去，顾客接受我们，那就是问题的关键，那为我们打开了市场。”至少到目前为止，新颖的服务和琳琅满目的商品已经使海外顾客蜂拥进入沃尔玛的商店。
挑起竞争促变化
光让顾客上门还不够。沃尔玛公司还必须证明，它能保持足够低的成本，不让一流的竞争对手比如法国的家乐福公司和荷兰的Makro公司打入它的地盘，这两家公司几十年来一直在国外树它们的牌子。两家公司都在打入亚洲，都在阿根廷和巴西确立了牢固的地位。一些比较小的地方竞争对手，比如拥有自己的超大型自助商场的阿根廷科托公司，也在跃跃欲试，准备加入角逐。起初，沃尔玛公司低估了它的竞争对手。当沃尔玛公司进入巴西并降低了一些商品的价格以便与对手抢生意时，家乐福公司也大幅削减了价格，从而引发了一场价格战。
另外一些判断错误也使沃尔玛公司损失惨重，有些前任管理人员将这些错误归咎于傲慢自大和计划不周。一位前任行政管理人员说：“沃尔玛公司非常庞大，它早已习惯把别人击倒。”早先的一个失败是沃尔玛公司与泰国卜蜂集团的合作，它们本来打算一起在香港和中国开办分店。1995年底，在合作关系仅维持了一年后就分手了——双方都指责对方谋求太多的控制权。1995年11月，沃尔玛在巴西开办它第一家特大购物中心时也摔了跟头。那年圣诞节期间，该店的销售额达到了它们美国同类店的4倍，那儿的管理人员面对此局面不知所措，无法应付。
沃尔玛公司还得对付政治和经济方面的不稳定因素。例如，在墨西哥，为了获得最有利的价格，起初它进货的80%来自本地。但是，由于它的许多顾客原来曾在沃尔玛美国分店买过东西，因此他们对美国货的稀少深感失望，于是这家零售商只好改弦更张。然后就是1994年12月比索的贬值，沃尔玛公司只好再跟着急转弯。现在，墨西哥分店所售商品中只有10%是进口货。
从这些早期的教训中，沃尔玛公司渐渐悟出了进军海外时的一个要领：在每个国家，沃尔玛的分店都应有所不同。尽管到目前为止，美国管理人员的存在仍然非常重要，但是该公司希望，创建基本上能够自治的由本地管理人员管理的单位，这些本地管理人员将在2年到3年后自行负责采购、人员培训、财务以及其他业务。管理人员将灵活处理沃尔玛公司的章程，以便更好地为本地市场服务。
但是并不是说所有的权力都将下放。从长期来说，不同市场的商店在购买方面将相互协调，以便获得对供应商的优势。开发新技术（这是沃尔玛的强项）和制定总体策略将是总部的事。在墨西哥，沃尔玛计划，一旦获得了对墨西哥合作伙伴的完全控制权，它就将它的商店与CIFRA的成功连锁店合并。那将使连锁店的成本降到最低。
与此同时，外国供应商看到了在整个沃尔玛王国改善他们的信息系统以及扩大销售的机会。巴西一家大食品制造商萨迪亚公司的董事路易斯·费尔南多·富尔兰说：“沃尔玛公司来这儿奉行的一个主要政策就是，与供应商结成伙伴关系。”富尔兰说，沃尔玛的到来迫使竞争对手将他们的信息系统升级，与供应商更紧密地合作以改善质量和可靠性。
对美国的公司来说，这听起来有些耳熟，因为过去十几年来沃尔玛公司就是靠着将不能达到它标准的竞争对手和供应商慢慢挤出去，从而改变了美国零售业的面貌的。