饭店企业基于盈利细分的竞争战略研究，本文主要内容关键词为：战略研究论文,饭店论文,竞争论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
根据市场营销原理，饭店在确定目标市场时，往往会根据地理位置、消费行为等特征对市场进行细分。这固然是需要的，但为了提高企业的盈利能力，饭店还有必要对顾客作进一步的盈利细分。因为企业经营的“八二原理”告诉我们，企业现有的20%的顾客为整个企业提供了80%或更多的利润。相对于企业庞大的顾客基数而言，企业拥有的盈利顾客数量非常少。从长期来看，有些顾客群体的终身价值（盈利能力的折现值之和）可能是负数。因此，就盈利能力而言，并非所有顾客对企业都有吸引力，并非企业所有的顾客都应该得到相同的对待，企业应更准确地选择目标顾客群以提高竞争力。
一、顾客盈利细分理论综述
对于以顾客为本的饭店企业来说，需要对顾客进行有效细分，界定最具战略价值的顾客群体。Frederick F.Reichheld(1997)指出：企业欲取得成功就必须识别哪些顾客对企业的未来是最关键的。高价值的、盈利的、忠诚的顾客是所有增长型企业关注的焦点（注：Frederick F.Reichheld.The Bottom on Customer Loyalty.Management Review.1997,March:pp.16-17.）。Macro Vriens & Frenkel Ter Hofstede(2000)等的观点也表明，企业经营的首要工作是选择正确的顾客或有价值的顾客（注：Macro Vriens,Frenkel Ter Hofstede.Linking Attributes,Benefits and Consumer Values.Marketing Research,2000,Fall:pp.5-10.），因为最大宗的买卖及最大的利润来自相对很少的一部分顾客群体。
根据顾客的盈利能力，可把顾客简单细分为盈利型顾客群体、适度盈利或保本型顾客群体和非盈利型顾客群体。也可根据“五分位”、“十分位”方法，对顾客进行更细化的盈利能力分析。数据库营销中提到的“货币十分位分析”，即把顾客划分为十等份，分析在一定时期内每10%的顾客对总利润与总销售收入的贡献率。进一步分析顾客盈利性的方法是按购买力进行十分位分析，即把销售总额与利润总额分成十等份，显示多少顾客实现了10%的销售额或利润额。分析显示，往往1%左右的顾客群体就可实现10%的销售收入或利润。通常区分顾客群最重要的变量是消费行为，营销人员可从顾客数据库中发掘刺激顾客消费的要素。企业用于识别顾客盈利能力的三个要素包括：最近一次消费(Recency)、购买频率(Frequency)、购买金额(Monetary)。企业可结合RFM分析，发掘最有盈利价值的顾客群体（注：F·纽威尔.21世纪行销大趋势.北京：世纪图书出版公司，2001.）。最近一次消费的情况可以监督饭店经营的健康状况，如月度报告显示最近一次消费的顾客数目增加，则表示该饭店是良性发展的。最经常消费的顾客，极有可能是最重要的顾客。购买金额是测算期间内顾客的花费。也许某些顾客的最近一次消费距今已有很长一段时间，消费频率很低，但却具有较大的消费金额。通过分析顾客为何长久没有再次消费的原因，并采取适当的措施，能为企业赢得最佳顾客。
罗兰·T·拉斯特等根据顾客盈利能力的不同对顾客进行分层，提出顾客金字塔模型（注：罗兰·T·拉斯特等.驾驭顾客资产——如何利用顾客终身价值重塑企业战略.北京：企业管理出版社，2001.）。其中盈利能力最强的顾客群体位于顾客金字塔模型的顶部，盈利能力最差的顾客群体位于底部。该模型有利于企业识别不同盈利能力的顾客群的分布状况。
盈利型顾客群体还可以进一步细分：(1)给企业带来最大盈利的顾客群体；(2)带来可观利润并且有可能成为最大利润来源的顾客群体；(3)现在还能带来利润，但正逐渐失去价值的顾客（注：Frederick Newell.Loyal.com:Customer Relationship Management in the New Era of Internet Marketing.McGraw-Hill,2000.）。当然，还必须关注顾客的长期盈利能力，从顾客终身价值的观点观察顾客的盈利水平。
二、盈利型顾客群体的特征
上述方法是以财务数据为基础的顾客盈利能力分析。要更好地对盈利型顾客展开关系管理，就必须对其特性进行比较全面的剖析。为此，笔者对40家企业的中高层人员进行了问卷调查，调查对象主要是笔者在企业界的朋友。对于最佳盈利型顾客群体的数量，其中39家企业的人员都填写“极少部分”这一选项，这再一次证明了帕累托提出的“八二原理”。
40家企业的人员都认为最佳盈利型顾客或较好盈利型顾客的“消费量”大或者较大，购买频繁。在支付货款方面，最佳盈利型顾客“及时”或大多数情况下“及时”，而非盈利性顾客则大多数“经常滞后”。在价格敏感度上，最佳盈利型顾客大多数不敏感；而较好盈利型顾客与适度盈利型顾客则有的敏感，有的不敏感；非盈利型顾客则几乎是价格敏感型顾客（见图1）。
就忠诚度而言，最佳盈利型顾客大多比较忠诚，而较好盈利型顾客或适度盈利型顾客则没有明显的忠诚倾向，而非盈利型顾客则大多不忠诚（见图2）。对企业产品或服务的满意度，最佳盈利型顾客多数满意度“高，且认为产品或服务价值比竞争对手高”；较好盈利型顾客或适度盈利型顾客多数满意度“高，但可能转换供应商”。
在新产品或服务使用态度上，除有部分最佳盈利型顾客“愿意使用”外，没有明显的倾向。对企业售后服务的使用情况，最佳盈利型顾客或较好盈利型顾客大多适度使用，反而非盈利型顾客绝大部分需要“全方位的服务”。当企业出现产品或服务缺陷时，最佳盈利型顾客或较好盈利型顾客基本上“与企业一起解决问题”或给予企业进行补救的机会，而适度盈利型顾客可能会“转换供应商”，非盈利型顾客则大部分会“转换供应商，并向他人宣传”或提出其它苛刻的条件。对于关系需求，除部分最佳盈利型顾客“喜欢同企业保持稳定而长期的业务关系”外，其他类型的顾客群体基本没有较为明确的关系需求倾向。
根据调查统计的结果，结合相关的研究成果，作者对各类顾客群体的特征总结如下：
1.非盈利型顾客群体不能给企业带来盈利，对企业服务要求过多，超过企业的成本开支，对企业忠诚度低，价格是其购买选择的决定性因素，购买量少，货款支付滞后情况严重，没有同企业建立长期而稳定性关系的需求。
2.适度盈利型顾客群体购买量不大，支付能力较为有限，没有明显的忠诚倾向，价格敏感度大多较高，对服务有较高的要求，但顾客数量比较大，可平衡企业的生产能力，同企业建立长期而稳定性关系的需求不强。
3.较好盈利型顾客群体的数量也较大，忠诚度一般，对价格的敏感度也较高，有转换供应商的可能性，出现产品或服务缺陷时一般会给予企业进行补救的机会。
4.最佳盈利型顾客群体只占企业顾客总量的少部分，他们购买频繁且数量较大，对价格不敏感，支付货款较为及时，对售后服务的需求比较适度，能平静对待企业的质量缺陷，部分有明显的忠诚倾向且希望同企业建立长期而稳定的关系，在新产品或服务使用上没有明显倾向。
三、基于盈利特征细分顾客的竞争战略
饭店企业基于盈利细分的竞争战略的侧重点在于：经营上应关注对企业具有长期盈利价值的顾客群体，致力于满足他们的真正需要，提高他们的满意度与忠诚度。具体来说，该战略包括三个要点。
1.取舍：对不同顾客群体实施差异化策略
对于饭店企业来说，实施基于盈利细分的竞争战略，就必须关注影响饭店现在及未来发展的盈利型顾客。为此，饭店必须有效地对不同顾客群实施差异化策略，并认真考虑下列问题：哪些是最有价值的顾客群体？如何发现潜在的最有价值顾客群体？为了提升这些顾客群体对企业的长期价值，应该采取哪些必要措施？是什么原因导致某些顾客群体对企业毫无价值？是否可以改变这种状况？或者企业是否应该放弃这些缺乏长期盈利潜力的顾客群体？
在如何对各类顾客群体进行管理上，饭店企业应关注下列重点：能给饭店带来最大盈利的顾客群是顾客管理的主要目标，须保证不会把最有价值的顾客遗留给竞争者；能给饭店带来一定利润且有可能成为最大利润源的顾客，这类顾客可能同时购买竞争者的服务，对这些顾客开展关系管理的目的是提高企业在他们购买中的份额；对于那些盈利能力逐步下降或亏损型的顾客，并不需要进行特殊的交流与关照。
2.聚焦：对盈利型顾客群体实施忠诚策略
当前饭店业激烈的竞争态势要求各大饭店聚焦于最有价值的顾客群体，强化盈利型顾客对饭店的忠诚。饭店企业识别与界定好目标顾客群体之后，就需要投入相应的人力、物力与财力，制定顾客关系规划，全方位地了解盈利型顾客的情况，同他们发展稳定的关系，通过盈利型顾客的忠诚来提高长期盈利能力。
为了促进盈利型顾客对企业的忠诚，就必须对他们实施定制化的个性服务。越来越多的顾客寻求饭店服务的个性特征，因此，饭店要有能力提供特色化的、高接触的、个性化的服务以满足盈利型顾客的需求。服务个性化意味着“当我登记入住时，请称呼我的姓名。当我抵达酒店时，请送上我最喜欢的杂志。当我结账离店时，请称呼我的姓名（注：邹统钎等.经营思想与竞争战略——中外酒店管现比较研究.广东：广东旅游出版社，1998.）。”哈维·汤普森认为，饭店企业必须迅速、有效率地提供服务，并努力增加顾客等待时间的价值（注：哈维·汤普森.创造顾客价值.北京：华夏出版社，2003.）。另一个比较有效的措施是“常客计划”，向饭店企业的常客提供众多优惠项目，如预订保证、快速入住与退房结账手续、提前入住、客房免费升级、个性化礼品等。
3.业务拓展：以顾客忠诚为基础的增长战略
盈利型顾客忠诚所带来的重复购买行为、交叉购买行为及其推荐行为所带来的新商机与新顾客，可以为饭店企业发展带来新的机会。这一业务拓展策略包括三个方面：一是饭店企业以自己的目标顾客群体为基础，实施顾客忠诚策略，将关注焦点集中在现有或潜在的盈利型顾客的回头率上，这比赢取巨大的市场份额更为重要；二是通过忠诚顾客的交叉购买，实施新业务拓展策略，即在企业与顾客建立持久关系的基础上，向他们提供所需的更多、更广泛的产品或服务；三是依托忠诚顾客的引荐行为，实施新顾客开发策略。该措施侧重于发挥忠诚顾客的推荐行为与口头宣传所起的营销作用，这样获得的顾客往往更有价值，因为忠诚顾客已为企业进行了初步筛选，不但成功率高，而且获得新顾客的成本比较低。
以下结合笔者参与的战略咨询项目来论证该竞争战略的意义。
A为一家三星级饭店，饭店设施和服务介于商务型与旅游型之间，由于近年来，杭州饭店业的竞争比较激烈，盈利状况并不是很理想。该企业营销部共有8个人，每个业务员分管不同的市场区块。企业的主要营销策略是通过主动出击的方式，寻找到整个顾客群的领先顾客，以他们来带动整个顾客群的消费。
经深入调查，发现该企业的顾客可分为三类：一是单位协议客户，价格为饭店公开门市价的5～6折；二是旅游团体客人，价格为公开门市价的3折左右；三是散客，基本不打折。当时的情况是，每天入住率约为10间客房。就盈利能力而言，第一类顾客基本持平或适度盈利，第二类是亏损型顾客；这两类顾客具有很强的压价能力，同行竞争使价格几乎完全透明，饭店吸引这些顾客主要为了降低空房率。第三类顾客才是最有盈利能力的顾客群体。当时该饭店所采取的价格策略主要是为了吸引与留住单位的协议客，而这些顾客群体并不会给A饭店带来多大的利润。即使企业拥有大量的单位协议客，如果不注意控制销售费用，也难以获得可观的利润。
因此，该饭店的战略定位应该是，在加强内部管理、降低经营成本、提升服务质量的同时，注意识别与区分不同类型的顾客。在做好第一类与第二类顾客群开拓的同时，尤其要加强第三类顾客群的工作，提高散客入住率。主要方式是做“回头客”，通过提升企业接待散客的服务水平，提高他们的“转移成本”，以赢得他们的再次入住与引荐他人入住。当前，该战略已在A饭店产生较为明显的效果。这一基于盈利细分的竞争战略，不仅可以有效地避免与同区域的饭店陷入价格战的局面，而且即使其他饭店同时模仿这一策略，也不会使竞争状况恶化，因为这种对散客的个性化服务策略可提升整个地区的饭店形象。
总之，对顾客盈利细分及基于盈利型顾客的竞争战略的理论探讨较为深入地表明饭店业市场竞争的战略重点。当然，基于盈利细分的策略要求饭店建立完整的数据库与改变有关人员的经营理念，即应具有相应的能力支撑，其中顾客信息的获得、处理与共享能力是饭店实施该策略最为关键的能力支撑要素。