内训师培养新思路，本文主要内容关键词为：新思路论文,内训论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
几乎所有企业的培训经理都希望打造一支质量过硬的内训师队伍，大多数公司会根据内训师的授课能力大小（基本与授课总课时长挂钩），将其分成高级、中级、初级等层级。但是，很多企业对于应分别为不同层级的内训师提供哪些内容的培训依旧莫衷一是，对课题的选择缺少客观标准，即使内训师接受了种类众多的培训，实际培训效果与产出却并没太大提升。 如何确保内训师为企业带来最大价值？普尔摩公司观察并了解到，企业内训师根据其本身在企业内部的职责，可分为以下三类：业务或技术专家、中高级管理者以及培训专业人员。从任务的角度出发，可以更清晰地对不同群体进行定位，精准匹配学习内容，进而真正促进内训师队伍的健康发展。 业务或技术专家：提供可实践的方法 这些人员是企业各个主要业务或者技术条线的优秀人员，大多数并不承担管理职责，但在自己专长的领域中具有很大的影响力，工作经验最为丰富，解决问题能力强，在业务或技术上有很大的发言权，也因此被认为是传授专业知识的不二人选。 这类内训师会应上级主管或人力资源部门的要求编写课件、进行授课，普遍是专业性、技术性很强的内容，一般只讲授一至两门自己专业的课程，每年基本授课1～5次。对他们而言，培训只是工作中的小部分职责，多数人是以完成组织分配的任务的心态进行培训。 由于普遍工作繁忙，这些内训师抽不出太多时间来准备课程，授课的内容偏技术、流程、规范及业务，一般较为枯燥。同时，这一种内训师的呈现能力普遍偏弱，因此导致授课效果不佳。 为了应对以上挑战，企业对内训师进行培养时，需注重三个关键。 1.在为这类内训师匹配培养内容时，需记住核心原则——他们并不是、也不会成为专业培训人员，只需选择与其工作相关的培训专业技能即可。 2.最好的培养方式是让内训师们带着即将要讲授的课程进行学习，可以匹配课程设计、课件编写、呈现技巧、课堂管理技巧等培训内容，边学边操作；学习完毕后，讲述所学内容并进行演练，直接改善培训效果。此外，这种方式还可解决专家工作繁忙的问题，不需要占用大量的额外时间去实践准备课程。 3.提供课程设计与呈现辅导时，最好不要过多讲授理论，而要提供能马上使用的方法和技巧。在学习活动设计上，尤为注意内容特点，多提供现成的使培训生动化的方法。 中高级管理者：锻炼呈现与引导技巧 这类内训师是企业管理层的骨干，通常在管理上有自己的思路和心得，掌握着在组织内进行管理的最佳实践，深得企业文化的精髓。 越来越多的企业愿意请自己的管理者探讨管理类话题。这些人大多占据着重要的管理职责，级别较高，人力资源部门很少能约束其时间和投入度。越是优秀的管理者，分享欲望则越强，通常在某一个管理话题上（例如如何激励老员工）特别有经验。他们热爱培训，愿意讲课，是企业非常宝贵的财富。 中高管讲的课程会备受企业内部员工的追捧，但很容易变成“一言堂”，他们只有较少的时间去真正研究外部优秀的管理理论，内容的高度和深度还有待改进。鉴于此，企业在培养他们时应注意两个方面。 首先，在课程设计上，培训部门与其培养这类培训师某方面的能力，不如直接成为其能力开发辅助者，根据他们擅长的话题，协助寻找外部优秀的理论给予启发，更好地提炼管理经验，弥补理论上的不足。另外，帮助开发课件（例如整理PPT等），降低其备课占用的时间，能更好地促进分享。 其次，不仅要为这类培训师提供呈现技巧的培训，更需要提供与引导技巧相关的培训，因为引导技巧对成为更好的管理者很有帮助，也有助于改进他们的培训风格。 培训专业人员：应与业务贴近 企业培训部门的各层级管理人员，或者是企业的专职内训师，即属于培训专业人员。 此类内训师多数负责企业人才培养方案和项目的设计，在授课方面，主要包括新员工培训、企业文化培训和各类员工通用技能的培训，个别大型企业拥有自己的专职技术讲师（如电力行业的院校）。这类人普遍授课能力较强，经验丰富，热爱学习培训领域的各项新技术。 这些人员因为专职从事培训，和业务前线之间存在很远的距离。若想设计与开发出贴合企业业务需求的发展项目和课程，并获得业务部门的认可，并非是一件容易的事。因此，建议企业注意以下两点： 1.为与业务靠得更近，可以为内训师提供绩效改进、行动学习、引导和学习项目设计等技术课程，咨询和项目管理技巧也会很有帮助。 2.在课程设计和呈现能力的培养上，可以关注例如Bob Pike集团的创新性技巧，让其专业能力更上一层楼。