员工参与管理的制度设计，本文主要内容关键词为：员工论文,制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
知识经济时代的到来，使得企业内知识员工大量涌现。如何通过参与式管理充分利用企业内部的知识资源，是企业需要考虑的重要问题。企业通过参与式管理，让员工参与组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种自我实现的成就感。
参与管理的理论基础是管理学家所提出的关于人性假设的理论。上世纪50年代末，麦格雷戈提出的Y理论认为，人有自我实现的需要，人的才能和潜力充分地发挥出来，人才能感受到最大的满足。麦格雷戈认为，在适当的条件下采取参与式管理，鼓励人们把创造力投向组织的目标，使人们在与自己相关的事务的决策上享有一定的发言权，为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。麦格雷戈将员工参与管理定义为发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。
员工参与管理能有效地提高生产力。首先，员工参与管理可以增强组织内的沟通与协调。这样就可以将不同的工作或部门整合起来为一个整体的任务目标服务，从而提高生产力。其次，员工参与管理可以提高员工的工作动机，特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候。第三，员工在参与管理的实践中提高了能力，使得他们在工作中取得更好的成绩。组织在增强员工参与管理的过程中通常包含了对他们的集体解决问题和沟通能力的训练。
参与管理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入，进而影响组织的绩效和员工的工作满意度。在员工参与管理的制度设计中，需要注意四个关键性的因素：
一是权力，即提供给人们足够的用以做决策的权力。这样的权力是多种多样的，例如工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等。授予员工的权力大小可以有很大的变化，从简单地让他们为管理者要做出的决策输入一定的信息，到员工们集体联合起来做决策，到员工自己做决策。
二是信息。信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该保证必要的信息能顺利地流向参与管理的员工处。这些信息包括运作过程和结果中的数据、业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等。
三是知识和技能。员工参与管理，必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。
四是报酬。报酬能有力地吸引员工参与管理。有意义的参与管理的机会一方面提供给员工内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感，另一方面提供给员工外在的报酬，如工资、晋升等。
在参与管理的过程中，这四个方面的因素必须同时发生作用。如果仅仅授予员工做决策的权力和自主权，但他们却得不到必要的信息和知识技能，那么就无法做出好的决策。如果给予了员工权力，同时也保证他们获取足够的信息，对他们的知识和技能也进行训练和提高，但并不将绩效结果的改善与报酬联系在一起，员工就会失去参与管理的动机与热情。
员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、QC小组等。分享决策权是指下级在很大程度上分享其直接监管者的决策权。管理者与下级分享决策权的原因是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解员工所做的一切，所以选择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。各个部门的员工在工作过程中的相互依赖的增强，也促使员工需要与其他部门的人共同商议。这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同影响他们的问题。共同参与决策还可以增加对决策的承诺，如果员工参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。美国通用电气公司在杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理人员太多，而会领导的人太少。韦尔奇认为，员工们对自己的工作会比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。于是，他开始在通用实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁琐程序。在这项制度实行后，通用公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展，保持了连续的盈利。代表参与是指工人不是直接参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联系起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决策时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益的员工代表。QC小组起源于日本，对于提高日本企业的产品质量，从而提高日本企业的国际竞争力起了重要作用。因此，自80年代以来，其他国家的许多企业也开始尝试建立QC小组。在今天，QC小组已经不仅是作为一种质量管理的方法，而且成为开发人力资源、调动广大员工积极性和创造性的一种重要途径。QC小组是由一些基层管理人员及一般员工组成的，能够发现、分析并最终解决生产和质量问题。一般说来，QC小组成员都是自愿加入这一小组，并且小组的讨论、研究一般都是在小组成员的业余时间内进行的。QC小组的人数比较少，一般在6～10人的范围内，这样便于所有成员相互间进行自由交流。因此，一个公司内可能会有许多QC小组。例如，IBM公司的某工厂有800个QC小组。建立QC小组的方式有多种，可以在一个班组内建立，也可以跨班组建立。同样，QC小组的活动方式也可以多种多样，除了经常性的小组内的活动外，还可以组织车间、公司直至全国性的成果发表会、经验交流会、QC小组代表大会等。一个QC小组每年可能提出上百条质量改进意见。这些意见中有很多是很有价值的，也有一些可能是次要问题，有些甚至根本不可行。但是，公司管理人员对所有这些改进意见都应给予足够的重视。因为往往这些众多意见中的某一条可行建议，就可以使公司通过质量改进而提高生产率或削减成本，从而获得巨大收益。
优秀企业的经验表明，合理化建议制度是员工参与的一项重要制度，是进行制度设计的重要环节。丰田、福特、柯达等明星企业都是合理化建议制度的实践者。
合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。丰田公司认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。“好主意，好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华，以全体人员的聪明才智，生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。从表面上看，合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意识。但是，实际上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展壮大作出贡献。丰田汽车公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1～3次，建议被采纳后进行奖励。
在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评价，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。
为达到预期目的，企业必须建立专门的组织机构来实行这一制度。比如，柯达公司要求办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。
简化建议制度的程序。在优秀企业中，每当职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。
公司对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时可把建议付诸试验。有关管理人员和科室对建议做出采纳或不采纳的决议后，必须将决定后的材料送进建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可以向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议最后可能会被采纳。
重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一个新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内容。每周的职工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。该公司根据长期的经验制订了一套标准的方法，用以确定所采纳的建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。