从浙江经验看我国民营企业的组织战略，本文主要内容关键词为：看我论文,浙江论文,国民论文,战略论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
浙江民营企业的发展势头在全国来说都引人注目，民营企业撑起了浙江经济的半壁江山，浙江经济总量从1998年至今一直名列全国第四，2000年人均名列全国第一。因此，研究浙江民营企业的发展状况与特点对于全国的民营经济发展具有重要的借鉴意义。
一、浙江民营企业群落发展的组织特点
（一）浙江特色的“块状经济”
“块状经济”是指以一家龙头企业带起当地成百上千个做相同产品的中小企业积聚而成的一个产业群落。群落是与人类学中的部落相对应的生物学概念，是指集聚在一定地理空间内的相互之间有着特定联系的生物群体。
浙江民营企业在激烈的市场竞争中，面临国内外其它大型企业在技术、资金、规模、品牌上的先行优势，单打独斗是难以取胜的。因此，众多民营企业并非彼此孤立离散，而是紧密簇拥抱团，构成大小规模不等、专业特色鲜明的一个个民营企业群落。这些企业间通过供求纽带形成市场化的不可分割的内在联系，协同增益。位于浙江温州乐清的正泰集团就是以低压电器为产品的“块状经济”的一大代表。
（二）民营企业群落普遍具有很强的专业特色，其生产和经营始终围绕特定专业部门展开
浙江的民营企业群落几乎都是围绕着一个功能发达且完善的专业性市场构建的，不同群落所涉及的专业领域的跨度有所不同如：义乌的小商品和绍兴的轻纺民营企业群落所涉及的专业领域就相对宽泛；而温州永嘉的钮扣生产民营企业群落所涉及的专业领域就比较狭窄。专业领域的宽窄与群落规模的大小有某种关联性。一般而言，企业群落规模越大，其专业领域的跨度也就越大；反之越小。因此，随着民营企业群落规模的扩张，它的专业跨度也将向一些紧密相关的领域扩展，形成一种群落规模的范围经济。此外，群落中没有一个是纯粹的生产性企业群落或商贸服务性企业群落，而是由生产性企业子群落和商贸服务性企业子群落共同构成的。
（三）浙江民营企业群落的专业性分工经历了一个动态的逐渐演进过程
在群落初生阶段，它主要采取原位膨胀的发展模式。当某一类产业在某一特定空间区位初萌生机，由于赢利示范效应，则不断有新的民间投资进入，新的同类型民营企业开业，在这个阶段，同一群落内部的民营企业生产相同门类的专业产品，是产品生产专业化的阶段。第二个阶段是生产工艺专业化的阶段，在这个阶段，随着市场交易规模的扩大，越来越多的民间资金和生产要素被诱致进入该产业聚集区，使企业群落在原生区位上出现全方位高速扩张，企业数量、就业人数、产值规模呈几何级数增长。与此同时，群落内部的专业分工进一步深化。产品质量进一步提高，产品品种门类更加丰富，新技术和新的管理方式不断引进、普及，一些特定的生产工艺流程开始从原生产企业分离出来，形成了一些专门从事某种工艺加工，以“中间产品”为主业的企业。第三阶段是生产服务专业化的阶段，这个阶段群落内部的专业化分工进一步深化，服务性工种开始从企业内部转移到企业外部，专业提供产前、产中、产后服务且费用更加低廉的服务性企业开始出现。
二、我国民营企业的外部组织战略选择
近年来，经济增长学家们已经注意到创新活动中较为明显的“簇”的特征，对由熊彼得首先发现的“簇”现象有各种不同的解释。波特也指出，大多数成功的国家产业是由企业群组成而非独立的个体组成，许多主要国际竞争者通常在同一个城市或地区。尽管浙江民企的产品多数是劳动密集型产品，技术含量较低，在国际市场上竞争力还较弱，但其独特的群落结构模式，为我国民营企业指出了一条发展的路径。
众多民营企业群落的兴起和壮大，是浙江民营企业发展过程的一个鲜明特色，是浙江民营企业快速发展的重要原因之一。其优势表现为：1.原材料采购优势以及人员和资金的相互配套优势；2.具有得天独厚的信息优势，群落能够为其所覆盖的专业性市场以强大的能量从外部采集和吸纳各类相关的市场需求和技术产品信息，同时又以密集的信息管网将群落内部企业连通在一起，进行信息交流与分享；3.民营企业之间的专业分工与协作，实现了产品的高度专业化，提高了生产技术水平，降低生产、交易成本，提高了质量；4.它既可以保持民营企业灵活多变反应快捷的特点，又能集少成多、聚微成著形成产品规模优势。
协作网络理论认为，组织使自己变得要依靠其他的组织以增加所有组织（双方）的价值和生产力。按照协作网络的观点，人们更多地将组织看作是生态系统的一部分。一个组织或许跨越了几个行业，并将在与其他组织的紧密关系网络中确定自己的位置。组织生态系统是由组织的共同体与其环境相互作用而形成的系统。各企业组成系统的主要原因就是进入市场的时候可以共担风险、能够开发昂贵的新项目、减少成本、以及在选定的产业和技术领域中加强组织的形象。合作是进行更大的创新、解决更大的问题以及获得更大业绩的前提条件。在浙江民企群落中我们看到了该理论的体现。
这也给我们以启示，我国民营企业多数是中小企业，散兵游勇的模式是很难使民企在激烈的市场竞争中长久生存下去的。如何发挥各自优势，结合当地的资源与历史的优良传统，结为联盟，合理分工，发挥群体优势，重拳出击，达到与国内外大企业相抗衡的目的，这是每一个民营企业要考虑的问题。现有大企业也可以考虑与中小企业结为联盟。
三、我国民营企业的内部组织战略选择
我国民营企业是在相对封闭的环境及夹缝中成长起来的，在创业初期大都采用简单的直线式组织结构，实行集权式管理。随着企业规模的不断扩大，组织结构不断正规化，形成官僚层级式组织，即组织结构是机械的，呈等级化、命令式、规范性的特点，内部管理效率较高，便于上层对企业的控制。加入WT0以后，民营企业仅仅依靠其灵活的经营机制，已经无法满足国际竞争环境的需要。这就要求民营企业在组织内部结构方面也要做出调整，来应对国内外大企业的挑战。
组织结构的变革和创新成了现阶段大型民营企业管理创新的重点。从本质上来讲，扁平、公开的组织结构并不比任何其他组织结构形式强。它们相对简单，也相对非正式，而且会引起管理任务的复杂化，并使效率降低。但是随着企业规模的扩大、环境日益复杂，越来越要求企业组织的灵活性、适应性。在这种情况下，有机类型是最好的选择。民营企业的组织必须从传统的多层式、集中化及规模化的官僚机构，过渡到扁平化、网络化及非集中化的模式。这种组织模式能够把市场的信息转变为企业信息，通过分享和传播，为企业不断地进行产品、流程及技术的创新。组织结构提供了形式、外部形态以及控制，灵活而不是简单才是关键。
一方面扁平式组织结构会得到普及，另一方面团队也会逐渐成为基本的经营单位。成功的团队要求每一个人都注意与成功相关的一切东西，通常要求有几百人的积极和谐的参与，要求不同能力的综合。强有力的团队创造强有力的功能，强有力的功能造就强有力的团队。给团队提供支持，把团队与公司基础设施（像工薪和信息系统）相联系，还要对团队进行训练、监视、调整，以保证其工作正常进行，并与企业战略融为一体。
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