摘要：人力资源是国有商业银行最重要的财富。本文分析了国有商业银行人力资源目前的现实状况，并就此提出几点相应对策。
关键词：国有商业银行；人力资源；解决措施
国有商业银行是我国银行体系的主体，无论是在人员、机构网点数量上，还是在资产规模及市场占有份额上，均处主导地位，对我国经济金融的发展起着举足轻重的作用。
一、我国国有商业银行人力资源管理存在的问题
经过多年探索与实践，国有商业银行人力资源机制改革取得了显著成效，一定程度上增强了员工工作积极性，有力地推动了业务发展。但随着经营环境的日新月异，国有商业银行对人力资源管理有了新的要求，从目前看，我国国有银行现有的人力资源制度未能完全脱离老旧的管理模式，存在一定问题，不再适用于当前经济背景下的发展需要。
（一）人力资源配置缺乏科学性
1、机关人员冗杂，工作效率低下
国有商业银行按区域层级设置分支机构，各分支机构又按工作条线设立相关部室。行政机构的设置一方面有利于权责明确，条理清晰，但另一方面容易造成机关人员数量过多，管理层次繁杂。这种局面的出现会导致人均效率普遍偏低，人力成本过高，在工资总额有限的条件下，无法使员工工资达到一个令人满意的水平。冗员繁多还容易出现拉关系、走后门现象，不利于良好工作风气的形成。
2、人员安排不合理，没有针对性
每位员工都有自己的性格和特长，每个岗位也有不同的特点和要求，所以岗位人员的确定应适应业务需要，根据员工气质类型、性格特征、文化素质、年龄结构、能力范围等合理安排。但上级行对下级行员工的安排往往不能考虑下级行的实际需要，存在较大的盲目性与随意性，下级行对员工安排缺乏自主权，常常在用人上不能人尽其才，一些员工只能被迫安排在并不合适的岗位，使员工素质与岗位要求不匹配，不仅造成人力资源的浪费，也会使行内工作效率大打折扣，影响业绩发展与效益的获得。
3、“资历情结”影响较深
无论在机关部室还是基层网点，大部分工作主要由年轻人完成，一些入行时间较长的老员工依仗自身工作年头长，资历比年轻员工深，在工作中总是倚老卖老，偷奸耍滑，将大部分工作交由年轻员工做，自己逍遥自在却拿着不菲的工资，年轻员工工作繁忙，收入却远远比不上老员工，长期下来会导致年轻员工内心不平衡，打消工作积极性，不利于工作的顺利开展。
（一）晋升与薪酬激励制度不健全
国有商业银行绩效考核指标体系不合理，存在重测评、轻量化业绩的现象，且对风险防范和内部控制等类似指标不能有效折合到岗位效能评价中，难以进行量化评价，这种考核难以成为员工晋升与薪酬发放的主要依据，另外，平均主义较为盛行，个人贡献度被缩小，一些处于关键岗位的员工不能得到相应回报。同时，国有商业银行依据工龄长短及职位高低将员工分为若干等级，岗位工资因等级大小而差异明显，忽视了员工个人价值。在干部选拔与聘用中，人情关系、论资排辈现象明显，真正有能力、业绩贡献较大的员工晋升机会较小，破坏了公平公正的竞争环境，挫伤了员工积极性，也一定程度上阻碍了个人才能的发挥。
（二）人力资源培训机制不完善
近年来，国有商业银行对人力资源培训方面的重视日益明显，培训范围广、涉及层级多，覆盖业务全面，且培训方式及员工满意度有了很大改善。但是大多数培训仍以单纯的业务培训为主，培训方式相对单一，短期集中授课培训居多，缺乏针对不同员工发展阶段的培训计划，不能根据员工与行内的实际需求开展培训。另外，在每一次培训后，缺少对培训结果的考核评价机制，无法判定是否达到培训目的，因而无法约束员工培训学习过程，容易导致培训只是重形式、走过场，员工学习松懈，不能达到培训原有效果，违背培训初衷，不利于国有商业银行员工整体素质水平的提升。
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二、我国国有商业银行人力资源管理优化的具体措施
（一）落实以人为本的管理理念，扎实人力资源管理基础
人力资源是企业最重要的资源，是企业发展的力量源泉。国有商业银行形成以人为本、重视人才发展的工作氛围，将员工自身利益与银行利益结合起来，有利于提高员工归属感与认同感，增强信心，尽职尽责，为行贡献的意愿与能力才能逐渐提升。首先要打造专业性、服务性的人力资源管理队伍，既要优化组织结构，梳理业务流程，又要熟悉银行业务知识，明确改革方向，同时要重视员工情绪管理，帮助员工解决问题、缓解压力。其次要培养员工相互协作的团队精神，只有员工之间沟通协调，取长补短，才有利于良好工作氛围的形成，逐步建立高效的人才队伍，才能使员工最大限度为银行创造价值。最后，要加强人力资源管理信息系统建设，为员工提供便捷的自助式服务，在各方面与同业人员多交流、勤沟通，学习他人先进经验方法，互通有无，有利于降低人力资源的管理成本。
（二）调整与完善现有的激励机制，激发员工积极性
建立一套科学完善、公开透明的激励机制能够有效调动员工工作积极性与主观创造性，最大限度挖掘员工工作热情，增强对单位责任感与忠诚度。第一，要准确了解员工的思想状态、家庭状况和实际需求，科学制定工作任务及考核办法，使满足员工需求与激励相契合，激发员工的斗志与上进心。同时，要为员工创造机会均等、公平竞争的工作环境，多劳多得，逐渐摒弃平均主义的大锅饭现象，引导员工朝着自身与单位共同的目标而努力奋斗。第二，要做到激励措施多样化，以奖励为主，奖惩并存，赏罚分明，不能要求员工一味付出却得不到回报。第三，依据效率优先、兼顾公平的原则，对管理序列与技术序列实行差异化考核，使收入分配与岗位要求、管理能力、技术水平等相结合，最大限度发挥收入分配在激励中的作用。第四，在一定条件下，部分国有商业银行可以试行自主选择式福利，即根据合理搭配，推出若干福利待遇组合，由员工在既定范围内自由选择自身偏好的福利组合，以便能更好地进行家庭资产配置及规划。
（三）建立合理的人力资源流动机制
首先要重视重要岗位后备干部的培养，确保重要岗位发生人事变动时能够有补充力量，防止因个别员工的调动或离职影响人力资源整体结构，进而影响商业银行的正常运作。其次要深化竞争上岗制度，实行末位轮换，通过绩效考核、民主测评、双向选择等方式，提高内部岗位轮换的灵活性与有效性，对于低效员工要适时调整或淘汰，优化内部人员结构，提高行内整体工作效率。最后要保持员工队伍的差异化，员工队伍年龄层次、技术水平、知识结构、业务能力的适度差异化有助于员工队伍更新工作能够循序渐进进行。
（四）强化员工培训，提升员工队伍整体素质
在当前环境下，科技发展与金融创新速度与日俱增，国有商业银行要想在竞争中处于不败之地，必须打造一支强有力的人才队伍，才能提升国有商业银行的核心竞争力和整体效益水平，因此，行之有效的员工培训势在必行。首先，要统筹规划国有商业银行自身总体发展战略，从全局出发制定与其相适应的人才培养计划，使员工培训有目的、有条理地稳步进行。其次，培训内容要根据国有商业银行市场定位、未来发展方向、员工岗位与素质差异、员工职业发展规划等因素综合考量，培训能以人员层次与岗位需求划分，富有针对性、计划性，避免培训盲目进行，令培训效果更加显著。再次，培训内容不再局限于传统银行业务及岗位技能，应顺应时代变化发展，大力开展现代商业银行的创新教育，挖掘员工开拓创新能力，使员工能迅速应对竞争激烈、市场不断变化的复杂局面。最后，要建立严格、完善的培训效果考核评价机制。
总之，国有商业银行经营管理的主体力量是人才，在竞争日益激烈的今天，国有商业银行的竞争说到底就是人才的竞争，老旧的经营理念、服务观念已经不适应现在的发展需求，国有商业银行应认清当下面临的机遇和挑战，勇于面对自身存在的各种问题，牢固树立“人力资源发展是第一要务”的观念，以战略的眼光进行人力资源管理创新，降低经营成本，提高管理效率，提供更好的产品与服务，只有这样才能使国有商业银行在竞争中站稳脚跟，不断发展壮大，稳固国有商业银行的主体地位，为经济发展做出更大贡献。
参考文献：
[1]徐小莺.新形势下国有商业银行人力资源管理体系探讨[J].金融论坛，2004，（9）
[2]陈学彬.中国商业银行薪酬激励机制分析[J].金融研究，2005，（7）
作者简介：
黄凌君，女，中国农业银行股份有限公司员工，助理经济师，天津财经大学在职研究生在读。
论文作者:黄凌君
论文发表刊物:《基层建设》2018年第31期
论文发表时间:2018/12/18
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