建立现代企业制度组建规范化企业集团——对燕化发展模式的探索，本文主要内容关键词为：企业集团论文,建立现代企业制度论文,模式论文,燕化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、认清形势要求，选择发展模式
随着世界经济区域化、集团化趋势的发展和国内一批后建大型石化企业的崛起，未来五年及进入21世纪后，国内外石化市场竞争将愈来愈激烈。作为全国特大型石化企业的燕化，要参与国际国内竞争，迎接市场挑战必须组建企业集团，通过企业组织结构的合理调整和生产要素的优化配置，形成规模经济和专业化协作及技术开发的群体优势和综合功能，从而提高在国内外市场上的竞争能力。
一般地讲，一个企业达到一定规模之后要进一步发展，有两种基本模式可供选择：一是继续扩大本企业的规模，包括开办新的车间、分厂或分公司，其结果是成为更大的企业，若把一个企业比作一条船的话，那么这种发展模式就叫做“大船模式”；二是向其它企业投资，从参股到控股，使其成为自己的子公司，其结果是形成以一个母公司为核心的母子公司群，即企业集团，它是由许多条船组成的舰队，这种发展模式就叫作“舰队模式”。
25年来，燕化一直采用“大船模式”发展，经过70、80年代的发展壮大和配套建设，特别是近几年来大规模的改建和扩建，企业已发展成为全国特大型企业之一。到1994年底，拥有职工4.8万人， 专业技术人员1.1万人，资产总量127亿元，年销售收入100多亿元； 现有石化生产装置62套，年原油加工能力800万吨，直属单位32个，兴办集体企业180个，对外联营企业137个，企业已具有了较强的经济实力， 达到了相当大的规模。今后若继续采用此种模式发展，将会受到地域外延狭窄、资源供应和交通运输紧张及行业界限等许多因素的制约。现行企业组织结构和管理体制也难以适应世界经济发展的大趋势和社会主义市场经济的客观要求。所以在发展模式上必须实现新的突破，进行由“大船模式”到“舰队模式”的转换。
二、调整组织结构，强化联结纽带
当前，我国正处在建立社会主义市场经济新体制的关键时期，燕化被国务院确定为全国百家建立现代企业制度试点单位之一，这为燕化组建规范化的企业集团提供了良好的契机。
规范化的企业集团很重要的一点就是要建立母子公司关系，所以，我们必须以建立现代企业制度为契机，构造母子公司体制，组建规范化的企业集团。总体工作思路是通过资产的调整和重组，实现企业组织结构调整和专业化分工，以公司制改造为基础，强化联结纽带，组建若干子公司性质的专业化公司使燕化集团最终成为实力强大的以燕化（集团）有限责任公司为核心企业，以该核心企业的全资子公司、控股子公司（以下简称子公司）为紧密层企业，并按照自愿、互利、共同发展的原则，联合其它行业中的有关单位组建而成的大型企业集团。
1.调整组织结构
建立以核心企业为母公司及其子公司组成的法人群体作为企业集团主体的结构体系，是构造企业集团组织结构的最佳选择。所以，集团的组织结构根据成员企业相互之间的经济关系分为核心企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业四个层次。
⑴将无独立法人资格的主体生产厂和供应销售、科研开发单位改组为燕山石油化工（集团）有限责任公司（以下简称集团公司），为集团核心企业，它具有较强的经济实力，对整个集团的发展承担着重大的责任，起主导作用。
⑵将具有独立法人资格的某些生产单位和大多数辅助生产单位从“母体”中分离出来，并改组为集团公司的子公司，为集团的紧密层企业。
⑶将燕化公司及二级厂主办的集体企业和联营企业等改组为集团公司参股或紧密层企业全资、控股的企业，为集团半紧密层企业。
⑷与集团公司产品配套，并以合同、协议形式建立起长期稳定协作关系，或由紧密层企业、半紧密层企业参股的企业，为集团的松散层企业。
2.强化联结纽带
公司制是实现集团成员企业用资产作纽带的制度前提和组织基础，也是消除集团内部成员企业间行政隶属关系实现企业集团规范化的必由之路。所以，对集团紧密层和半紧密层企业要进行公司制改造。作为全国百家建立现代企业制度试点单位之一的燕化，将根据企业的实际和发展趋势，选择如下形式对所属单位进行公司制改造：
⑴通过存量资产折股，加职工入股或加少量法人入股组成有限责任公司；
⑵通过增量合资和存量产权转让的方式引进外资，嫁接改造，改组为中外合资的有限责任公司；
⑶通过存量资产折股，向法人定向募股或向社会公众招股组成股份有限公司；
⑷以集体企业存量资产折股或以全体职工入股为主，发挥合作制和股份制的特点，办成股份合作公司。
上述措施不但为解决技改资金不足，企业负担过重及规模经济效益低下这三大难点开辟了新路，而更为重要的是强化了资产纽带关系。
三、改革领导体制，规范内部管理
1.改革领导体制
1994年国家颁布了《公司法》，无论是母公司或子公司及其它成员，在建立现代企业制度过程中，都要依照《公司法》建立法人治理结构。
由于集团公司实际上左右着整个集团的活动，因此没有必要也没有可能在集团公司的法人治理结构之上，再设立一套企业集团的领导班子和管理机构。所以，采用“一套机构，两种职能”管理模式，集团公司的决策、经营管理、监督机构，也是集团的决策、经营管理、监督机构。集团公司的职能管理部门同时也承担对集团的管理，主要是按照集团公司制定的劳动用工、人事管理、工资分配、财务会计等管理办法，开展对集团成员的管理、服务。
为了沟通、协调和集思广益，根据我国的实际情况，企业集团成立一个有主要成员企业负责人参加的协商机构，则是有必要的。所以，燕化集团成立一个集团董事长、经理联席会议。定期及不定期地召开集团董事长、经理联席会议，讨论有关集团的重大决策，交换信息，协调行动。这个联席会议不是决策机构，会议的意见仅提供集团公司董事会或总经理参考。
2.规范内部管理
具体地讲，集团的内部管理分为以下两个方面：
⑴集团公司内部管理。集团公司的分公司和直属厂形成集团的营业（费用）中心、成本中心，它们不具有独立法人地位，但可以授权独立经营并实行经济责任制或内部经济核算。集团公司为混合型控股公司，除控制子公司外，其自身也进行生产经营和商贸活动，掌握有强大竞争力的石化产品系列。
⑵集团公司对其子公司及关联公司的管理。集团的成员企业是独立法人，拥有企业法人财产权，实行自主经营、独立核算、自负盈亏。集团公司与子公司不是上下级关系，而是股东与法人企业的关系。所以，母公司对子公司的管理不是用下达行政指令的方式，而是通过控股的方式，以股东身份委派代表控制子公司董事会，掌握其决策和经营方向，从而在子公司分散经营的情况下实现集团的统一战略和规划。母公司通过对子公司的产权所有，取得对子公司经营收益、重大人事安排、进出口贸易、发展规划、融资和重大投资等决策权的控制，实现了大权集中。母公司成为投资中心，子公司变成利润中心。
尽管从法律上看，各子公司都是独立法人，完全可以独立进行投资决策，但由于集团公司可控制其董事会，分散投资又不能形成“拳头”。因此事实上，所属子公司的投资中心功能已被集团公司“没收”了，它们只是利润中心。子公司要扩大和发展，必须依赖于集团公司的资本投入和集团财务公司的贷款。这也决定了集团公司对所属子公司可以实行强有力的控制影响。
对于关联公司的重大决策，集团公司无决定权，只有与所持有的股份相当的有限权力；而对于其它成员单位，集团公司将不直接参与它们的决策过程，而仅限于对其经营方向施加影响。
四、明确集团任务，确定发展目标
针对燕化的实际情况，要组建的企业集团，它的任务和发展目标为：
1.根据国家产业政策和国内外市场需要，统一发展战略和发展规划，合理调整企业组织结构和产品结构，全面提高产品质量和经济效益，增强企业生机与活力。
2.优化集团内部生产要素的配置，实现资源共享，共同开发，互利互惠。在保证集团共同利益的前提下，协调包括知识产权在内各种资源的相互转让和买卖，促进共同发展。
3.发挥集团的整体优势，实行多角化经营，积极开拓新的经营领域，有重点地发展轻工、纺织、建材、医药、交通运输、房地产开发、金融、咨询服务等其他行业，减少经营风险，提高对市场的适应能力和经营弹性。
4.开发有关产品、人才、技术、市场和商情等信息的调查、预测，为集团成员企业提供各类信息服务，组织国内外经济技术交流，推广各成员企业的先进管理经验，不断提高集团及成员企业的管理水平。
5.发挥集团成员企业在产品品种、生产技术能力方面的优势，统一产品开发，把集团建设成为系列化的石化产品生产基地和科技开发基地。
6.发挥集团科研设计、工程施工和建筑安装一体化的优势，对国内外工程项目进行分项的和全过程的承包，形成较强的石化工程建设力量。
7.发挥集团仪器仪表、机械制造力量的优势，使集团发展成为石化成套设备生产基地。
8.到本世纪末实现集团年原油加工能力1000万吨，年销售收入总额超过300亿元的发展总目标，跨入世界500家最大工业企业行列，为发展我国石化工业，加快我国的社会主义现代化建设作出更大贡献。
五、发挥主导作用，促进共同发展
集团经营的目的不仅仅是资产的增值，更为重要的是着眼于集团的整体发展。为了促进集团的整体发展，集团公司这个舰队的航空母舰兼指挥舰，必须发挥应有的主导作用：
1.利用自身的资源、资金、技术和工程等方面的优势，按照社会主义市场经济规律，本着不保护落后，不排斥竞争，同等条件，内部优先的原则，建立集团内部交易市场。一般来讲，集团内部交易市场主要涉及以下内容：设备、备品配件、原辅材料的订购；集团科研、技术成果、专利和情报信息使用；集团财务公司的信贷和成员企业的自销产品购买；集团的工程项目承揽等采取优先优惠措施，重点服务于集团公司及子公司和集团其它成员单位，并按经济合同进行规范化管理，形成规范的流通组织，使物流、资金流和信息流相对集中，促进交易的大规模、大范围、快速高效地发展。
2.为了实现集团的发展目标，必须实行多元化的产业结构和全方位的经营结构。由于集团的子公司各自独立经营，可以大幅度地跨行业，所以，可利用燕化的技术优势和产品优势，向轻工、纺织、建材、医药、交通运输、房地产开发、金融、咨询服务等行业渗透。要以拳头产品为龙头，组建专业化公司，通过参股、控股、兼并和收购等方式发展一批向上游开拓、向下游延伸，横向优势互补、有利配套的、具有一定竞争力的资产经营一体化的紧密层企业，进一步壮大集团规模。
3.加强建立在坚实基础管理之上的更高层次的战略管理、资本运营管理、市场营销管理等。一是要建立资产经营责任制度，加强资产监督和管理。集团内部必须建立以资产报酬率、资本收益率、资本增值保值率、资产负债率为主的考核指标体系，指标要量化分解并具体落实到每一个经营者，以明确各自的资产经营责任。二是要加强对领导班子的管理，要针对一些领导人思想观念和领导能力不适应、知识结构不适应等问题，加强考察考核，要建立有效的激励机制和能上能下的竞争机制。
六、需解决的几个有关问题
组建企业集团，还需要解决如下问题：
1.实行国有资产授权经营。将紧密层企业的国有资产授权给核心企业进行经营管理，建立核心企业与紧密层企业之间的产权纽带，使紧密层企业成为核心企业的全资子公司或控股子公司，由核心企业统一对国家承担国有资产的保值和增值的责任。
2.成立财务公司。燕化公司较早建立了公司资金结算中心，可在此基础上成立财务公司，扩大融资手段，围绕集团的发展，在国内外市场直接或间接融资，开发金融业务。
3.选择一至两个二级企业改组为海外上市的股份有限公司，以燕化的信用及发展前景向海外发行股票，筹措建设资金，并扩大企业的知名度。
4.燕化集团公司是国有独资公司，仍是全民所有制性质，应按照国家关于企业集团的优惠政策赋予它对内对外经营所必需的权限，应享有直接自营进出口权和简化商务出国人员审批手续权，还应享有统一对有关部门实行利税上交等方面的权力，以更好地发挥集团群体优势和综合功能，提高集团经营决策的效率，寻求集团更好的发展。