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中华药业的老字号“马应龙”，是一家有着四百多年历史的药店，到了２０世纪８０年代中期，影响越来越大的“马应龙生记药店”，由国家“收编”成为国有独资企业，改名为“武汉第三制药厂”。１９９３年，马应龙又进行了“拉郎配”式的股份制改造，更名为“武汉马应龙药业股份有限公司”。更名后，虽有公司之名，却无公司之实，股东股本均没有到位，实质上还是国有独资企业。此时的马应龙已失去了昔日那撒蹄飞奔的英姿。
“马应龙”用１４代人四百多年的汗水，浇铸出中华药业一个不朽的品牌，这个品牌因躺在“国企”的温床上而失去了竞争的活力，日渐衰老。但一位从南方来的巨商，却一眼看中它的潜在价值，决定投资开发。
这位巨商就是深圳宝安集团。宝安相马
其实早在１９９３年，深宝安的高层领导就把目光对准了生物药业，他们知道，生物药业是世界贸易增长最快的五类产业之一，是２１世纪最有发展前景的行业，但那时，深宝安只是想自己投资兴办生物药业企业，他们不知道生物药业是国家监管很严的行业，其门槛高、周期长，也不知道这个行业难度大、关卡多，他们仅凭手中的钱和一身的胆，就先后在深圳、上海、西安、合肥办了四家生物企业和一家医药公司，可是这些企业兴办时间不长，就出现了不好的结果：三家企业清盘，两家企业受困。这惨痛的教训终于使宝安人明白了，自己兴办药业的道路太难走了，要办药业，就得走股份制的道路。
到哪里寻找一家最适合自己进入的企业呢？宝安多方寻找，多家比较，最后把目光对准了马应龙。
在接触马应龙之前，宝安人已了解到马应龙也是一家中华老字号，它虽不能与中国药业的“四大家族”抗衡，但它像潜伏在“四大家族”身边的一匹骏马，等待时机，驰骋千里。如果只讲老字号，马应龙可称为国药之老大，因为“四大家族”都比它出世晚，同仁堂出生于１６６９年，胡庆余堂出生于１８７５年，陈李济出生于１６００年，叶开泰出生于１６７３年，而马应龙却出生于１５８２年。仅凭马应龙这个“中华药业老字号之最”，就是一笔巨大的无形资产。宝安集团选择了马应龙，这也符合宝安集团“低成本进入”的策略。
１９９５年３月，一位从深圳来的年轻人以客户的身份拜访了“马应龙股份有限公司”，并提出了收购马应龙的初始意向。这位年轻人就是当时年仅３３岁的宝安集团总经济师、现任马应龙药业股份有限公司董事长陈平。
宝马联姻
１９９５年７月，中国药业第一朵国有股权转让交易之花，在盛夏的武汉开放。武汉市国有资产经营公司作出决定，向中国宝安集团转让马应龙药业股份有限公司的控股权。这一“国有股权转让”可谓“一石三鸟”：武汉国有资产经营公司，作为股权转让，武汉政府不仅直接得到国有资产转让收入１１００万元，而且剩余的国有资产又有宝安集团为它保值增值；宝安集团用少量资金就控制了马应龙公司一个多亿的资产，而且还成功地进入国家专控的制药领域，为今后发展生物医药这一主导产业建立了一个牢固的桥头堡；中华老字号为自己找到了一种有效的突围方式，马应龙公司进行换脑换血后，又会很快腾飞起来。
宝安集团进入马应龙的第一步棋是，经营员工。宝安认为，经营收购后的企业最大障碍是人不是物，最大的风险也是人不是物，降低成本，首先要降低管理人的成本，让劳动达到最优配置。凡控股公司入主新企业，原公司的领导最怕的是大权旁落，职工最怕的是由“主人”变成“打工者”。在人事调动这盘棋上，如果一个棋子走不好，将会影响企业发展的整个大局。宝安收购马应龙后，只派驻了四个人：一名董事长、一名总会计师、一名总经理助理兼证券部部长、一名监事，其他员工全是原班人马；然后，将宝安集团的一套行之有效的管理方法带入马应龙公司，对人事采取动态调养、有情操作。新上任的董事长陈平，在离马应龙公司不远的一家招待所包了一间房，与公司员工对话，让员工把要说的话都说完，然后，根据员工的情况，进行妥善安排。原先的干部各就各位，一个不撤，然后订出一套“游戏规则”，什么职务做什么事，对上向谁负责，对下向谁负责，每个职务都有本“说明书”，你就按照“说明书”上说的去领跑，如果几年后你跑不动了，你就得自动停下来让别人跑。
干部的工资由三块组成，基础工资＋岗位工资＋效益工资。当然，跑速与报酬是对应的，跑得越快，报酬也越高，而且不封顶。这些工资不是用红包塞给你，而是在阳光下操作，让员工都知道高工资人人可以拿，只要你努力。对于胜任不了本职工作的干部，也不是一棍子将你打入底层，而是给你一个继续努力的活动空间。如你以前是副总经理，因不称职把你调到部长的岗位，你就只能拿部长的岗位工资，基础工资不变。如果在部长的岗位上干出了效益，你可能还会拿到比一般副总更高的工资。如果干得好，仍然可以升职。这是一个使干部能上能下非常灵活的机制。经过几年的运行，中层以上干部换了７０％，其中有４位副总和５位中层干部因没有完成年度指标而被解职，却没有一个上访、告状的。对企业员工的岗位，陈平也采取了市场化操作的方式，公开向社会招聘，在岗人员与应聘者公平竞争，取优汰劣，谁有能力谁干。
董事长陈平认为：老企业就像一部旧车，若要快速发展，就不能停下来进行大修，只能在运输中不停地更换零件。在经营员工的同时，陈平又推出资本经营。深宝安控股马应龙是用自己的现金回购国有股来实现的，这笔转让金自然都交给了国家，而被收购的马应龙公司实质上没有得到一分钱。此时，被收购的马应龙，面临着所有的债主都来上门讨债的局面，少到几十万，多到上千万。而宝安集团收购马应龙已付出了１１００万元，如果再要宝安集团拿出钱来为马应龙偿还债务，是不可能的，然而，被宝安控股后马应龙偿还历史留下的债务天经地义，不还债是不行的。怎么还？
１９９５年１１月，马应龙公司第一次成立了证券融资部，陈平通过以存引贷、发行债券等方式，首先增募６００万元的股本金，接着又利用马应龙公司的良好信誉和规范管理以及宝安集团在武汉的良好人际关系，成功地发行了２０００万元的马应龙企业债券，然后又利用资本市场直接融资的巨大功能，按１０：３的比例向老股东配股，筹集资金７８０万元。
陈平在资本市场像玩魔术一样，不到一年的时间，就从“没钱”变成了“有钱”。他不仅偿还了债务，同时还为下一步开发“老字号”的资源储备了大量的资金。
一个药业品牌要迅速打开市场，一年没有上亿的资金进行广告轰炸，是难以立足的，而老字号的企业，因几百年流传下来的名声，使收购后的马应龙减少了一大笔广告开支。由此，马应龙以常用的媒体传播为主转为以实物传播为主。他向社会招聘了２００多名高素质的业务员为医药代表，“播散”到全国各地，设立销售办事处。陈平的发展思路是，企业要由原来的生产型转向经营型，要在产品销售上寻找突破口。只要有销路，产品供不应求我可以委托其他厂家加工；没有好产品，可以在外寻找好产品，如美国的脏肠医药好，我就利用自己的销售网络给美国的医药厂家做代理商。
１９９６年，全国医药企业大面积亏损，仅湖北省上半年医药行业重点企业的亏损就高达６４８１万元，亏损额在５００万元以上的大户基本上是国有大中型企业。而马应龙在这一年，上缴国家的税收达到８０９万元，是１９９４年上缴国家税收的３倍。１９８４年至１９９４年，历经１０年发展，马应龙的净资产从２００万元上升到１４００万元，而从１９９５年到１９９７年，净产值已达到５３００万元，销售额和利润每年以１００％的速度增长，职工的收入与企业的发展实现了同步增长。有人说，宝安没给“马应龙”投资一分钱，而不到两年的时间又把收购马应龙时所付给国家的那一笔钱赚回去了。其实，宝安收购马应龙后所投入的观念、管理、经营智慧，也是资本。
并购北宝
医药行业的特殊性，使它的市场竞争带有垄断性。目前国内的几十个医药巨头企业，多半具有国有资产授权经营资格，中小医药企业要想生存下去，要么扩大自己的实力形成一定的规模，要么被巨头企业收购兼并。马应龙集团如果只耕种自己的一亩三分田，命运也是很危险的。１９９８年，在长春一家很普通的酒店里，两个原本互不相识的人在饭局中相遇，一个是吉林省洮南市市长（现洮南市市委书记）王曜午，一个是宝安集团长春实业公司总经理邹兆鹏。两人交杯换盏后，便攀谈起来。
当王市长谈到洮南北宝药业公司正在招商引资和改制的情况时，邹兆鹏的精神为之一振，因为此时，宝安集团的马应龙公司发展势头强劲，也需要对外扩张。两人谈到合作，一拍即合。王市长看中了马应龙背后的实力—宝安集团；邹兆鹏看中了北宝脚下的沃士—洮南的地理位置，有利于马应龙品牌在东北地区的辐射。
宝安人知道，并购一些具有发展前景和潜力的药类企业，比直接兴办企业有利得多。北宝药业拥有现成的厂房、设备和生产技术，拥有一批技术熟练的员工，拥有有生产批文的医药品种三十多个、国家新药若干，而且所在地药用原材料资源丰富，诸多优势令宝安集团怦然心动。
于是，在深圳宝安大厦，宝安集团董事局主席陈政立与“武马集团”的陈平，就并购“北宝”的问题进行了探讨、研究。
随后，武汉马应龙集团迅速组织精兵强将，深入洮南，调查摸底。调查的主要内容是，富余人员负担是否过重，在岗职工的技术熟练程度及接受新技术的能力，并购后关键岗位的职工是否会离开，还有财务状况和市场可能出现的变化等。经过细致周密的调查研究，宝安决定：由北宝公司承担债权债务，将有效资产和文号注入到从北宝分离出来的洮南安盛药业公司；马应龙药业集团对安盛公司注入６００万元现金和马应龙品牌，安盛公司的名称变更为吉林马应龙制药有限公司，股权结构变更。
１９９９年８月６日，吉林马应龙制药有限公司正式挂牌成立。从此，马应龙药业集团有了生化性产品，增加了针剂型，完善了生产功能。
在这次并购中，“马应龙”这个中华老字号，充分体现了它的巨大价值。吉马的产品原本不错，但原来企业的牌子比起武汉马应龙的知名度还相距甚远。好的产品加上老字号的牌子，可谓如虎添翼，尤其是在医药销售这个市场，老字号品牌的作用太大了。
群马成龙
在马应龙向东以“资产负债剥离后注资”的方式控股了吉林洮南安盛药厂的同时，向西他们又以“合作契约”的方式，成功收购了四川新基业大通药业有限公司。
１９９９年１０月，马应龙以“增资扩股”的方式控股了深圳大佛药业公司。此时，吉马的ＧＭＰ改造需要一大笔资金，而大佛的国家一类新药盐酸关附甲素又急需新建一个原料生产基地，其中的关白附原料主要出自吉林，这同样需要一大笔钱。于是，武汉马应龙药业集团把控股吉马的地位转让给深圳大佛药业，由此，大佛取代武汉马应龙，介入吉马，这对武汉马应龙药业集团来说，是两个项目只花了一笔钱。
２０００年年初，证券融资部改组为资本管理部，在职能上将金融证券市场的操作与产业投资合二为一，这标志着马应龙的资本运营步入了融会贯通全面发展的良性循环。２０００年５月，马应龙重组了武汉三药医化分厂，组建了中外合资的武汉马应龙制药有限公司，开辟了境外招商引资的渠道，奠定了跨国经营的基础。８月，马应龙集团参与国有企业改革，注资控股了武汉市汉阳区药品公司。同期马应龙集团组建了马应龙大型药房有限责任公司，开设药品零售连锁店。至此，马应龙药业集团全面进军药品批发业和零售业的战略开始走向正轨。
２００２年２月，马应龙又以增资扩股的方式，控股武汉青山大药业股份有限公司，然后，针对小药店想“找棵大树好乘凉”的心态，大量收购现存药店，将８０多家分散在各地的药店改名为“马应龙大药房”，整合在马应龙旗下，成为武汉地区最大的药品零售商，可以独家经营的产品有１４个，年销售额达到３个亿，利税达到６０００多万元。
经过六年的“合纵连横”，马应龙已由单一的生产型企业发展成为控股六个子公司、集科工贸于一体的药业集团。东有“吉马”，西有“新基业”，南有“大佛”，中有“武马”，马应龙药业已向全国铺开。