国有企业管理创新的几个层面，本文主要内容关键词为：几个论文,国有企业论文,层面论文,管理创新论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理创新一般含义是指管理的目标、原则、组成要素、过程、成果评价等方面的破旧立新或新陈代谢或运动变化。国有企业管理创新一般也可以理解为以上几个方面。如果从技术创新的角度看管理创新，则是根据社会经济、技术的发展规律特别是技术创新的客观需要，对原来的制度、体制、组织、运行机制等管理方式进行改革，从而使得生产方式和生产力的要素得到优化配置，使企业的经济效益和社会效益最大化。国有企业管理创新不仅是实现技术创新成果的必要环节，也是提高其竞争力的必要条件。随着人类进入知识经济时代，企业的管理创新显得尤为重要。因此，对国有企业管理创新问题进行研究，对企业管理创新中的不同层面进行分析会使其“黑箱”问题得到破解，这将为我们推进国企改革提供理论依据和经验总结。
一、管理理念的创新
管理理念这一范围具有多种含义。理念（idea）一词原本是西方哲学史用语，为柏拉图所创造发挥而提出其“理念论”。后来康德把理念视为由理性产生的观念或概念。在黑格尔那里理念指世界的本质，他认为人类的法、政治、宗教、艺术、哲学均为理念的表现。但是管理理念并不是指超出生活实际的先验的柏拉图式的“理念”；也不是黑格尔的悬浮于人类世界之上的所谓世界的本质；还不尽是康德指出的由理性产生的概念。这种管理理念是指管理者或管理组织在一定的哲学、思想支配下，由现实条件决定的经营管理的感性知识和理性知识构成的综合体。一定的管理理念总是指向一定的经营管理问题，它既可以是企业战略目标的指向或依据，也可以是一定的价值原则，还可以是一种方法论，但它必定要受一定社会的政治、经济、文化的深刻影响，而且总是在一定的哲学思想的指导之下产生和发展。因此，特定的管理理念体现或折射在管理的各种活动中，并且还制约着企业的经营战略及其实现方式。
我国国有企业受计划经济的管理体制和运行机制的影响，建国50年以来逐步形成了具有中国特色的管理理念。应该说，中国传统的经营管理理念在企业发展的过程中曾起到了不可替代的作用，但在市场经济和国际经济一体化发展的形势下，这种理念不再适应新的需要，目前存在的主要问题：
1.缺少明确的经营管理理念。对于国有企业而言，追求利润和社会的双重目标是其显著的特点[1]。但是， 有些企业由于没有明确的经营管理理念，则表现出只顾眼前利益而牺牲长远利益，只顾经济利益而忽视社会利益的不当倾向，企业管理活动局限在狭隘的范围内。企业管理理念的不清晰引起其相关活动的盲目性。例如在财务活动方面，许多企业仍然停留在工业经济时代的管理水平上，由于财务管理理念不清，使得企业财务工作的职能没有很好的发挥。今后企业财务管理应树立以下新理念：（1）人本化理财；（2）竞争与合作相统一；（3）风险理财；（4）信息管理；（5）知识化理财。[2]
2.理念定位不当，引起经营管理的挫折甚至失败。近期韩国大宇集团的失败，就是由于其高层经理们坚定地推行其“扩张理念”而导致的。我国也有一些企业因经营理念不当而遭惨败。例如，有些企业在形象构塑方面以“CS”（顾客满意）为目标，以CI策划为手段，过分包装自己，结果招致失败。以亚细亚、巨人、秦池等大批企业的受挫为标志，宣告了缺乏战略底蕴，过度进行CI策划的失败。
3.缺少现代管理意识，缺乏技术创新的自主精神。在知识经济来临、中国即将加入WTO（世界贸易组织）的时刻， 一些企业的经营思想仍然停留在过去的水平上。重视金融资本忽视人力资本、重视人际关系轻视信息网络和现代科技手段、重视职工的政治思想和道德品质的培养提高而忽视职工科学文化素质的教育培训等现象较为普遍。“当前，确有一些企业领导人的思想观念和能力跟不上形势任务的要求。他们有的不懂经营管理，思想观念落后，有的责任心不强，精神不振”[3]。 一些企业缺乏技术创新的自主性，它们不了解技术创新的理论，也不开展技术创新活动。关于技术创新的自主性问题，早就被一些学者明确提出，有的还给出了衡量技术创新自主性的参考指标[4]。 如果企业能够按照这些指标去衡量其自身的自主创新精神，便会明确今后的努力方向。
知识经济时代，企业的经济增长已经从依靠资本积累转向依赖于知识的积累与更新。知识经济全方位管理与创新已成为企业取胜的法宝。中国企业应该以中西管理理论为指导，结合自身的具体条件，围绕下述几个方面建构自身的经营管理理念：（1 ）在发展模式上应以提高竞争力为核心，慎重选择“多元化”和“专业化”战略。有条件的企业在构建集团优势的基础上，参考国外“虚拟企业（virtual Enterprise）”和“模块组织管理”的发展模式。（2）重视现代意识管理和智能资本管理。特别重视信息和人才的变化，体现知识和无形资产的价值。（3 ）创建企业文化推进文化管理战略。从企业经营管理的战略层和战术层来看，企业文化的作用不可低估。“海尔热”现象表明，以海尔、长虹、春兰为代表的优秀企业，其经营管理体制的许多方面正表现着中国特色的现代企业制度的发展模式。海尔集团总裁张瑞敏以“海尔文化使被兼并企业扭亏为盈的成功实践”为授课内容登上哈佛讲坛，既标志着中国家电企业的成功，也标志着中国人自己构建的企业文化的巨大应用价值。
二、组织机构的创新
组织机构是由企业的管理者和管理的部门按照一定的制度和原则建构起来的具有经营管理和发展规划机能的复杂体系。人、制度、物质设施是其基本的要素。组织机构创新本质上是其基本要素更替或结构重组。党的十五届中央委员会第四次全体会议通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》是指导未来一个时期国有企业改革和发展的纲领性文件，它是国企组织结构调整优化的依据。在组织机构的创新方面应该以建立和完善现代企业制度为目标，突出抓好以下几个环节，加快现代企业制度的建立[3]。
1.继续推进政企分开，进一步理顺政企关系。传统的国有企业产权制度的明显特征就是“以政代资”。行政机关行使国有资产所有者职能，同时也行使经济管理职能。因此政企分开的前提是“政资分开”。现行企业虽然已进行了公司制的改革，但由于缺乏相应的国有资产股权代表机构，国有资产代表机构在总体上处于多元化状态。国有资产管理、经营环节上存在多主体的权利义务，责任不统一，只有权利而无义务和责任。以公司为载体的新的微观企业体制同现有国有资产宏观管理体制之间的矛盾，严重制约着公司产权机制的作用， 也损害了改革的效果[5]。因此，需要政企分开，理顺政企关系。
2.按照国家所有、分级管理、授权经营、分工监督的原则，逐步建立国有资产管理、监督、营运体系和机制，并建立健全严格的责任制度。对于企业内部而言，确保出资人到位，防止“内部人控制”，试行稽察特派员制度，健全和规范监事会制度等形式是企业组织机构创新的重要体现。另外，企业内部也必须按责、权、利相统一的原则划分不同类别、不同领导层的管理范围，健全财务和审计制度。
3.对国有大中型企业实行规范的公司制改革。十五届四中全会的《决定》明确了“三会一总”的职责，明确了“老三会”和“新三会”的关系，提出了原则意见。今后“国有独资和国有控股公司的党委负责人可以通过法定程序进入董事会、监事会，董事会和监事会都要有职工代表参加”，“党委书记和董事长可由一人担任，董事长、总经理原则上分设”。另外，股权多元化的发展方向也必然会引起企业法人治理结构的重大变化[3]。
4.面向市场，大力转换企业经营机制。企业必须面向市场，转换经营机制，形成企业内部的优胜劣汰，经营者能上能下，人员能进能出，收入能增能减，技术不断创新，国有资产保值增值等机制。
在抓好上述四个环节的过程中，应该特别注意企业内部经理人员的优势互补和才能的平衡。总经理的任命和部门经理的任命必须把党管干部原则和招聘原则结合起来，引入市场竞争机制，以资本市场评价企业家的业绩，实行企业家的市场淘汰制。
三、决策和沟通机制的创新
决策沟通机制的创新，是指企业管理组织系统结构功能优化所依据的原理的变化，以及管理要素联结方式和相互作用方式的变化。决策沟通机制的创新依赖于企业管理理念的创新，其前提是企业组织机构的创新。决策机制的创新集中地表现在对方案的选择上。当然，完整意义上的决策创新应该指在决策全过程中决策依据的原则和制度、决策方案的方式方法、方案执行的跟踪调查及评价指标体系的所有创新方面。
选择方案的过程实际是分析决策的好与坏的过程。一项有效的决策其好与坏的评价标准是什么呢？泰罗曾提出“最优”标准，他说：“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。”[6] 西蒙提出“满意”标准，他认为对于需要什么精确性原则，只需能给出一个近似的足够令人满意的结果就可以。哈罗德·孔茨提出“合理性”标准，其实质是强调各决策阶段的工作质量。
现代管理技术的运用使决策的过程日趋科学化和程序化。在方案的选择方面，“拍脑袋”决定方式让位于集体讨论和电子计算机的专家决策系统。一项决策应反复研究，当一项提案不能得到高层领导们的一致同意时，总经理或者董事长也无能为力。这种民主决策集思广益的方式应该得到推广。
企业的决策类别林林总总，总括起来不外乎人、财、物三个方面。即使企业仅仅是出台一种新的政策，也不过是人、财、物新的组织或者变化而已。因此，决策创新的重要方面体现在围绕企业经营管理的长远目标对人、财、物的合理配置上。当前，在国家有关文件指导下，尽快改变相当一部分企业决策随意、制度不严、纪律松弛、管理水平低下的状况。加强战略决策研究，重视企业人、财、物的合理配置，健全决策的程序制度，引入现代化的决策方法，制定严格的决策评价指标体系等项工作，是企业决策创新的努力方向。
一项好的决策的产生过程和执行过程都必须通过沟通（communication）来实现。纽曼（Newman）和萨默（Summer ）曾把沟通解释为：在两人或更多的人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。哈罗德·孔茨曾认为“沟通是人与人之间的信息传递，而不论它是否因此而赢得对方的信任。”[7]现在看来， 沟通的真正内涵已完全超出了“信息传递”的功能。实际的管理经验表明，沟通的过程既是信息的双向流动过程，也是新的信息产生的过程，同时它还是情感的相互感染和诱导过程。沟通能够填补行政命令和法制化程序的空白。比如，当企业高层领导者决定一位职能部门的中层领导时，正式沟通和非正式沟通都起着极其重要的作用，有时这两种沟通起到的效果是截然不同的，这种奇特现象表明复杂的因素以隐藏的方式在沟通中起作用。
目前在创建现代企业制度的过程中，应该充分发挥正式组织和非正式组织的作用，拓宽党团组织与广大职工的联结的渠道。“知识经济时代更要学会利用职工的创意和指挥”[8]，注意挖掘职工的潜能， 才能取得最佳效果。素以创意闻名的3M公司就善于激发职工的创新精神，该公司允许职工发展自己的兴趣并且及时与他们沟通，从而获得职工的创新成果。著名的美国迪斯尼公司年年举办的三次“员工献宝”大赛，允许不同级别的职工向总裁推销创意成果。迪斯尼公司也从中获得丰厚的收益。
沟通不仅是门科学，也是门艺术。高水平的领导者在提高沟通的科学化水平的同时，还要特别提高沟通的艺术性，这二者结合将会从整体上提高沟通机制创新的水平。
四、控制工作创新
控制职能是对组织内部管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。因此控制工作的创新体现在三个方面：
1.确立全新的控制标准。一项计划和决策的实施并不是一成不变的，由于条件的变化对其原来的目标可能不断调整，这就要求控制工作及时更新标准。例如，产量、销售额、销售费用在不同经济环境下会经常变动，管理者应该善于及时变化和调整。
2.建立健全管理信息系统。相当一部分企业还缺少现代化的管理信息系统。POS（Point of sales）销售点网络、EDI（Electronic datainterchange ）电子数据交换系统、 EDS （Electronicorderingsystem）电子定购系统、VAN（Value added network）商业增值网络、SIS（Strategic information system）战略信息决策支持系统、MIS（Management information system ）企业管理信息系统等现代化管理系统，将是新世纪国有大中型企业必备的生产要素和经营管理要素。目前美国企业对于这些系统的采用已达80%左右，而我国还不到1%， 如果分析其应用上述系统的能力和水平则体现的差距更大。
3.研究和使用新兴控制原理和技术，创造企业文化控制模式。非线性控制理论为新的控制技术提供了强大的理论基础，耗散结构理论、分型理论、超循环理论、突变论、混浊理论等复杂系统科学提供了控制理论和方法。现如今怎样应用这些理论，创造不同风格的企业文化是控制创新的发展方向。文化控制是企业文化的一种运行方式，它表现在对人的精神运行、道德信仰、价值观念、行为方式的控制上。从知识管理的角度看，文化控制体现在企业的管理和对隐性知识的利用方面。[9] 从管理心理学的角度看， 文化控制体现在培育和提高企业人中的EQ （Emotional Quotient）情商和IQ（Inteligious Quotient）智商方面。EQ对于企业文化控制较为重要，因为EQ的内容包括：（1 ）认识自身的情绪；（2）妥善管理自身的情绪；（3）自我激励；（4 ）认识他人的情绪；（5）人际关系的管理。
五、约束激励机制的创新
当前国有企业的约束激励机制创新性研究较易见到。十五届四中全会的《决定》发表后，学术界和企业界以《决定》精神为指导对企业家行为、企业行为、企业外部环境的约束激励机制进行了更深入的研究和实践。对此问题不再赘述，本文仅从四个角度谈谈国有企业的约束和激励机制问题。
第一个角度：系统论的角度。企业内外的约束机制不是单一层面构成的，因此要改变单纯从政治思想、道德或价值观角度建构激励约束机制的构想，也要改变单纯搞物质刺激的做法。应该把每个员工的需要从系统论的角度进行分析，还要把企业内外的约束激励机制看成一个复杂系统进行分析。新的约束激励机制应该是由硬件系统和软件系统构成的完整系统。
第二个角度：管理心理学的角度。企业职工行为失当或违法的原因是多方面的，但IQ高EQ低不能不说是一个主要因素。企业在搞“终身教育”的相关培训过程中，应该特别注意职工的EQ培养提高，海尔集团总裁张瑞敏特别提到孙中山先生的一句话：“做大事、不做大官”，这里面蕴含着极高的EQ因素。[10]
第三个角度：知识产权的角度。一位企业老总说：“管理思维突出以人为本，突出激励约束机制”。因此，我们在实践中要把科技人员的贡献和成果进行量化，实行三年保护期，最大限度地体现知识的价值、技术的价值和人才的价值，实现各种专业结构和人才结构的进一步合理配置和优化组合，调动科技人才的积极性和创造力。[11]
第四个角度：海尔文化的角度。海尔集团的成功除了其他方面的条件外，其独具一格的文化工程，鲜明的文化管理模式是主要原因。海尔的“企业文化中心”与其“财务中心”、“资产管理中心”平起平坐，文化精神的号召力已形成了对每位职工的巨大控制力。GE公司总裁韦尔奇导演的企业变革的“三幕戏”也是围绕企业文化展开的。[12]在文化的感召下，对企业人的约束将由过去的“叫你做”或“你别做”转变为“我要做”“我不能做”。企业人将在文化约束的背景下完成自我约束，实现自我人格的提升。
以上从五个层面分析了管理创新。值得指出的是，这五个层面不是孤立地存在的，实际情况是：当企业围绕一个层面进行管理创新时，其他方面已经开始了，如何处理好这五个方面的关系，值得进一步研究。
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