家族企业中代际传承的问题与对策，本文主要内容关键词为：对策论文,家族企业论文,中代际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在全世界几乎所有的市场经济中，家族企业在其中扮演着一个不可或缺的角色。例如，在世界500强企业中，家族企业占了40%。《财富》500家大公司中三分之一以上被家族控制。再如，在美国500强企业中，大约35%是家族企业，家族企业的产值占美国GDP的50%左右，家族企业提供的就业占全美国就业岗位的60%，占全美国新增就业岗位的78%。一些著名的公司如摩托罗拉、杜邦等都是家族控股的。目前，在我国的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到90%以上，而沿海地区这一比例更高。
尽管家族企业的存在有它的合理性，但同时也存在很多的问题。在这些问题中，人们尤为关注的是家族企业能否持续发展。这种关注主要源自于一种担心，那就是家族企业的传承制度或者传承方式对企业经营管理所存在的重大影响。例如，据1997年的一项调查表明，90%以上的家族企业家希望他们的企业将来能继续由其家族控制。而实践却发现，这种愿望实现的可能性其实很低。大多数家族企业超过不了创业者的任期，30%的家族企业可以传到第二代，10%能够传到第三代，3%传到第四代。因此，对家族企业继承问题的研究引起了广泛的兴趣。
一、家族企业传承的形式
美国著名经济学家钱得勒曾经为家族企业下了一个著名的定义：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家庭）--直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。”由此可以看出，家族企业的一个显著特征是家族对企业所有权和经营权的控制。而这种权力的传承形式显然会对家族企业的性质和未来发展产生深刻影响。一般来说，家族企业传承的形式有两种基本形式：(1)代际传递。这种传承保持了所有权和经营权在家族内部的统一；(2)外聘职业经理人。这种传承导致了家族企业所有权与经营权的分离。究竟采用哪一种方式，与其所在国（地）的文化渊源、经济环境、法律环境是密不可分的。在我国，家族企业基本上选择的是代际传承的形式。
1.以代际传承为主的传承形式
家族企业权力的代际传递是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上也是家族的财产、声望和社会地位的传递过程。这个过程以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业、继承人接掌企业大权为终点。
经验表明，家族企业权力代际传递的持续时间，短则需要3～5年，长则需要10～20年。代际转移的形式也多种多样：有的是直接由父亲传给儿子，有的是由祖父传给孙子，也有的是兄长传递给兄弟，然后再由兄弟传给其兄长的儿子。不管形式有多么不同，代际传递的目的最终还是保证家族企业的大权在家族内部的延续。例如万向集团、广厦集团、横店集团、红豆集团、华西集团以及方太厨具等，这些企业的权杖交接都呈现出一个特点，就是继任者为企业创始人的儿子。而宁波三星集团总裁郑坚江，几年前则开始任命比他小5岁的弟弟郑江为该集团总经理、副总裁，全面主持工作。雅戈尔集团总裁董事长李如成也启用有才能的弟弟李如刚作为该集团主要板块——雅戈尔服饰公司的总经理。这里我们主要以子承父业为例来分析这一问题。
与父辈相比，子辈一般有强大的精神和财富靠山，在磨砺、挫折面前他们可能要显得娇嫩一些，但他们毕竟有了跌倒再爬起来的基础，风险系数、环境的残酷性都降低了。同时，他们更注重个人价值的实现，从实践中看，他们多数拥有国内、国际两个舞台。他们所受的教育更为规范，知识结构也更为合理。他们清楚地认识到自己目前拥有的财富是父辈努力的结果，因此他们都在努力地用行动证明自身的价值。万向集团董事局主席鲁冠球之子鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代是踩着他们打下的基础、沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。”
但是，子辈们显然不仅仅满足于坚守父辈留下的阵地，也不满足于克隆父辈们的经营理念作为自己的经营之道，他们还要革父辈们的“命”。据了解，方太集团的茅忠群在答应接父亲的班的同时也给父亲开出自己的条件。首先，茅忠群要求将公司从乡下搬到开发区；第二，要搞大产品，点火枪这玩意儿他坚决不做；第三，他要自带一批人马另起炉灶，原来老的飞翔人不必带到他的新公司来。对于前两点，父亲都同意了，但是问及他为什么要新起炉灶，茅忠群说：“我不习惯老企业里那些扯不断理还乱的复杂关系。”于是，一家人约法三章，兄弟、姐妹、亲戚不能进入新公司，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。这些企业继承者们的观点都惊人地相似，很明显，他们在主观上和客观上都和他们的前辈有很大的差距，他们在自己的成长的过程中亲眼看到家族经营的弊端，因而要在以后自己的经营中规避弊端。
2.现阶段中国家族企业选择代际传承的主要原因
(1)传统家文化的影响
中国传统社会是以小家庭为单位的农业自然经济社会。家庭所承载的功能较多，不仅具有生活、教育、娱乐等作用，而且还有生产、防卫等的功能，自成一个完整的社会细胞。
为维护这种自然经济的社会细胞，家庭形成了一套完备的伦理道德规范和观念体系，来约束父子、夫妇、兄弟及其他亲属关系。把这种家族制度扩大到社会政治生活中，既孝又忠，就形成了家天下的绝对君权主义的政治统治，这就是以三纲五常为核心的儒家政治伦理学说。
在经济生活中，家庭把生产劳动与生活劳动、户外劳动与户内劳动、主要劳动与辅助劳动、农业劳动与手工劳动等紧密地结合在一起，这样可以充分发挥家庭的功能，最大限度地利用时间、节省原材料、降低成本。中国传统社会精耕细作高度集约化的农业就是以这种小家庭为单位承担的。中国传统社会中的手工业和商业长期也是以夫妻型、父子型的家庭手工业和小商小贩的形式出现的。所以，家庭也是中国传统小工业、小商业的社会组织基础。
由于自然经济的长期影响，人们对家和家族的认同大大超过对社会和各类其他正式社会组织的认同，家族血缘关系成为潜在的社会规则，家长是家族中必须绝删枞的权威。同时，由于复杂因素的影响，使得整个华人社会在文化上呈现出低信任度文化的特征（福山，1995）。在低信任度文化中，人们更容易相信与自己有血缘关系的人，相信家族圈子内的人。
这种低信任度的家文化的另一个方面就是家族成员对职业经理人有一种天然的排斥。显然，如果外聘的职业经理人不能融入这种文化中，既不能被泛家族化，那么家族成员永远将他视作外人。一旦职业经理人决策或经营方式与企业主相左，不论企业主的意见是否正确，家族成员在绝大多数情况下会支持企业主的意见。作为职业经理人，时常会感到一种被排斥或者说缺乏归属感。
(2)职业经理人市场的不健全
中国市场经济发育的历史阶段性，使得中国的人才市场，特别是经理人市场极不完备，或者说具有不统一、不规范、不成熟的特征，这就使得只能通过市场找代理人的家族企业缺乏有效的选择机制。这种经理市场的不完备和无序，给家族企业寻找代理人至少造成两方面的困难：一是缺少市场渠道，多数情况下经亲朋好友的推荐，缺乏选择比较的社会性、程序性、难以保证代理人的适宜性；二是缺乏竞争性的统一经理市场，经理人可以逃避市场监督和市场处置，这无疑给家族企业选择代理人的有效性和可监督性带来极大的困难。
在实际中我们看到，在家族企业工作的一些职业经理人都有这样—个愿望，即在有一定的积累以后便开始自己的创业，甚至带走企业的机密，而不是将原来的企业继续作大作强。力帆集团的董事长尹明善就有着异常惨痛的经历。最早同他一起创业的总经理的一位朋友有一天走了，他走的时候提了一箱子机密文件，几乎将力帆推向深渊。这个惨痛的教训，也正是尹明善出语惊人的原因：“让一个外人掌握你企业的技术核心机密，很危险，他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。我国的法律对此没有明文规定，商业机密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常，我只有靠家族才能稳定，家人背叛的可能性小，稳定的成本就低。”就此，经济学家钟朋荣用了一个“保姆和太太”的比喻：请保姆的目的本来是为了让太太轻松—点，是为了把家务料理好—点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦—点，就不要请保姆了，免得出事。
(3)法制不完善
很多专家指出，我国的有关法律法规中缺少一个基本的灵魂，即对投资者或者出资人进行有效保护。虽然新修宪法中规定“国家保护个体经济、私营经济的合法权利和利益”，但是私有财产保护的力度仍与宪法中“公有财产神圣不可侵犯”的规定有一定的差距。从各个地方已出台的地方立法情况来看，尽管都非常重视民营经济，也尽管在市场准入、土地使用、信贷、税收、进出口方面，根据本地区的实际情况，制定了鼓励个体私营经济的措施，但非常遗憾的是，各地均未能跳出从法规上确立私有财产和公有财产一样“不可侵犯”的局限。例如，目前很多家族企业对精心培养、给予充分信任分享信息的经理人员的背叛无可奈何，对他们另起炉灶甚至成为自己强劲对手的情形只能扼腕叹息，悔不该当初培养、聘用他们。如果我国法律法规参照其他国家法律，规定职业经理人离开公司三年内不得从事与原公司业务相竞争的行业如果违反规定将依法追究其刑事责任，相信这样的法律可以极大程度地推进我国家族企业突破家族制，从而尽快长大。
二、家族企业代际传承中的危机
家族企业所有权和经营权的移交并不是发生在一个时点上的独立事件，而是一个长期的过程，可能3-5年，也可能更长，在这一段时间内，会有很多因素影响到企业的顺利交接，进而影响到企业的可持续发展，因此，充分考虑这些因素并据此设计适合本企业的权力交接机制是一件意义重大的事情。
家族企业在权力的移交过程中是公司最为脆弱的时候，最容易发生危机。这种危机主要体现在两个方面，即发生内讧和解体。那么，到底是什么因素可能导致这些混乱和危机的发生呢？
1.家族企业候选继承人数
对于家族企业而言，最终权力的继承人只能有一个，如果候选继承人数过多，将可能引起家族内部的权力斗争。内部斗争的结果，可能是有一个人脱颖而出，成为家族企业新的掌门人；可能是家族企业分裂成为多个企业；也可能是由第三方力量坐收渔利，接管企业，结果该家族在企业中的统治。如韩国大成集团在老总裁去世后共有三个继承人瓜分集团，结果造成了集团的分裂，元气大伤。
因此，家族企业应该在事先形成一种契约或者默契，规定由家族中的一位合适的人选来继承这种事业（类似于古代皇室中的“立太子”）。而且，一旦这种默契达成就不要轻易更改。
2.家族企业候选继承人和掌门人的关系
曾经写过有关洛克菲勒、摩根和华宝这几个家族传记的罗恩·切尔诺认为，第一代人与第二代人之间关系往往很紧张，矛盾多数集中在孩子们是否愿意介入企业业务。如果第二代人对继承家族生意不感兴趣，往往会导致代际传递的失败。如果两代人关系融洽，继承人愿意接掌家族企业，那么代际传递可能顺利完成。
方太的“老茅”（方太公司董事长茅理翔）和“小茅”（总经理茅忠群）被认为中国民企子承父业的典型。茅忠群当年从上海交通大学研究生毕业，正准备去美国念博士。经过一番深谈，父亲说服了儿子回家继承父业，如今，方太在茅忠群的引领下，蒸蒸日上，显示出了强劲的可持续发展能力。
3.继承人的个人魅力和专业知识
要接掌家族企业不光需要热情，更需要依靠个人魅力去团结和领导下属，也需要专业知识采管理企业，新生代必须有能力在将来对家族企业的战略做出改革和创新，来继承和发展家族企业。如果缺乏必须的魅力和专业知识，将会对企业产生很多负面的影响，甚至会直接影响到企业的安全。
王安电脑公司就是这方面的例子。王安因在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼而成为美国企业界的传奇人物。1986年11月，王安以“虎父无犬子”的心态，不顾众多董事和部属的反对，任命36岁的儿子王烈为公司总裁。其实王烈出任研究部门时就表现不佳，他虽经王安苦心培养，但终究业绩平平，1983年他宣布推出的，10余种产品无一兑现。由于他才识平庸，缺乏父辈的雄风，加之很不了解公司的业务，令董事会大失所望，一些追随王安多年的高层管理人员愤然离去，公司元气大伤。从1986年底至1988年中，仅一年多时间，公司的财务状况急剧恶化，1988年的亏损额高达4.24亿美元。1989年9月，病危之中的王安，不得不宣布王烈辞职，另请高明。1990年王安去世后，公司每况愈下，不仅逐渐失去市场，也逐渐失去了客户的心。
4.掌门人的个人倾向
瑞士某商学院研究家族企业的教授乔基姆·施瓦斯认为，导致代际传递失败的另一个因素是家族企业掌门人不愿意放弃控制权，以及没有有意识地培养继承人。因此，家族掌门人也应该适时地变更自己的思维模式，给继承人提供机会。
傻子瓜子就是一个鲜活的例子。作为所有者和经营者的年氏父子似乎从来就没有摆脱过内部的恩恩怨怨。1997年，傻子瓜子集团宣告成立，但好景不长，年广久因他的两个儿子分别担任傻子瓜子联合集团公司的董事长、监事长，自己却仅任“空有荣誉、没有实权”的董事局主席而心存不悦，在集团成立仅仅一个月后，年广久借机发难，砸了牌子关了门，使傻子瓜子集团公司不欢而散。
方太在这方面较成功。对放权一事，茅理翔坦言：“我开始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。现在看来，放权的举动是对的。这种放权增加了茅忠群的压力，同时还促成儿子自己‘组阁”’。现在茅忠群的“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的“内阁”，这对方太下一步的成长相当重要。它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。
三、对家族企业接班人的培养
对家族企业接班人的培养是解决家族企业代际传承危机的一个重要举措。对潜在的继承人培养包括两个方面，一是进入企业前的准备规划，二是进入企业之后的职业前景规划。
职业生涯规划受很多因素的影响。从个人方面来说，包括过去的工作经验、发展经历、个性、兴趣、价值观、工作期望、职业目标、工作角色偏好、职业阶段、自身知识水平、工作机会与职业道德等等；从组织方面来说，包括组织类型、组织现状、人力资源计划系统、人力资源配置决策与支持系统、职业计划活动、培训开发活动、上级与其他决策者、管理潜力评估系统、绩效评估系统等等。
对于潜在的继承者的生涯规划，必须综合考虑以上各方面因素的影响，使其对继承家族企业有充分的准备，对家族企业的前景充满信心，使其个人价值最大化，实现工作生活质量的高度满意。
兰斯贝格在其有关家族企业换代的专著中，将继任过程按照企业家庭的发展进程分为年轻企业家庭期(Young Business Families)、管理进入期(Managing Entry)、共同共事期(WorkingTogether)、放手和接收期(Letting Go)4个阶段，并分析了每一个阶段所呈现出的不同特点。在此笔者结合中国家族企业实践来介绍和分析兰斯贝格的企业家庭发展模型，希望能给我国的企业家带来有益的启示。
1.年轻企业家庭期
处于年轻企业家庭期的父母，其中一方或双方在为建立或巩固这个公司而努力奋斗，他们的创业压力非常大，对继任问题可能不会很关心。但事实上，这个阶段对下一代的影响很大，直接关系到他们将来是否愿意成为继任者和是否能成为一个理想的继任者(Lansber,1999)。盖尔西克等人认为，这个阶段可能呈现出以下特点：第一，在创立者的家庭里，这个阶段的所有者兼经营者往往是一个时常不在家的父亲或母亲，这会引起孩子们对企业的敌意，而这种情绪会阻碍孩子们在将来进入企业；第二，初建阶段的各种压力极易影响到企业家庭里父母的心情及焦虑程度；第三，当企业成功时，企业创立者会获得极大的满足感与成就感，从而使他们在家庭里扮演的角色很有生机。
对于创业者来说，如果希望自己的企业还是由家庭成员继承，那么就应该让孩子从小介入到企业中，培养孩子对企业的产品和市场的兴趣，产生对企业前景的憧憬，引导孩子的教育向着企业发展方向，形成其应有的技能。在此分析基础上，他们进而提出企业创始人这时期应该采取的措施是：一方面，把企业正在遭受的困难向他们的子女们公开，同时要表示出对克服困难的信心；另一方面，可以邀请家庭成员成为初建阶段的企业的参与者，与子女一起分享创建企业的艰辛和成功的喜悦。这样，年青人可能加入家族企业，以求将来某一天可以控制该企业，因为对于部分继承者来说，家族企业可能会作为自己在周围社区的一种权利的象征，还有一些人可能利用家族企业作为其与外界交往的平台，以期为将来寻求职业化生涯铺垫基础。
2.管理进入期
在管理进入期阶段，下一代已经渐渐长大，他们有了足够的书本知识而且渴望去证实自己的能力。此时的父母却可能沉浸在中年期的困惑中，这种困惑会影响企业创立者对自己孩子的客观评价和对选择进入企业的孩子的指导。如果任其发展，企业的继任问题会变得一团糟。这个阶段最好的解决方法是：让有潜力的继任者到家族企业以外的公司工作几年(Lansberg 1999,David Zaudtke and Doug Ammerman,1997)。
这样做的好处是，一方面有助于得到对潜在继任者成就的准确反馈，从而能够对候选人做一个准确的评价，将无领导潜力的家庭成员排除在企业之外，以尽可能减少任人唯亲带来的风险；另一方面可以给企业带回新的技术知识和管理经验，避免家族企业因陷入复杂的关系网，而丧失对企业领域里重要技术和管理发展的洞察力。潜在的继承人在进入企业之前会对企业本身进行评价，确定对企业经营管理的兴趣，比如，很多后代认为家族企业规模很小、工作时间很长、业务范围有限、社交面很窄、财务前景不够乐观，因此，选择外面的职业化工作会给他们带来一些全新的东西。还有一些家族企业缺乏组织与计划，缺乏计划会使公司缺乏职业化、未来不清楚，这样有可能使得素质高的孩子离开家族企业。
3.共同共事期
进入共同共事期的父母已经走出中年危机而趋于平静，开始确实有效地给他们的下一代以指导和为领导权的交接做准备。而年轻的一代也开始认真思考人生，选择自己的职业生涯。这个阶段是权杖交接的关键时期，家族企业各个子系统之间的矛盾可能因为其追求和价值观的不同而激化。
在大多数情况下，家族企业的接班人或多或少都会对上代人的经营策略做出改变。台湾中国信托商业银行董事长辜仲谅在海外接受MBA教育后，回到台湾加盟家族企业。辜仲谅认为，文化差距是最大的问题，新旧两代管理层需要互相学习和尊重。有段时间，辜仲谅为银行聘请了美国穆迪和标准普尔资信评估公司，他父亲最初也不太适应，父子之间没少发生冲突。辜仲谅的理由是，亚洲银行界的传统习惯是保守和缺乏透明度，但如果要让自己的银行实现全球化，就必须让投资者了解企业的运作过程。1998年，辜仲谅从微软公司拿到一笔风险投资，成立了一家宽带互联网服务公司，让父亲大为震惊，主动向儿子请教互联网的来龙去脉，这一戏剧性的进展在改变了父子紧张关系的同时，也使这个家族企业走上了另外一种创业发展的道路。
4.放手期
放手期是企业创始人对自己接班人的最后考验。但最后一步可能也是最困难的一步，在这个阶段，一方面，开始年老的创始者很难面对这样的事实，而往往会推迟对管理权的放手；而另一方面，家庭成员由于各种原因也可能会加以阻挠。盖尔西克等人提出，在许多处于传递领导权阶段的家庭中，是否能轻松、愉悦地完成传接过程，很大程度上取决于家庭是否能想方设法保护上一代的英雄地位（甚至在家庭领导权已传给后代以后）。在权杖交接时，要求家庭既要找到一种途径帮助上一代放弃对企业与家庭的控制，又要强化他们在每个系统中的权威，比如通过重要的象征性事件，如家庭举行庆功会或在父母的家里度假等（即使他们已不在组织系统里工作）。
放手期并不意味着上一代企业家什么都不管。因为在接班之后，新生代领导人还会面临很多问题，其中最大问题就是企业中的权威。老一代创业者凭借自己创建事业的资历、在同龄人中突出的领导能力和家长般的权力形成的个人魅力；而新生代则不仅面临同龄人的挑战，而且更重要的可能还要面对元老的挑战以及员工的认可。所以，在这种情况下，更需要上一代企业家的指导。但这种指导更多是宏观的，是关于如何做人和做事的。这也是我们通常所说的“扶上马，送一程”。
总之，家族企业的代际传承问题是一个需要严肃对待的问题。尽管在实际中解决起来有很多困难，但笔者相信，如果我们在实践中能够做到结合实际博采众长，一定能够找出更加有效的办法，也一定能够实现企业的持续发展，从而跳山“富不过三代”的怪圈。