中国企业集团经营成败实例透析——新飞集团“两竞、双高”管理法的成功实践，本文主要内容关键词为：中国论文,成败论文,管理法论文,企业集团论文,实例论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
河南新飞电器（集团）股份有限公司是党和国家改革开放政策的产物和直接受益者。13年前，新飞的前身还是一个负债累累、濒临倒闭的小型地方企业，资产不足100万元，职工只有三四百人。1984 年底从意大利引进了年产10万台规模的电冰箱生产线，1986年11月正式建成投产。在省、市各级党委、政府和有关部门的正确领导与大力支持下，经过十几年的艰苦奋斗，新飞已发展成为一个涉及家电制造、房地产开发、塑料制品等多个领域的现代化大型企业集团，跻身中国500 家最大工业企业、中国日用家电行业十强之列。资产总额增长到19 亿元， 增长了1000多倍；为国家赚回了建设83个年产10万台电冰箱企业的总投资；职工队伍发展到6000多人，其中各类技术人才达到1300余人；生产能力发展到年产210万台电冰箱（柜）；产品由一个系列3个品种发展到十二大系列130多个品种；1996年，新飞完成工业总产值24.9亿元， 实现利润3.15亿元，利税合计3.82亿元，分别比上年增长了59.4%、30.2 %和30.4%。1997年在市场竞争更加激烈的情况下，仍然保持了强劲的发展势头。目前，新飞已成为中国电冰箱行业三强之一和最大的无CFC 冰箱生产基地。在国家经贸委、国家统计局联合公布的“1995年度中国工业企业综合评价最优500家”排序结果中，新飞名列第17位， 在冰箱行业中以明显的优势坐上了头把交椅。
新飞的巨大变化和发展，其根本原因在于“两竞、双高”管理法的实践和运用。
一、“两竞、双高”管理法的内涵
所谓的“两竞”指的是在企业的管理运行中全方位导入竞争的观念，建立起企业内外两个竞争循环的运行机制。即在企业内部建立起一套对人、财、物等各种生产要素进行优化组合、合理配置的有效竞争机制，从而推动企业参与外部大市场的竞争循环；“双高”是指在企业的管理运行中始终坚持以产品高质量为核心，进而实现产品高档化，并推动企业全面工作高档化，企业素质高档化。“高档化”是一个动态的、不断上升的概念。
“两竞、双高”管理法是新飞在十几年的改革发展实践中不断探索、逐步完善起来的，凝聚着新飞几千名员工的心血和汗水。
二、“两竞、双高”管理法的形成和发展
1、1989年到1991年，是新飞的艰难发展时期，也是“两竞、 双高”管理法运用的探索期。
新飞投产之后，经历了1987年、1988年两年比较好过的日子，企业取得了一定的发展。但是，到了1989年，市场风云突变，国有企业在国民经济治理整顿中遇到了前所未有的困难，而我国年轻的电冰箱工业更是首当其冲，在市场滑坡、销售疲软的情况下进一步加剧了竞争。当时，国内的“冰箱大战”正在急剧降温。号称“正规部队”的57家冰箱定点生产企业，出现了大面积亏损，绝大多数企业都被迫采取了停产、限产或转产的措施，还有上百家非定点企业的“杂牌部队”，早在上半年就纷纷“落马”、“偃旗息鼓”了。“新飞”冰箱的疲软现象虽然迟到了几个月，但最终也未能逃脱滞销的厄运，不得不由预付货款的销售办法改为代销，库存周转量曾多达3万余台，成品资金占用达到4964 万元，全部流资占用接近一个亿，贷款额高达6100万元。
面对如此严峻的局面，他们认为，市场的竞争，实质上是质量、品种、价格和信誉的竞争。要想使“新飞”在强手如林的竞争中不被“吃掉”和淘汰，就必须强化质量，增加品种，保持价格优势，提高产品信誉。因为当时“新飞”在全国的知名度也很低，再加上“新飞”地处中西部落后地区，地理位置和生产规模都不占优势，所以企业被“逼上梁山”之后，就必须“卧薪尝胆”、“背水一战”。于是，他们以产品质量为核心，以新产品开发为龙头，以售后服务为最后防线，以多品种、小批量满足不同层次用户的需求钻市场的空档儿为目标，及时制定了“强化产品质量，强化新产品开发，强化产品销售，强化成本控制，强化售后服务，强化基础管理”的“六个强化”的生产经营决策。
强化产品质量是“六个强化”的重点和核心。为了寻找质量管理的“长效疗法”，他们根据以往的经验教训，率先提出了“痛点哲学”，即将危及企业生死悠关的质量问题与职工的切身利益密切挂钩，制定了一系列把产品质量落实到人头的奖罚规定，纳入经济责任制的考核范围，严格考核兑现。如今，“三不”、“四不准”“四优先”和“一票否决”等质量管理格言已成为新飞的法规，职工则以此作为行为准则或座右铭。“三不”，不重视质量的工人不是好工人，不重视质量的干部不是好干部，不重视质量的干部不能当干部；“四不准”，对不重视产品质量的职工，不准分房、不准升级、不准安排子女在本企业就业，不准评功评模；“四优先”，对提高产品质量做出突出贡献的职工，优先分房、优先升级、优先安排子女到新飞就业，优先评功评模；“一票否决”，凡在产品质量或工艺操作中弄虚作假的职工，新工人解除劳务合同，老职工给予降级处分，干部给予解除聘任或降职使用。这就意味着，只要产品质量搞得好，对提高产品质量有贡献，你就可以在涉及职工切身利益的各种福利待遇方面处处得到实惠，得到好处；否则，你就不仅与各种实惠好处无缘，而且还要受到惩罚。1990年5月和9月，他们还两次开展大规模的质量整顿活动，让职工“花钱买教训”，亲自动手砸毁自己生产的不合格冰箱1400余台，并响亮地提出：“谁砸‘新飞’的牌子，就敲掉谁的饭碗”的口号，有效地增强了职工的全员质量意识，促进了产品质量的提高。
在深入贯彻执行“六个强化”等经营决策的同时，他们深深感受到传统计划经济体制下的劳动用工、干部人事及工资奖金分配制度严重束缚了企业的发展。干部能上不能下，职工能进不能出，干好干坏一个样等等，使企业缺乏活力，举步维艰。当时新飞就有这样的“顺口溜”：“进了新飞门，成了新飞人，不管干不干，总得管我三顿饭”。为此，他们充分利用改革开放政策赋予的权力，深入进行了难度最大的三项制度改革，为企业注入了新的活力和生机。
改革干部人事制度，提高干部队伍素质。改革企业干部人事制度，主要应着眼于选贤任能，激励干部发挥聪明才智，鼓励人才脱颖而出，而不单纯是为了搬动几把“铁交倚”。1989年以来，他们就对企业干部人事制度进行了大刀阔斧的改革，彻底打破了干部与工人之间的身份界限，取消了干部职务“终身制”，实行聘任制。在选拔和使用干部中引入竞争机制，不唯资历，不唯年龄、不唯文凭，而是注重实践，注重才干，坚持优胜劣汰，领先者上，落伍者下，既不让“千里马”被埋没，也不许滥竽充数者坐“铁交椅”。他们对专业技术人员和知识分子的选才标准是：“尊重知识，尊重人才，不等于尊重文凭。文凭是人才的基础，只有将所学知识转化成推动企业发展的生产力，才是企业真正需要的人才”。新飞还规定了禁用的几种干部类型：“泥鳅干部不能用”、“弄虚作假的干部不能用”、“以权谋私的干部不能用”、“工作长期打不开局面的干部不能用”，“吃里扒外，胳膊肘朝外拐的干部不能用”。他们还坚持把改革企业干部人事制度同职代会民主评议干部相结合，凡中层以上管理干部，每年至少都要接受一次职工代表民主评议，使各级领导干部置于职代会的民主监督之下，从中接受教育。同时，他们还利用企业内部“人才交流市场”这种形式，增强干部的危机意识和责任感。几年来，先后有近50名中层以上不称职干部被免职或降职使用（其中8名在具备条件后又被重新提拔使用），同时，有近70 名优秀职工被选拔到中层以上领导岗位。通过几年的改革实践，新飞的干部能上能下，能官能民，再也没有“铁交椅”可坐，初步形成了一支德才兼备的干部队伍。
改革劳动用工制度，增强职工的竞争意识。打破职工的“铁饭碗”，让职工端上“金饭碗”，使职工在改革中得到更多实惠，这是新飞改革劳动用工制度的基本出发点。为此，他们早在1989年初就在定编、定员的基础上，本着“治捣不治老，治劣不治病”的原则，采取“公平竞争，层层聘用，择优上岗”的办法，在职工中多次进行优化劳动组合，先后组合出富余人员157人，其中车间工人115人，处室管理人员42人，并利用企业内部劳务市场的形式，对他们进行短期培训，提高他们的思想觉悟和劳动技能，增强他们的竞争意识和风险意识，然后根据企业的生产情况和每个人的实际表现，再决定是否向用人单位推荐。一位参加工作十几年的女工，平时表现不好，经常和职工吵架，成了有名的“刺头儿”，曾先后三次被上交劳务市场，四次调换工作岗位。在企业破除“铁工资”之前，她也和其它职工一样，按月领工资，到升级的时候照升不误，日子过得逍遥自在。当破除“铁工资”之后，她第四次被上交劳务市场，公司依据有关规章制度对她进行了处理，不仅企业内部两次升级没她的份儿，而且在停止工作期间只发给基本生活费，3 个月后停发工资，6个月后除名。她在家待业了5个月，多次找领导表示要悔过自新， 并主动写出深刻检查放在厂门前，请求大家监督。 鉴于这种情况，公司重新给她分配了打扫卫生的工作，她干得比较认真，劳动态度比过去有了很大转变。如今，新飞的劳务市场，虽然平时只有3至5人，却起到了“交出一个，教育一片”的作用。
改革分配制度，健全企业的激励机制。企业分配制度的改革，牵涉到职工的切身利益，是深化企业改革的“热点”和“难点”。为此，新飞在逐步推行分配制度改革的过程中，一方面做好深入细致的思想政治工作，一方面始终坚持向生产一线倾斜，向关键工种、关键岗位倾斜，向工程技术人员倾斜，向有利于提高产品质量倾斜的政策。从实行“岗位奖金”，到“按牌升级”，直至目前现行的“岗位技能模糊工资”，每改革一步，都使企业的分配制度更加合理。新飞如今实行“岗位技能模糊工资制”之后，不仅按照岗位的重要程度、技能水平和贡献大小拉开了职工的收入档次，而且进一步健全了企业的激励机制，促进了企业员工向生产一线合理流动。过去，由于分配制度不尽合理，经常有人托关系、找门子，要求调整工种。通过改革分配制度，要求调整工种的现象基本上没有了。通过深入细致的三项制度改革，保证了“六个强化”的顺利实施，同时也使我们认识到，三项制度改革是企业能够良性运转的基础，离开了三项制度改革，其他的一切都只能是空谈。经过两年多的努力，使新飞在全国冰箱行业普遍不景气的情况下却呈现出稳定发展的良好局面。
在这一时期，通过全面强化内部管理，企业的各项规章制度逐步健全，管理工作基本走上正规，企业整体素质得到了有效提高。
2、1991年到现在，是“两竞、双高”管理法实施的完善期。
1991年2月6日，中共中央总书记江泽民在河南考察工作期间亲临新飞视察，当时问新乡有何“最最”名牌产品，对新飞人的震动很大。几年来，江总书记的话始终在新飞人的耳畔轰鸣，他们牢记江总书记的教诲，决心要把新飞冰箱创造成新乡的“最最”名牌产品，创成河南的“最最”名牌产品，创成中国的“最最”名牌产品。
从1991年下半年开始，在提高产品内在质量的基础上，他们明确提出了“产品高档化”的经营决策，其标准是集国内外名牌冰箱的优点于新飞冰箱一身。他们先后制定了“产品高档化考核办法”、“产品高档化奖惩条例”、“高档化落实到人标准”等几十项规章制度，并经职代会讨论纳入经济责任制考核范围付诸实施。在“高档化”决策的指引下，公司各厂之间深入开展“高档化金杯夺标赛”活动，并隆重举行高档化竞赛金杯授杯仪式，每月一次，坚持不懈，极大地调动了广大干部职工的积极性，加快了产品高档化的进程，从产品设计、原材料配套件的制作供应一直到产品的生产、销售、售后服务，无不有了很大的提高。经过几年的努力，真正创造出了新飞名牌产品，赢得了全国各地消费者的厚爱，牢固地占领了市场。
1992年，他们以产品高档化为基础，在企业内部提炼推行了以生产经营全过程、全要素、全面规章制度和全员素质为主要内容的“四全高档化管理法”，提出全面工作高档化，企业素质高档化。他们坚持对企业员工的素质、规章制度及企业其它要素进行高档化整改，进一步美化了新飞的企业形象。
在推行高档化管理的过程中，他们坚持把市场机制全面导入企业运行系统，完善了一套独具特色的企业内、外两个竞争循环机制，保证了企业的高效运转。
在企业内部，他们完善了人才、资金与物资管理的竞争循环，实现了劳动要素的优化组合与合理配置；在企业外部，他们通过坚持不懈地抓质量，上新品，抓高档，上规模，以高质量、高档化的名牌产品积极参与市场竞争。外部竞争给企业以压力，内部竞争给企业以动力，使企业始终行驶在市场经济的“快车道”。
人竞岗。企业机制是由人组成的，机制又是靠人运作的，上至总经理，下到普通职工，只要坚持以人为本，最大限度地调动人的积极性，使人人肩上有压力，企业也就有了动力，机制也就搞活了。在人的管理方面，他们通过进一步深化三项制度改革，把企业全体干部员工都置于竞争状态之中。干部不上就下，工人竞争上岗。同时通过实行“岗位技能工资”，岗动薪移，动态转换，把责、权、利紧紧捆在一块儿，进一步健全了企业的激励机制，不仅保证了企业干部队伍与职工队伍的高素质，还使企业充满了人人竞争上进的活力，“今天工作不努力，明天努力找工作”已成为新飞全体员工的共识。
物竞优。在建立内部模拟市场核算体系的基础上，对各厂进行效益工资与成本利润挂钩。对生产成本实行单台冰箱（柜）材料配套件浮动定额管理，由公司总部“花钱买定额”大大降低了次品率和单台成本消耗；对原材料、配套件的供应则根据“货比三家，择优择廉定货”的原则，实行A、B、C三级管理法， 把原本属于一个部门的权力分解到多个相关部门，组成“定点审价招标委员会”进行招标竞价，由两个以上供方竞争新飞的供货量，同等质量比价格，同等价格比质量，同质同价比服务；对企业的基建工程、汽车修理等项目实行招标制，凡5000元以上的项目对社会公开招标；对废品处理他们实行挂牌销售，招标竞价。这些都有效地堵塞了漏洞，完善了企业的约束机制，几年来为企业节约资金7000多万元，被中国社科院企业管理专家小组称之为“企业管理的一个了不起的创举。”
单位竞金杯。新飞开创和坚持了具有新飞鲜明特色，融新飞竞争精神和竞争内容与要求于一体的“新飞高档化竞赛优胜杯”活动，各分厂之间以质量为核心，包括生产任务和安全生产、技术管理和工艺纪律、高档化改进措施和班组劳动竞赛、质量指标与质量问题处理情况、合理化建议与群众性质量管理工作等主要内容，分七项细则考评，并制定了严格的奖惩措施，重奖重罚。每月底评出一名得杯者，举行公司最为庄重的授杯仪式，由总经理亲自授杯。按一年内夺杯次数，一次正职评为立功，二次正职评为先进工作者，三次正职评为劳模，单位可永久性拥有一樽高档化金杯。一年未夺杯的单位，领导班子成员全体解职。这一活动把新飞的内部竞争水平、管理水平不断推向更高阶段，成为一种在市场经济条件下企业内部社会主义劳动竞赛的较好表现形式。
名牌产品竞市场。企业内部人才、资金与物资的良性竞争循环为企业参与外部大市场的竞争循环奠定了坚实的基础。在参与外部大市场竞争方面，新飞坚持以高质量、高档化的产品、优质的售后服务和领先的科技水平， 占领市场制高点， 取得了良好的社会效益和经济效益。 1995年6月，新飞一次通过了ISO9001国际标准质量体系认证，表明新飞已跨入世界级合格供应商的行列。在售后服务上，形成了一个拥有24家专业维修中心和500多家特约维修网点组成的全国售后服务网络， 并实行“新飞”牌冰箱（柜）购买一年内主要性能出故障可以整机退换这一大大超过国家规定标准的同行业最优惠政策，而深受用户信赖。今年初，一条国内生产规模最大、年产60万台、具有九十年代世界先进水平的双绿色全无氟电冰箱生产线在新飞公司正式建成投产，这表明新飞已经走在国内氟里昂替代技术的最前列，进一步取得了市场的主动权。同时，新飞自投产以来连续五次进行大规模的技术改造，从而使新飞的生产能力由10万台提高到210万台，市场占有率从投产初期的不到1%提高到13%以上。从1991年到现在的几年来，在没有要国家一分钱的情况下，新飞的主要经济指标平均以每年40%以上的速度迅猛递增，一年一个大台阶，成为冰箱行业排头兵。
这一时期，新飞的“两竞、双高”管理运行机制日趋成熟，在企业的生产经营中发挥着越来越大的作用。
三、“两竞、双高”管理法运用的成效
“两竞、双高”管理法在新飞的成功实践和运用，使企业从小到大，从弱到强，发生了质的飞跃。企业综合实力不断增加，产销量稳步递增，1993年产销电冰箱（柜）35.8万台，1994 年产销电冰箱（柜） 59.8万台，1995年产销电冰箱（柜）85万台，1996年产销电冰箱（柜）突破百万台大关。企业在全国同行业的地位逐步上升，1991年位居冰箱行业第17位，1993年上升到第6位，1996年进入全国“三强”之列。 企业形象大大改观，从一个默默无闻的手工作坊式的地方小企业发展成为一个闻名全国的现代化明星企业。主导产品“新飞”牌电冰箱（柜）被国家有关部门评为中国名牌产品，各项性能指标均居全国同类产品先进水平。继荣获省优、部优、 国家A 级产品和国际金奖等近百项殊荣后， 1992年又被国家有关部门选定为国家礼品，1993年、1994年、1995年、1996、1997年连续五年被中国消费者协会选定为“推荐产品”，被国内贸易部授予最畅销国产商品“金桥奖”四连冠。新飞还被光荣地吸收为“全国驰名商标保护组织成员单位”。现已进入全国最优秀的企业行列。
经过十几年的探索实践，新飞建立并逐渐完善出一套独具特色的管理运行机制，使企业步入持续稳定发展的良性循环。随着企业的发展，“两竞、双高”管理法将会更加完善，随着“两竞、双高”管理法的不断完善，也必将推动企业更快更好地发展。