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随着网络时代的到来，有关虚拟团队的研究在管理学领域备受瞩目。本文在阐述虚拟团队特征的基础上，详细探讨了虚拟团队的管理思想，并分析了虚拟团队的激励因素，最后提出具体的激励制度和方法
虚拟团队是近年来迅猛发展的一种崭新的组织形式。它是伴随着信息技术的发展和经营环境的变化而出现的。随着信息技术的发展，使远距离、快速的交流成为现实。同时，经济一体化的浪潮已席卷全球，面对瞬息万变的市场，企业感到仅凭自身的力量难以应对，必须从单一的竞争走向合作，企业组织形态不得不相应地变得扁平、灵活。这样，国际企业之间，同行业企业之间可以针对某个具体的市场机会和项目进行强强联手，集合多方优势资源获取双赢或多赢。在此基础上，出现了虚拟团队的组织模式。这种新的工作模式改变了以前组织相对固定的结构，导致了新的员工激励问题，有必要进行深入研究。
一、虚拟团队的特征
虚拟团队是指：为了开发一种特殊产品或者解决一个特定的问题而设置的短期性的团队，其成员可能是跨越城镇、地区的甚至是跨越国界的。与传统的面对面交流的团队不同，虚拟团队的成员必须借助于先进的通讯技术，比如电子邮件、电话、电视会议等进行交流。这种短期性的团队一般由具有极高专业知识水平的专家们组成，他们使用自身的知识相互协作，解决复杂问题以满足组织对“外脑”的需求。
虚拟团队具有以下特征：
1.网络式连接。虚拟团队的组织结构是一种巨大的网络式结构，可以根据需要跨越组织边界，能够迅速整合不同地域的每个团队成员的核心竞争力以实现团队目标，因此，具有很大的运作自由度，可以在全世界范围内整合人力资源。
2.高度的柔性。虚拟团队大多数是短暂的或临时性的，往往根据问题或项目的需要而变化。项目一旦完成或问题一旦解决，团队就解散。另外，团队成员工作方式也是一种柔性的。团队成员通常是临时、兼职的。而且，其工作模式从传统的办公室走向虚拟工作模式，如远程办公模式、旅馆办公工作模式、链系办公工作模式及在家办公工作模式。
3.决策权力分散化。由于虚拟组织中个体理性的有限性，组织的地域广泛性，以及难以及时正确选择大量的信息，导致组织决策权力分散化，每个地域的员工可以根据信息的必要性及时做出决策，每个成员都具有时间与空间上的相对独立性。
4.没有静态的中心。虚拟团队没有绝对的中心，可以说每个成员都是中心，又都不是中心，团队成员之间不是领导被领导的关系，有的只是相互协调、相互依赖、相互尊重的关系。他们进入或推出都是自由的，把他们吸引到一起的是对共同事业的追求。
5.对个人的极端尊重。团队成员关系是基于强调个人责任，尊重个人的工作方式的合作关系，这就意味着认可他人个性特征及行为方式，保护知识产权，尊重个人观点等。
二、虚拟团队的管理思想
虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通，使得团队管理与协调问题更加复杂化，稍有不慎，就会造成管理失控。要真正管理好虚拟团队，首先必须改变传统的管理思想，调整团队成员的定位。
1.管理思想的转变。由于虚拟团队的特征，其管理思想与传统的管理思想明显不同，对人的管理从控制、监督和命令等机械方式向沟通、合作、激励等柔性方式转变，主要表现在：从管理要素看，传统管理思想的要素是效果和控制，而虚拟团队管理思想的要素是效率和速度；从管理的中心看，传统管理侧重于对人、财、物等生产要素的管理，而虚拟团队管理则突出对知识和信息的管理；从组织形式看，传统管理的组织形式是金字塔形的，实行垂直领导。虚拟团队则采用网状或无中心组织形式，组织基于一个制度分权的构架，管理者通过网络直接与员工打交道，指令传递极其迅速；以往管理的最基本职能是决策，而虚拟团队管理的最基本职能是寻求知识转化的路径与结点。
2.管理者角色的转变。从管理者的角色来看，传统管理思想认为管理者是监督者、控制者。与传统团队相比，虚拟团队管理者则是指导者、服务者，他们主要是建立知识源和知识寻求者之间的沟通渠道、指导团队成员对项目进度进行控制、处理团队中出现的人际协调方面的问题等。有时可由不同的团队成员分别担任领导的角色。
3.调整成员角色定位。虚拟团队成员一般以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化，这种情况下，仍然沿用传统的成员定位是行不通的。在虚拟团队中，需要对成员重新定位，把他们从“被雇佣者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是参与管理。
虚拟团队管理思想和传统管理思想比较
传统管理 虚拟团队管理
管理方式
机械方式 柔性方式
管理要素
效果和控制效率和速度
管理的重心
生产和经营方面
知识和信息资源
组织形式
金字塔型 网络组或无中心组织形
式
管理者角色
监督者、控制者
指导者、服务者
员工角色
被雇佣者 会员
基本职能
决策
寻求知识转化的路径与
结点
三、虚拟团队激励因素分析
虚拟团队管理思想、管理者角色和员工角色的转变要求我们激励员工的方法同时也要发生改变。虚拟团队中人的智慧和创造性将成为未来员工最为重要的贡献，团队的激励机制不再只聚集于员工的金钱财富，更多地转向关心员工的工作自主、个体发展和业务成就感等方面。虚拟团队必须以营造尊重人才、相互信任的文化氛围为核心，以培养员工的个人责任感和自我管理能力为主要内容，以建立进行知识交换的培训、教育体制为重点，创建符合团队环境的员工激励机制。虚拟团队成员的激励因素主要包括内在激励因素和外在激励因素，而激励的基础是团队文化和团队目标。
1.建立团队文化、明确团队目标。因为其成员跨地区、跨部门，跨职能，虚拟团队人力资源管理的一大难题是文化差异。文化冲突对虚拟团队的负面影响不容忽视。因此，虚拟团队激励的基础应当是：在尊重成员个体文化背景的基础上，建设求同存异的通用型团队文化，使员工有归属感。在虚拟团队中，战略目标是领导关系的替代。在团队建立之初就应当使每一个团队成员了解团队的宗旨和目标，使之成为团队的核心精神。并且把团队目标和个人目标结合起来。
2.内在激励因素
（1）自主性。虚拟团队员工的自我意识一般非常强烈，最希望在工作中能够采用自己喜欢的工作方式，发展自己的个性空间，自由支配自己的时间，根据自己掌握的信息自我决策，因此必须尊重他们的个性发展、专业特长、创造性和自主性以及每个人不同的工作风格，较少的干预员工的工作和决策，让员工有机会能自由，全身心地投入到自己的工作之中。
（2）成就感。对于虚拟团队的成员来说最能对他们起激励作用的是高层次需要的满足。他们都希望能通过自己的工作绩效来获得精神及地位上的满足，期望通过一种创造性和挑战性的工作来体现自身的价值，因此应向成员提供专业性强的挑战性工作，满足他们的成就感需要。
（3）发展。知识经济时代，学习、成长与发展对于每个员工都具有重要意义。尤其对于像虚拟团队成员这样的知识性员工，如果其知识不随时间的推移而更新，随时有被淘汰的可能。只有不断地提高自己的素质，实现终身学习的目标，团队成员才能获得工作上的安全感，才有更多的机会并实现自身价值。
（4）认可和欣赏。对于知识型员工来说，上司和合作者们的欣赏认同是一种强有力的激励力量。在这种欣赏中工作，有利于他们提高工作积极性和效率，可以消除他们的孤立感。
3.外在激励因素
（1）薪酬。对团队成员要给予高薪。因为：第一，虽然金钱不是最重要的激励因素，但它仍是一个基本的激励手段，可以使团队成员有能力解除后顾主忧；其次，团队往往是知识型员工，一般具有特殊技能；再次，团队成员分散各地，要使其有效投入工作，控制较难，监督成本是很高的。这时最好的办法就是利用高薪构成成员偷懒被发现从而被解雇的机会成本，薪酬越高，机会成本越高。
（2）竞争。在全球整合人力资源的背景下，市场竞争越来越激烈，成员的能力只有在竞争中才能体现出来。竞争为成员的能力提供了信誉认可，因为，没有经过竞争锻炼出来的成员，其能力认可是十分有限的。为了在竞争中体现自己的能力，成员的理性选择是努力工作。在虚拟团队的工作条件下，由于对人才的选择不局限于某一地域，团队的管理者有很大的人员选择余地，这对于成员来说就是一个很大的约束。竞争的压力迫使每个员工不得不努力工作，以免遭淘汰的命运。
四、虚拟团队的激励管理
1.明确团队的宗旨、目标和愿景。首先在团队建立之初，应该尽量让每个团队成员了解团队的宗旨和目标，并将其视为每个团队成员的奋斗目标。具体可以通过传输手段经常地将有关团队的宗旨、目标信息发送到每个员工的信息接收站，并及时获取员工相关的反馈信息，以针对不同情况进行个别沟通。其次，强调“分享”，即让员工明确团队目标的达成、宗旨的实现和良好愿景的预期皆是其专注于自身工作的结果，是所有团队成员共同奋斗的结果；再者，注重过程控制。要经常与员工沟通团队当前的运行状况，并要求成员自我检查并纠正与目标和宗旨的偏差；另外，协调个人目标与组织目标的冲突。由于成员地域、文化不一致，成员工作的柔性及团队目标的导向性，在个人目标与团队目标间可能发生冲突，团队应进行协调，并促使员工进行自我协调。最后，团队的宗旨、目标和愿景应是明确而简单的，以指导个人的行动。
2.建立信任关系。信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题。如果没有信任，人员、团队、部门以及分公司之间就不可能合作，每个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。在团队中建立信任关系，首先意味着要承认“个体”，即充分认可和尊重成员个体的知识、技能、态度、行为、文化、信仰等，同时要具有强烈的产权保护意识其次，要对组织进行重新建构，建立任务封闭式的独立工作单元，使成员在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。此外，要尽可能增加成员之间面对面交流的机会，以促进成员之间的信任。
3.有效沟通。有效沟通是虚拟团队存在和发展的基础。要使团队保持有效沟通，首先应该解决沟通方面的技术问题，包括技术设施的配备与技术手段的掌握、更新与发挥。应通过培训解决手段掌握问题。同时应在团队中安置一到两名专业技师以排除技术故障；其次，解决文化差异所带来的沟通困难。可以通过文化敏感性培训，使成员了解文化差异的状况及可能带来的相应问题，接受和认可他人的文化背景；再次，通过标准化解决问题。可通过与工作有关的程序、方法的标准化，获得一定范围内的统一性、有利于沟通和实现团队目标。
4.绩效考核机制和薪酬制度。建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员在创建团队绩效中更加努力。比较常见的是个人固定工资加团体奖金。另外，虚拟团队成员的智力不仅体现在他们的专业性知识，更多地体现在他们的创新能力，而创新后的收益取决于创新者与创新成果之间的产权关系，所以对于虚拟团队的知识性员工应该采取产权化的激励手段，可以给予他们一定的剩余索取权，而且还要考虑知识产权继承问题。
5.建立完善的培训机制。培训不仅可以为员工，也可以为企业带来收益。因此，团队可以制定一套完整的培训制度，对重要程度不同、服务年限不同、取得不同成绩的员工采取不同的培训方式，对团队成员进行“知识更新”教育。培训机制可以写入团队合约，使成员明确这种机制。
6.约束机制。前面我们谈了对成员的激励，只注重激励而忽视约束是不行的。激励和约束机制是管理的两个不可分割的方面，缺一不可。虚拟团队主要通过团队目标和实时信息交流来约束成员的行为。团队目标对成员的行为有指导作用，而实时信息交流则可以纠正成员行为的偏差。