制造企业潜在服务价值创造及其流程再造——东方汽轮机厂案例研究，本文主要内容关键词为：汽轮论文,制造企业论文,流程再造论文,案例论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日前，《剑桥制造评论》的研究表明，中国的制造业整体规模已位居世界前列。国外制造企业正在兴起“制造+服务”的发展趋势，著名制造企业，如IBM、GE等都越来越强调服务在其经营过程的重要地位。面对这一新现象，西方研究制造业和服务管理的学者非常关注制造企业的服务创新过程，探求服务创新如何影响制造业的发展[1～3]。学者们纷纷指出，制造和服务的边界已经变得模糊，制造业出现了明显的服务化的趋势，用服务来增强企业竞争力并将其作为价值获取的重要来源已成为制造业发展的重要趋势[4～6]。
但是，制造企业管理者对服务的认知存在局限性。有关研究文献显示，制造企业往往对明显、有形业务高度重视，重点一直集中在有形产品及其技术的研制和开发，而忽略了服务业务对企业战略地位培育具有的更长远价值。他们对服务业务的经济潜力也估计不足，通常把服务业务与产品业务直接挂钩或进行比较。由于单项服务合同相对于产品销售合同来说其金额要低得多，故他们不太关注产品服务的长期性，而实际上，产品服务对技术及人力资源的高度依赖性使其获利空间更大[7]。
哈佛商学院的LEVITT教授[8]评论到：我们只能说某些行业的服务比其他行业多些或少些，从来没有一种东西能像服务这样无处不在，每个人都处在服务与被服务之中。应该说，制造业的发展历史就是企业不断满足顾客需求、提高自身竞争能力的历史。制造业拥有巨大的服务价值空间。制造企业服务创新开创了一种新的价值创造视角，与企业传统制造管理流程方向相反的是，它从顾客满意度及其愿意支付的价值开始，逐渐向前理顺管理的关系。本文发掘制造企业价值系统中潜在的服务价值创造过程，分析了制造企业为实现制造服务价值如何进行服务流程的再造。同时，针对一家国有大型发电设备制造企业进行案例分析，详细阐述了制造企业服务创新过程及其如何构建和再造服务价值流程。
1 潜在的制造服务的价值创造流程
由TAYLOR[9]开创的科学管理主张专业化和劳动的分工适应了大生产和规模经济的要求，这也是制造企业主流的管理原则。PORTER[10]基于传统的制造企业背景提出了价值链的模型，将基本价值链分为基础价值活动和辅助价值活动：基础价值活动包括内部后勤、生产制造、外部后勤、市场营销和服务；辅助价值活动包括基础设施、人力资源、技术开发和采购。PORTER的价值链反映了传统制造企业的价值创造结构，通过对实物的转化过程，把原材料转化为能实现用户价值的产品。其基本价值活动服务是为了实现产品价值、能够顺利交付顾客，是通常意义上的显性的服务价值流。但是，建立在核心产品基础上的服务价值流程并没有给企业内部员工带来更高的满意度，也不能为外部顾客创造更大的价值。
真正全面理解服务价值创造，始于营销研究中的服务管理研究[11，12]，强调服务价值的创造不单纯是在制造商的工厂里把产品生产出来，也不仅仅是更好地把产品交付顾客，而是保持与顾客持续的关系，为顾客带来更大的价值，在顾客与制造企业的价值生成交互过程中创造价值。服务是行为、过程和绩效[13]，是一系列的活动[14]。服务管理更是一个管理视角[15]，维持各个环节的满意度，是一个“软”的价值结构，是润滑剂，把企业的内外部价值活动和价值目标有机地结合起来，同时很好地实现企业研发、技术创造和制造行为的价值。
笔者认为，制造企业创造价值的过程，除了通常意义上的显性价值流，还存在隐藏在制造价值链背后的潜在的服务价值流。制造企业潜在的服务价值流渗透到各个价值活动中(见图1)，它是以顾客价值为导向的，以实现企业的价值获取和竞争优势为最终目标的。潜在服务价值活动和传统的制造价值活动之间、潜在服务价值流和通常的显性服务价值流之间是相互交融的，共同构建了制造企业在新的时代背景下的价值创造系统。
图1 制造系统潜在的服务价值创造流程
2 制造企业服务流程再造
2.1 制造流程Push和Pull结合
专业化和劳动分工适应了大生产和规模经济的要求，也构成了今天主流的管理原则。主张集中式的计划管理和统一的协调管理，往往体现为从上到下的推式管理(push)。服务管理是一种新的管理视角，与传统的管理对象并没有多大的差异，但方向却是相反的，它从顾客满意度、愿意支付的价值开始，逐渐向前理顺管理的关系，是一种拉式管理(pull)。生产管理中，传统推式管理和拉式管理的具体比较见表1。
制造企业潜在的服务价值流是传递外部环境变化刺激的通道，是拉式的。基于分工的制造组织方式决定了在制造阶段按计划“推式”管理是有效率的，而向面向顾客需求的价值创造过程则需要“拉式”的管理流程。这两者能够被综合应用在一个制造企业里，最重要的就是要处理好这两者之间的结合点，即推动阶段和拉动阶段之间的分界点。这个被描述成“推/拉界面”(push/pull interface)[16]，更恰当应该是“库存/订单界面”(inventory/order interface)[17]。在结合点之前，是推动式的大规模生产阶段，生产按计划进行，为了库存生产或为预测生产，计划按预测信息制定，市场变动、客户需求在结合点之前影响较小；结合点之后是拉动式的顾客需求定制阶段，实现快速有效的顾客反应，为顾客创造更大的顾客价值，为订单生产。
2.2 构建面向顾客的服务价值链
制造企业服务价值链维持各个价值创造环节的满意度，是一个“软”的结构，把企业的内外部价值活动和价值目标有机地结合起来[18]。它是“将顾客感知服务质量作为企业经营第一驱动力的一种总体的组织方法”[19]，将内外部营销相结合，从顾客角度重新审视服务企业长期的获利能力[20]。
制造企业的服务价值流程再造是以顾客为中心的服务管理模式，寻找内部因素(服务质量、员工满意度、内部服务质量等)和外部产出(赢利、顾客满意度等)之间的价值结构联系和组织形式，所以，制造企业的服务价值流程再造过程就是构建其服务价值链过程。制造服务价值链建立收益率、顾客忠诚度与员工满意、忠诚和生产率之间的联系。顾客的满意度决定顾客的忠诚度，顾客忠诚导致获利与增长。满意很大程度是受服务给顾客创造的价值大小影响的，而服务价值是由满意的、忠诚的和能够生产的员工创造的。反过来，员工的满意度主要是高质量的支持性服务和政策的结果。
2.3 制造企业“服务化”的改造
企业不仅需要对直接的服务活动(如客户服务与销售服务)，进行有效的以顾客感知价值为目标的服务，而且需要对那些潜在的服务价值活动积极地推进、设计和有效地管理，通过组织与过程演化，形成企业的制造服务价值创造能力和差异化的价值获取能力。对制造企业的价值活动系统进行转化的过程，就是格朗鲁斯[21]提出的企业“服务化”改造的过程。
在制造企业“服务化”改造的过程中，需要调整原有的制造、管理和服务价值活动及其相互间的联系，而这些价值活动的组织过程能够与顾客对产品或服务的使用过程协调一致。制造企业拥有长期积累的资源和能力，如企业的制造技术、研发能力、熟练员工及其知识水平和能力，它必须能够与参与到服务过程中顾客的兴趣、知识和动机等相匹配。这种匹配和一致有助于服务过程中顾客感知价值形成，价值流程的再造过程正是加强这种匹配关系。我们不应该将制造企业的资源、过程和能力等视为企业的生产(如产品)、管理(如网站)、财务(如结算)、法律(如顾客申诉的处理)和其他价值活动的产出，而应将它们看成是顾客价值生成过程的投入，都存在统一的价值顾客、价值目标。基于此，制造企业“服务化”的过程就是将制造企业所拥有的资源、技术和能力，通过价值活动的组织和服务价值流程的再造转化为顾客价值生成过程中的支持要素。
3 案例分析
东方汽轮机厂是一家“三线建设”的大型发电设备制造企业。从建厂到1999年，最高年产量不超过300万kW，2001年以后我国能源形势发生变化，工厂的产量也出现了快速的增长，2005年度产出已经超过2 000万kW(见图2)。直到2008年，保证合同交货和工厂产能不足仍然是主要矛盾。但是，随着电力市场这几年的过度发展，国内市场的低谷很快就要来临，预计可能在2010年进入谷底，接着将是长期的电力市场稳定期。
图2 东方汽轮机厂历年来的产量
3.1 东方汽轮机厂制造服务意识
市场的需求突然增加导致行业整体的产能大幅度上升。在行业快速增长之后，企业开始意识到在“吃掉未来的利润”，市场未来必然面临饱和与产能过剩。现有的市场利润将会迅速下降，企业必须寻求新的“奶酪”，发现新的利润区和增长点，保证企业持续发展。基于此，企业积极地在行业中寻求企业未来发展的利润区和价值空间。
环顾全球制造业的发展，工厂领导层意识到：传统制造企业以提供产品来直接创造价值的方式正发生着改变。IBM已从传统的生产计算机产品的企业转变为提供整套解决方案的服务型企业，华为公司也从单纯提供通讯设备转变成为客户提供系统、服务和解决方案。原来是卖产品和系统，现在是卖系统加服务，价值实现的方式和战略的重点发生了转移。这对于传统的装备制造企业同样具有启发意义：东方汽轮机厂掌握设备制造的核心技术，可以延伸其价值链到服务，延伸到客户的需求，进行电站设备运行的实时监控和运行维护，实现制造厂商与电站企业的双赢。
3.2 潜在服务价值创造受到制约
但是，在企业寻找新的利润区，尽力从企业与顾客的价值交互关系中发掘新的服务价值空间时，原有的价值链和价值创造流程严重地制约了企业服务创新。企业拥有一整套自上而下的计划体系，生产严格按计划执行。生产相关的流程仍然是串行为主，机组订货合同签了，才可以做技术准备，详细技术图纸出来之后，才有采购和生产的明细清单等。而生产资源的计划配置几乎包括了所有的专业，如铸造、锻造和热处理、工具、机修、焊接等共13个专业，生产计划和控制的刚性很强。信息传递手段落后且没有实现集成，工艺准备的时间和工装、订货和生产串行作业导致生产和采购周期过长，内部制造系统响应顾客变化的需求是非常缓慢和迟钝的。另一方面，工厂的服务部门独立承担和及时响应顾客需求却存在相当大的资源和能力制约。工厂还未建立专门的维修人才队伍，采用临时从各个分厂抽调方式导致服务人员严重短缺；服务人员的素质不能满足要求，用户服务需要既懂技术，又能应付人际关系的综合性人才。
而最大的制约来自企业内部没有形成完整的制造服务价值创造流程。制造、服务和管理部门之间存在严重的壁垒和隔阂。通常认为企业响应顾客需求的是营销和服务部门，与内部的制造流程和其他管理活动没有多大的关系。用户的一项需求的响应被按职能分割到不同的部门：投标和合同在销售部门，安装和售后服务在服务部门，设计在设计部门，技术资料在档案馆，制造进度控制在生产计划部门，部件外购在采购部门等。这些部门对顾客需求满足的服务过程也是分离的，有时顾客代表不得不逐一与这些部门进行沟通。
如前所述，制造企业潜在的服务价值活动和传统的制造价值活动、潜在服务价值流和通常的显性服务价值流应该是相互交融的。东方汽轮机厂在实践中重新认识和发掘隐藏在制造价值链背后的潜在的服务价值流，在原有的制造价值活动、服务和管理活动的基础上对企业的组织结构和管理流程进行不断的创新和改造。
3.3 服务价值创造流程的再造实践
(1)推行“拉式”管理和项目管理，实现“推”“拉”结合 针对企业的产品是大型、离散型的发电机组，制造需要按照用户订单来组织，东方汽轮机厂在制造系统中推行“拉式管理”。与传统的管理有着根本的不同，“拉式管理”的核心是以终端客户的要求为源头，向组织内部流程直至上游供应商连续地实施影响，实现组织各个环节对各自上游需求的响应，实现对市场的快速反应和内部效率的最大化。在此关系下，上道工序要主动去满足下一道工序的需求，制造要满足市场、用户的需求。针对制造与服务之间的隔阂，东方汽轮机厂成立了计划项目部，建立项目管理的平台。项目管理人员及时收集来自制造系统的各种信息，及时与顾客沟通，保持与顾客需求的衔接；同时，制造系统的计划部门通过项目管理平台，了解顾客需求的变化，调整生产计划。项目管理平台有效地实现了制造服务创造流程的“推”、“拉”结合。作为一个信息平台，制造和服务可以有效地协调起来，生产流程的最后环节就是用户需求，从最后环节对流程各单位实施用户要求的输入，再通过流程的快速传递机制向前传递至系统内部的每一个环节。
(2)构建面向顾客满意度的服务价值链 目前，东方汽轮机厂正在建立内部员工和外部顾客满意度的质量评价体系，通过质量体系和目标持续地改进服务水平。在企业内部，以用户满意作为所有员工的考核标准，从而形成全厂各项作业流程的每一个环节追求下工序满意度；为满足顾客需求，不断改进服务的流程和引入新的服务价值活动，发掘更大的服务价值空间。通过基本服务活动和辅助服务活动创造价值的动态过程，逐步构建一条循环作用的闭合服务价值链。有效整合服务价值链并提高服务质量，必将有助于企业创造更多价值、提升核心竞争力和促进企业成长。
(3)管理部门面向业务部门“服务化”改造 东方汽轮机厂“服务化”过程不仅需要对直接的服务活动(如客户服务与销售服务)进行有效的以顾客感知价值为目标的服务，而且需要将那些被视为与顾客价值生成不直接相关的行政管理、法律和财务日常管理活动转化成服务，并积极地推进、设计和有效地管理。东方汽轮机厂在实践中首先推动的是行政管理部门的“服务化”。管理部门需要主动去满足其服务对象——业务和制造部门对企业管理制度、人力资源、财务和法律等方面的需求。然后，进一步准备把这种“服务化”贯彻到各个部门。
4 结语
制造企业价值链是由一系列价值活动所组成，这些活动存在着一定的相关关系。从服务管理的角度，只有将各环节“链”起来形成一个有机整体，制造企业才能真正为顾客创造价值，获得竞争优势。建立在核心产品制造基础上的服务价值流程并没有给企业内部员工带来更高的满意度，也不能为外部顾客创造更大的价值。制造企业需要重新设计和构建面向顾客的服务价值流程。本文通过对东方汽轮机厂进行案例研究后发现，这个改进过程应该遵循如下一般步骤：首先是制造企业传统管理模式向服务的价值结构转变过程的“推”和“拉”结合；然后是构建面向顾客的服务价值链；最后是对企业全面实现“服务化”。同时，也应该看到，这个过程是一个渐进的过程，制造企业要通过服务延伸提高企业的竞争能力，必须实现其组织能力的转化和演进，这个过程还需进一步的研究。
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