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韩颖没有想到，当她于１９９８年６月从惠普中国公司的财务总监（ｆｉｎａｎｃｉａｌｃｏｎｔｒｏｌｌｅｒ）位子上去亚信公司任ＣＦＯ的时候，这家成立了三年的因特网公司正处在非常危险的边缘，而且公司管理层竟浑然不知。
“他们告诉我银行里有１５００万美元，但我很快发现，公司几乎没有现金。１５００万美元绝大多数是库存和应收账款！”韩颖说。
当时的亚信收入不到２０００万美元，没有任何固定资产，没有一分钱利润，如果找不到钱的话，公司很可能陷入困境。
显然，承受这当头一棒的还有亚信的创始人田溯宁和丁健，因为他们牢记的、并且引以为荣的数据———公司１９９７年的收入———比上年翻了一番。他们怎么也没有想到，１９９７年公司竟赔了！
融资
韩颖知道，要改变这种以收入而不是利润为导向的观念是件任重而道远的事。眼下她急需要做两件事。第一，建立一套以西方会计理念为基础的财务系统；第二，找钱。于是，韩颖刚开始上班就让大家去收应收帐款便不足为奇。但这显然不够。
“我记得在亚信最需要钱的时候，也是我第一次去银行贷款。”韩颖回忆道，“我基本走遍了国内各大银行。他们愿意贷给你钱，但必须要质押，像楼之类的有形资产。但亚信是家高科技企业，拿不出这些东西。”
最后，韩颖凭借其在惠普１０年的资历，从中国银行的美国支行用合理的利息贷到５００万美元。“他们也需要担保，但他们可以接受你的无形资产。”韩说。
亚信用这些美元偿还了公司欠美国设备供应商的一些欠款。同时，说服公司的一家主要设备供应商将亚信的受信额度增加到５００万美元，还款期限延长到９０天。亚信因此赢得了一些喘息时间。
在这个过程中，让韩颖感到骄傲的是，她手把手培养了一支合格的财务队伍。“我刚来的时候，财务部有１２人，还不能做出符合美国会计准则的报告。”但仅三个月之后，正是这１２人把亚信从１９９４年创业以来的所有历史财务数据都按照美国会计准则的标准输入新的财务系统，并且从第四个月开始，每月出一份标准的财务报告。
“工作效率的提高是无法用金钱来衡量的，”韩颖说。以往每当一个财政年度结束的时候，亚信要花２０万美元请美国的专业会计事务所花半年的时间来做财务报表。
也正是这１２人在１９９９年上半年承担了英特尔２０００万美元的私募，以及接下来的极为成功的ＩＰＯ公募。亚信股票以每股２４美元的定价发行了５００万股，共筹集资金１．２亿美元。
２０００年３月３日，亚信在Ｎａｓｄａｑ挂牌上市，当日股价收盘于９９．５６美元，涨幅高达３１４％。
一星期之后，纳指暴跌。
“你想要是延迟一个月上市会是什么结果？损失几千万美金！”韩颖说。亚信能成为摩根斯坦利添惠所承销股票的公司中惟一一个按时间表上市的公司，韩颖领导的财务系统功不可没。
从做事情到做生意
和几乎所有的高科技创业企业一样，亚信公司的创始人田溯宁和丁健在创业之初几乎什么事都管。“我们既是ＣＥＯ，又是ＣＴＯ，也是ＣＩＯ。”亚信现任ＣＥＯ丁健说，“那时的决策很大程度上还是依赖于直觉。”公司的财务数据———那时由于公司内部没有一套财务系统去做美国会计标准的报告，事后再请德勤重新做一遍，所以１９９６年的财务报告要到１９９７年底才能看到———只是为了给美国的投资人看，对管理层的决策几乎不起任何作用。
而这一点正是韩颖想改变的。
１９９８年８月，也就是韩颖到亚信后的第三个月，她对包括当时的ＣＥＯ田溯宁和ＣＴＯ丁健在内的公司管理层进行了三天培训。通过瑞典ＣＲＧ公司的一个精典培训模具，韩颖按当时的公司状况为大家做了６个相同的亚信，即账面现金，产品，员工的数量和占有的市场份额都相同。然后让亚信的主要管理者每人带一支队伍，给他们同样的市场开发机会，同样的新产品开发机会和融资渠道，在三天的过程中模拟十年的经营周期。当时的结果是一家公司上市，三家破产，两个勉强挣扎。
“通过这个过程，大家深深体会到，让一个公司上市和让一个公司破产的根本区别是你要让资本在运营中增值，而不是贬值。”韩颖说，“增值的过程当然是扩大收入、扩大市场分额、增加产品利润。在培训当中就告诉大家去做评估计划。”也就是说，“读书是从头看到尾，而管理正好相反，一定要规划未来，然后全力实现它。”
在１９９８年，亚信共有１５０名员工参加过这个叫做《决策基础》的培训。丁健对那次培训印象深刻，“我对韩总说，我上你这三天课，顶上我前面做了三年的公司。”
“公司运营最简单的一个公式：收入-成本＝利润。”丁接着说，“ＣＦＯ就是把公司所有的智慧通过这个等式摆出来。其他人，无论是战略部，销售部，都是在生产这个数字。生产出来什么样子，ＣＦＯ告诉你，也就是反馈你现在的经营和决策是什么样子。其次指导你怎么变化。”
他举了一个形象的比喻：在车跑起来之后，ＣＦＯ会给你一个速度表，一个油表，告诉你现在有没有油，发动机转多少转。
“这是管理最基本的东西。没有数字，什么都变成概念了。”丁健说。“通过培训，亚信的高层管理人员实现了从做事情（科技报国）到做生意的观念转变。”韩颖这样总结。
当年９月即开始练兵。公司做了１９９８年第四季度的预算。“目标定了就不能改。每天开会讨论的就是怎么去达到目标。我觉得这是一个质的改变。”韩颖说。结果，１９９８年在收入没什么增加的情况下亚信还赢利了，与上一年相比是“很鲜明的反差”。
组织结构和流程的改变
为了让公司的财务报告能成为对管理层决策有重要帮助的管理报告，公司首先必须要有快速的信息交流和采集渠道。显然，当时亚信的组织结构和业务流程已经成为障碍。
韩颖来亚信短短一年后，开始慢慢实现以公司目标为核心的组织机构，把公司的目标分解成各种利润中心和成本中心。一些子公司在发现对公司目标没有贡献后即被关闭。“我们以前是随便地成立一个公司，然后发现没有存在的理由。于是公司就有好多重复投资，重复帐户。公司实行的也不是一套财务系统。”韩说。
组织结构改变以后，在一套财务系统里，公司每个部门以及每个员工都有自己的“成绩单”，没人能隐藏，这也便于公司实行绩效管理。
“每个月我们会与经理们检查这些结果，从预算与实际业绩中找到问题，并共同寻找解决方案。”韩说。
除了组织结构重组以外，流程再造也帮助实现了公司内部的信息的透明和通畅流动。
比如采购，这是过去亚信主要出问题的地方。以前，公司每个人都可以做采购的决定，愿意跟谁买东西就跟谁买东西。韩颖来了之后，亚信成立了一个供应商评选委员会。“谁都可以把你们弟弟妹妹的公司推荐给我们提供产品，但我们要把他们的质量价格放在墙上，大家比较。”韩颖说。最后，每一大类采购均选出三家供应商，这三家可以公平竞争。
出去住饭店也一样。“各个城市都有我们指定的饭店，这样避免了很多已经发生或者可能发生的问题。”韩说。韩颖甚至重新制定了公司的标准合同模版及流程。以前亚信代理用户采购硬件，一般是从国外买到亚信来，再从亚信卖给用户，光是这一个流程中间就是１７％的增值税。改变了标准合同以后，亚信把硬件的采购全都放到美国亚信，由从美国的供应商比如思科直接运到亚信中国用户那儿。这样不仅加快了流程，减少了外汇风险，更重要的是，为亚信节省了大量增值税。“这对亚信绝对是一个质的贡献。”韩颖说。
另外，这一流程重组还为亚信能准时上市起到了意想不到的作用。“当我们要上市的时候，如果是中国公司就要通过证监会的批准，如果是美国公司备案就行。”韩颖回忆道，“律师说，区分中国公司和美国公司主要看销售额发生在哪里。通过这个改变的合同，我们大部分销售都发生在美国，所以就是一个美国公
司了。不是说证监会不批准，而是说往后拖一个月整个市场就完全变了。”平衡机会与风险
韩颖说，ＣＦＯ最重要的作用是投资人和管理者之间的一个桥梁。投资人对公司的期望和管理层能做到的情况通常有很大差别。在管理亚信的时候，为了把这两者利益最大的结合，１９９９年韩颖制定的和员工奖金挂钩的惟一指标是收入。“因为当时的资本市场不看利润，就看增长的倍数。收入乘倍数就是你的股值。”韩颖说。
一年之后，和全体员工挂钩的目标有了变化，变成了收入＋毛利＋应收帐款。韩颖要让员工慢慢习惯公司追求利润的要求，但还不能来得太猛。２００１年这个指标又进一步演化成收入＋净利润＋应收帐款。毛利和净利之间差销售、科研和管理等费用。
这三部棋其实蕴涵着韩颖的匠心。如果亚信在１９９９年资本市场还不看重净利的时候，就逼着整个公司追净利，亚信也不会有近３０００万美元的科研和销售市场开发投入，有可能限制了公司的发展。如果２０００年公司就开始追净利的话，那管理层就会忽视对毛利的管理，自然也会限制公司在研发方面的投入。所以２０００年亚信还是亏损。“当２００１年资本市场马上要利润的时候，通过这三年（的实践），员工也成熟了，各项管理基础设施也都建好了。市场要利润的时候也刚好是亚信承诺要利润的时候。”韩颖说，“上市的时候我们跟资本市场承诺，到２００１年下半年，公司全面赢利。现在我们第二季度就全面赢利了。”
面对市场众多的诱惑，如何把握机会，控制成本也是ＣＦＯ的一项重要职能。亚信现在的拳头产品是系统集成和软件，但当管理层考虑投资其他领域的时候，ＣＦＯ也不能盲目拒绝。“当然我们非常清楚，一个公司在专注的领域做到Ｎｏ．１，这是成功的模式。”韩颖说，“但如果武断地拒绝所有其他的投资，也可能失掉一些很好的机会。”这就要求ＣＦＯ的尺度要把握得非常好。
韩颖的解决办法是在赢利的范围之内，还是鼓励这样的投资。她为每一个项目单立一个利润中心，把它所有的收入和投入全都放在里面，看他对公司的正负的影响。一般实验期为半年或三个季度，“看看不行停也能停得住。”管理现金
亚信在美国上市，用美元结算，但公司绝大部分员工在中国花人民币，作为ＣＦＯ的韩颖是怎样规避外汇风险或者从这种双币制中为公司谋取最大利益的呢？
“这个问题我很愿意回答。”韩颖微笑着说。
根据亚信的标准合同，亚信的中国用户通过进出口公司付给美国亚信美金，然后美国亚信用美金去采购设备。所以在设备采购上实现了外汇的平衡。
由于亚信在中国有大量花费，更多的人是靠人民币养活，大部分的软件和服务收入就收人民币。“如果这两项有差的话，也就是说当人民币不够用的话，我们就用存在国外的美金存款做抵押，借人民币。”韩颖说，“在２０００年还没有这两次美元利率下调的时候，我们美元的存款利率还高过人民币的贷款利率。贷人民币，等人民币有利润的时候，用人民币来还。整个过程都不需要卖掉我们的美金，而且还满足了人民币和美金两方面的需要，实现了收支平衡。”
因为上市筹集了大量美金，所以怎样最大限度地利用好这笔美金存款也是韩颖要考虑的问题。“我们特别关心美联储的利率变化，因为在利率往下掉的时候，长期投资的回报是比短期投资的回报要低，短期投资的收益会很高。但在利息不断下降的时候，收益也在不断下降，所以一定要懂得锁定一些长期收入，同时又保证一些流动资金的使用。”
亚信用多余的现金在美国市场上投资了一些投资回报率好，风险又低的项目，比如买一些３Ａ的企业债券，或者美国国家债券，或者投资像美林等一些大银行提供的好的国债和债券组合。“因为我们不是职业的风险投资公司，可以投１０笔赚一笔。”韩颖说，“我们是企业，所以一分钱的损失都不能有。”
这些投资方案一般是由存款银行免费提供。“ＣＦＯ在其中的作用不是选谁给你提一个好的方案，而是要计划企业现金流的预测。”韩说，“哪些钱可以用来做短期投资，哪些钱必须留在这儿来周转你的企业。这些方面的决策差异往往导致投资收益方面的巨大差异，一差就差好多钱。多留一些闲钱不去投资，就浪费了；而当公司这边资金不够用要卖掉长期投资时，那又是投资的损失。回过来还是靠我们有一套很好的财务管理系统，我们能够计划２００１年所有财务结果，包括现金流的结果，然后再做投资计划。”
当然这笔钱还有更大的用途---收购。
企业要快速成长，免不了要进行大量收购。但韩颖承认，对这个本属ＣＦＯ辖职领域的兼并收购自己并不熟悉，她还有很多东西要学。但或许这也是能吸引韩颖从惠普到亚信来的原因之一吧。资本性融资和ＩＰＯ都是韩颖来亚信以后才开始接触的，现在韩已是这些领域的专家。亚信正在快速成长，韩颖的舞台也越来越大。