内隐协调对团队创造力的影响研究——任务特征的调节作用，本文主要内容关键词为：创造力论文,调节作用论文,特征论文,团队论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
在技术变革加剧和全球化竞争激烈的知识经济时代，以团队实现组织创新已成为组织获取持续竞争优势的主要手段[1-2]。如何提升团队创造力也因此受到学术界和企业界的持续关注[3-7]。近几年来，学者们以团队创造力为结果变量，从多视角实证检验了团队创造力的前因变量，如，任务特征和创造性支持氛围、团队构成、团队冲突与项目团队生命周期阶段、团队内部社会网络特征、交互记忆系统、变革型领导和团队文化等与团队创造力的关系[3，5-6，8-10]。这些研究结论为有效提升团队创造力提供了理论支持。然而，文献回顾表明，现有关于团队创造力影响因素的探究忽略了团队协调这一重要的前因变量。事实上，团队成员的差异性和创造活动的复杂性无疑增加了团队协调的必要性。如果缺乏合理的分工与合作，团队就难以产生“1+1＞2”的合力。因此，如何协调团队中不同成员的个体创造行为使之形成创造力的协同效应正是本研究的出发点。
协调是指为了实现团队共同目标而整合团队成员各自知识和行动的过程[11]。根据协调机制的不同，团队协调可分为外显协调和内隐协调两种类型[12]。外显协调指通过沟通、交流、监督、反馈及制定工作计划等公开方式来协调成员之间的多重互依关系。随着团队任务复杂性和紧迫性的提高，外显协调所产生的沟通成本会制约创造力的提升。内隐协调则指团队成员之间不需要直接沟通就可以预测到任务要求和彼此需求，并能相应调整自身行为的过程[13]。与外显协调相比，内隐协调更能促进团队创造力，因为它是一种由认知驱动的动态协调方式，其认知基础是团队层面的知识结构，具有不同技能和专长的员工必须借助共享知识结构才能在团队层面产生创造性想法。据此，本研究将着重考察内隐协调与团队创造力之间的关系。
协调与团队绩效之间的关系还受到某些情境变量的影响[12]。工作任务特征是研究创造力的重要情境变量[2，14]。Oldham和Cummings指出，工作任务的结构方式影响着员工的内在动机和创造性产出[15]。例如，当团队任务比较复杂时，人们就更能将所有注意力和精力都投入到思考不同的解决方法中去，从而可能激发出创造性结果；而当任务比较简单时，人们的积极性就难以充分调动起来，最终也会缺乏创造性绩效。基于上述研究思路，本文认为，内隐协调对团队创造力的影响在某些任务特征情境下会有不同程度的表现。具体而言，本文将考察任务一成不变的程度(任务惯例化)和不同任务之间的依赖程度(任务互依性)分别对于内隐协调和团队创造力之间关系的调节效应。
1 文献回顾与假设提出
1.1 团队内隐协调对团队创造力的影响
团队创造力是指团队成员在一起工作时迸发出关于产品、服务、过程和流程等方面新颖实用的想法[16]。在时间紧任务重的高强度工作情境下，团队需要降低沟通成本来提高协调效率[17]。当团队成员能够预测到其他同事的行动和需要以及任务要求，并能相应动态地调整自身行为时，就实现了团队内隐协调[12，18-19]。内隐协调经常是无意识和不易察觉的自我调整过程[20]。内隐协调所必需的预测能力和动态调整能力都来自于团队知识结构，包括对团队成员角色和典型任务策略的准确理解[21]。与此同时，成功的内隐协调能够丰富团队层面的动态知识结构，从而形成团队情境模式，它是团队成员在互动过程中形成的针对具体情境的共享心智模式[13]。现有研究表明，共享心智模式与团队创造力和创新之间存在正相关关系，一方面，通过培训开发出来的共享心智模式能够促进团队产生和选择更多的创造性想法[22]；另一方面，团队共享目标有利于提升创造力以及更投入地参与创造过程[8]。此外，通过对团队任务本质和团队成员专长的全面掌握，内隐协调机制还促进了团队内部的信息交流[12]。信息交流是连接团队特性和团队创造力的一个重要过程[23]。通过信息和知识交流，团队成员不仅能提升自身能力，还可以整合不同的知识和技能，这些都为团队创造力提供了认知资源，大大提升了产品创新率[24-25]。基于上述分析，本文提出以下假设：
H1：团队内隐协调对团队创造力有正向影响。
1.2 任务惯例化对团队内隐协调与团队创造力关系的调节效应
任务惯例化反映了团队成员以一种持续不变或重复的方式工作的程度[26]，它可以被看作一个从高到低的连续区间，惯例化程度高意味着工作任务是可预测的，并能按照标准化流程加以解决(如生产线流水作业)；而惯例化程度低的工作特点是任务要求频繁改变，解决方式更为独特(如管理决策)[13]。任务惯例化是团队研究中一个重要的情境因素，经常被当作调节变量来影响其他变量之间的关系强度。例如，Rousseau和Aube考察了任务惯例化对团队自我管理行为和团队效能之间关系的调节效应[27]，发现当任务惯例化水平越低时，二者之间的正向关系越强；Chung和Jackson在对知识密集型团队的研究中也把任务惯例化作为调节变量[28]，实证检验了它在团队内外部网络质量与团队绩效之间所起的调节作用，结果表明：(1)当任务惯例化程度较低时，团队内部工作(或信任)关系强度与团队绩效之间的倒U型曲线关系越强；而当任务惯例化程度较高时，二者之间的倒U型曲线关系越弱。(2)当任务惯例化程度较低时，团队外部信息网络强度与团队绩效之间的正向关系越强；而当任务惯例化程度较高时，二者之间的正向关系越弱。借鉴上述学者的研究和结论，本研究初步判断任务惯例化对于内隐协调与团队创造力之间的关系也起着类似的负向调节效应。在日常工作中，当团队面临的任务高度惯例化时，所从事的活动都已设定好并且可预测，因此协调的必要性就不明显；与此同时，由于高惯例化任务具有重复性、简洁性和确定性等特点，团队成员只需按部就班就能完成目标，因此就缺乏动力去思考新的工作方法[28]。而当惯例化程度较低时，任务便呈现出模糊和不可预测等特点，为了应对这种不确定性，团队成员必须集思广益、群策群力，分享各自的专长和知识，寻求解决问题的最佳方案。在此过程中，团队层面的创造力得以提升。Van der Vegt也指出，与简单化的任务相比，非惯例化的任务更具有挑战性并需要更多的思考，这随之促进了创造性思想的产生[29]。基于以上分析，本文提出如下假设：
H2：任务惯例化将调节团队内隐协调与团队创造力之间的关系。具体而言，任务惯例化程度越低，内隐协调与创造力的正相关关系越强。
1.3 任务互依性对团队内隐协调与团队创造力关系的调节效应
任务互依性是指团队成员在工作任务方面的相互关联程度[30]，它反映了团队成员认为自己的工作在多大程度上需要依赖他人才能完成。任务互依性的存在使得团队成员的互动及合作行为成为团队运作的基本特征[31]。在任务导向型的团队中，基于对彼此能力和专长的了解，团队成员通过预测他人行为并相应调整自己行为来共同完成任务，无需讨论如何去做就能默契地协调各自行动[18]。当团队内各种任务高度互依时，团队成员必须分享他们各自所掌握的信息和知识等资源才能成功完成团队工作[32]，这时内隐协调就显得格外重要，借助它所形成的共享心智模式，团队成员才有可能迸发出更多的创造性灵感[33]。可见，任务的相互依赖性越强，内隐协调的必要性就越大，也就越有可能产生创造性的想法。此外，团队成员之间的相互依赖程度也决定了人际互动质量，而人际互动恰好是提升创造力的一个关键前因变量[29]。综合以上分析，本文提出如下假设：
H3：任务互依性将调节团队内隐协调与团队创造力之间的关系。具体而言，任务互依性程度越高，内隐协调与创造力的正相关关系越强。
本研究的整体理论模型如图1所示。
图1 本研究的理论模型
2 研究设计
2.1 研究样本
本研究样本来自于上海、南京、苏州和无锡等四个城市高新技术开发区的高科技企业。在抽样时，选择规模在500人以上的企业，并通过开发区管委会获得被调查企业的联系方式，与被调查企业的行政或人力资源管理部门取得联系。为了避免同源方差对结果可能造成的影响，从不同的来源收集数据：分别向团队主管和团队成员派发问卷，要求被调查的团队人数在8人以上，成立时间不少于半年。团队主管负责报告团队创造力，团队员工负责报告团队内隐协调、任务惯例化和任务互依性。
本研究的数据收集时间为2011年11月至2012年2月，样本包括25家企业的125个团队，共发放问卷575份，回收后剔除不合格问卷199份，最后得到95个团队的376份有效问卷，每个团队的问卷由1名主管和3～4名员工填写，有效回收率为65.4％。
2.2 变量测量
所有测量题项均为正向，并以Likert 7点量表进行计分，“1”表示“完全不同意”，“7”表示“完全同意”。在正式问卷形成前，首先进行了小规模的预调查，根据预试者反馈的信息推敲和修订了问卷措辞，以使问卷内容更加通顺易懂。
团队创造力的测量主要参考Amabile以及Janssen和Huang编制的创造力量表[34-35]，共10个题项，其中包括“我所在的团队经常创造性的解决问题”、“我所在的团队工作富有原创性”等。该量表的内部一致性系数Cronbach's α为0.88。
团队内隐协调、任务惯例化、任务互依性等3个变量的测量均采用Khan等人开发的量表[36]。其中，团队内隐协调包括“无需沟通就可以预测到其他团队成员的行动”等8个题项，该量表的内部一致性系数Cronbach's α为0.87；任务惯例化包括“解决问题的程序已标准化”等6个题项，该量表的内部一致性系数Cronbach's α为0.83；任务互依性包括“任务之间相互关联”等5个题项，该量表的内部一致性系数Cronbach's α为0.89。
此外，基于以往对团队创造力的相关研究，本研究的控制变量选取了公司成立年限、团队规模、团队发展阶段以及团队成员平均教育水平。
2.3 变量的验证性因子分析
本研究使用AMOS7.0对团队内隐协调、任务惯例化、任务互依性和团队创造力进行了验证性因子分析，如表1所示，四因子模型的拟合度最好(X[2]/df=2.9，RMSEA=0.068，CFI=0.86，NFI=0.93)，这说明本问卷的主要变量之间有良好的区分效度，可以进行下一步各变量之间的关系分析。尽管本数据有部分同源性(员工负责报告团队内隐协调、任务惯例化和任务互依性)，但已有研究表明，在高阶的调节效应解释上，同源方差很少起作用[37-38]。
2.4 数据分析与结果
表2报告了各研究变量的均值、标准差和相关系数。团队内隐协调与团队创造力(r=0.51，p＜0.01)、与任务惯例化(r=0.61，p＜0.01)、与任务互依性(r=0.53，p＜0.01)都显著正相关，团队创造力与任务惯例化显著负相关(r=-0.22，p＜0.05)、与任务互依性显著正相关(r=0.55，p＜0.01)，任务惯例化与任务互依性显著正相关(r=0.57，p＜0.01)。因此相关分析初步支持假设H1。
为了检验任务惯例化和任务互依性的调节作用，本研究采用了层级回归的方法。表3列出了团队内隐协调、任务惯例化、任务互依性和团队创造力等变量之间的层级回归分析结果。模型1表明，团队内隐协调对团队创造力的主效应显著(β=0.495，p＜0.01)，再一次验证了假设H1是成立的。模型2和模型3分别检验了任务惯例化与任务互依性的调节效应，结果表明，团队内隐协调与任务惯例化的交互项对团队创造力产生负向影响(β=-0.138，p＜0.05)，因此假设H2成立；团队内隐协调与任务互依性的交互项对团队创造力产生正向影响(β=0.153，p＜0.05)，因此假设H3成立。
为了更直观地反映调节作用，根据Aiken和West的建议[39]，分别对任务惯例化和任务互依性的均值加减一个标准差，并分别计算回归方程，画出各自的调节示意图(见图2、图3)。图2表明，相对于惯例化高的任务，低惯例化任务对团队内隐协调与团队创造力之间的影响更大。图3表明，相对于互依程度低的任务，高互依性任务对团队内隐协调与团队创造力之间的影响更大。
3 结论与未来研究方向
团队创造力的影响因素是团队创造力研究的重要内容。本研究发现，团队内隐协调是提升团队创造力的重要途径之一。团队创造力的激发不仅取决于团队个体成员的知识和技能，更依赖于团队成员之间的高质量互动过程。根据团队协调和团队认知理论的最新进展，本研究构建了团队内隐协调对团队创造力的影响模型，分析了任务惯例化与任务互依性的调节效应，并利用95个有效团队样本对研究假设进行了实证检验。结果表明，团队内隐协调对团队创造力有显著的正向影响，任务惯例化与任务互依性都调节了团队内隐协调与团队创造力之间的关系，对于惯例化程度越低或者互依性程度越高的任务，内隐协调的正向影响就越显著。
本研究的理论贡献主要有三点：第一，首次考察了影响团队创造力的一个重要前因变量即内隐协调，拓展了I-P-O(input-process-output)模型框架下对团队创造力前因变量的研究范畴。第二，检验了任务特征对于团队内隐协调与团队创造力作用机制的调节效应，深化了对团队创造力影响因素边界条件的认识。第三，以往关于团队创造力的研究多是在西方情境中进行的，本研究在中国情境下的探索丰富了研究结果的跨文化普适性。
图2 任务惯例化对团队内隐协调与团队创造力关系的调节作用
图3 任务互依性对团队内隐协调与团队创造力关系的调节作用
本研究的结论对于团队管理实践具有指导价值。跨职能团队创造力的提升除了传统的沟通和交流等外显协调手段外，更应重视以预测和动态调整为特点的内隐协调，这就需要培养团队层面的知识结构，使团队成员能分享准确的团队情境模型。此外，在团队任务设计时，要尽量避免任务的单一性和重复性，提高任务的挑战性，同时依据知识结构网络化要求，强化团队任务的关联程度，这些措施都有助于促进内隐协调对团队创造力的积极作用。
本研究也存在一些不足。首先，本研究采用问卷调查获得的是截面数据，得出的结论仅是变量间的相关关系，是否存在因果关系还需要通过纵向研究得到更有效的检验。其次，本研究选取的样本是跨职能团队，得出的研究结论是否可以应用于其他类型的团队，还有待于具体类型团队的实证研究。第三，本研究的数据来源存在一定程度的同源性，未来研究可考虑从更多来源收集数据，进而加强因果推断性。
未来关于内隐协调与团队创造力的研究可以从以下几个方面深化：首先，关注团队的特点，包括团队性质(如决策团队、研发团队、项目团队)、团队规模(如大型团队可能比小型团队存在更多的复杂依赖关系)、团队成立时间(如成立时间长的团队可能更有经验管理团队成员之间的依赖关系)。其次，也应考虑其他情境变量对协调机制的影响，如，技术和组织过程所产生的结构和限制会影响团队如何互动和完成任务，位于同一地点的团队使用的协调机制就可能与位于不同地点的团队不同，因为后者的互动可能主要是依靠沟通技术等显性手段。第三，对于不同类型的任务以及任务的不同阶段，管理者应考虑采取不同形式的协调机制。最后，团队内隐协调和外显协调二者交互对团队创造力会产生怎样的影响值得进一步研究。