论企业高管团队的利器——团队领导力——以复星集团的五人团队为例，本文主要内容关键词为：团队论文,为例论文,五人论文,高管论文,利器论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F272-9文献标识码：A文章编号：1000-2154（2005）03-0031-06
领导是成功组织的关键力量之一，可现实中全能型企业家太少，可遇而不可求，而为了应对剧烈变化的经营环境和适应不断加快的产业发展步伐，如何有效变革公司的领导方式成为一个迫在眉睫的问题。而合理运用团队领导力调动人力资源却不失为企业改变领导方式、做大做强的一个思路。
过去企业管理层对团队领导力并不重视，存在着不正确的认识：一方面认为领导力是企业领导的专属能力，团队成员只需按照组织规定的授权行使职能，无须多谈领导能力，另一方面则担心团队成员都来参与决策，反而导致决策的低效率。但在科技变迁快速的今天，面对组织扁平化的发展要求，企业管理团队中团队领导力的缺失却已成为严重制约企业管理效能的因素。
一、基于领导理论发展主线的团队领导力定义
虽然目前业界对团队领导力有所提及，但多基于经验的行为描述，并没有一个相对比较严谨的定义，容易引起混乱和误导。本文拟从团队管理的本质出发，基于领导理论发展的主线逐步演绎出团队领导力的概念，以助于企业正确理解团队领导力的含义，从而有效发挥它的作用。
团队管理的本质是兼具任务倾向和人际倾向的领导行为方式。Blake ＆ Mouton（1964）提出管理方格理论，从关心员工和关心生产两个维度来描述领导者的行为和定义领导者的风格。他们将每个维度按坐标轴分为9个刻度，共组成81个方格的管理方格图，故称为“管理方格理论”。每个小方格代表一种领导类型，但Blake ＆ Mouton的分析只限于座落在方格的四个角落及中央的5个基本领导方式：贫乏型、任务型、俱乐部型、中庸型和团队型。其中团队型管理是统筹满足绩效与人际关系的需求，体现出对人和生产的同时关心，把员工利益和企业目标成功地结合起来。贫乏型管理则是团队型管理的极端反面，对员工和生产都不关心。其它类型对任务和人际的关心居于二者之间。Blake ＆ Mouton认为最有效的是团队型管理，其次是任务型，再次是中庸型和俱乐部型，最后是贫乏型。团队型管理的关心维度与众多学者从不同的角度对团队的观察、描述和定义中所强调的重点也是不谋而合的，在任务倾向方面，学者普遍强调“完成共同目标”、“高品质的结果”、“技能互补”、“共担责任”等特征；在人际倾向方面，学者则强调“工作相处愉快”、“相互依存性”、“协调”等特征（Katezenbach ＆ Smith，1993；Mohrman，1995；Lewis，1993；Salas，1992；Sundstrom，1990；Shonk，1992）。
过去有关领导方面的理论相当丰富，传统的观点是特质理论与行为理论，而后则有学者探讨领导者应随情境而改变的权变理论，在近代则有魅力型领导与转换型领导的理论出现。
特质理论起源于1930年代，认为有效的领导者具有某些与生俱来的才能或特征，如智力、成熟的社交能力、内在的动力等等。但是后来学者发现并没有可信、一致的领导特质存在，想要订出一组理想而放诸四海皆准的领导特质是不可能的（Stogdill，1948）。1940年代以后，领导的研究强调领导者所表现出来的行为型态，认为有效的领导可以从特定而能被观察的行为区分出来。但行为理论的问题是无法有效确认领导行为的型态与团队绩效间的一致性关系：因为随着环境的不同，其结果也会有所不同。权变理论则在1960年代兴起，1970年代逐渐成为主流，其认为并不存在一种最好的领导方式，有效的领导必须与领导者本身的变数及情境变数相契合（Fiedler，1967；Stott ＆ Walker，1995）。路径——目标理论与权变领导理论都是权变理论的例子。到了1980年代早期，交易的运用成为研究者所青睐的领导理论，但是由于交易型领导理论结果运用的不佳，到80年代后期，许多新的替代型式领导取向兴起，包括转换型、魅力型、远景型、英雄式、激发式等领导型式，称之为新型领导典范（Bryman，1992；Leithwoode et al.，1999）。其中魅力型领导与转换型领导成为研究趋势，它们在情境的方法下强调领导者本身的魅力以及为组织建立愿景、教导下属自我领导的能力。Bennis ＆ Nanus（1985）研究美国90个最有效能、最成功的领导者之后，发现魅力型领导有四种共同的能力：他们对目标有强制性的远景和理想；他们能清楚地与追随者沟通这项理想并使其很快地认同；他们展现出对理想一致且专注的追求；他们知道自己的力量，并能妥善利用。转换型领导善于利用权力与情境等有利因素，激发员工求新求变的意愿和能力（Bennis ＆ Nanus，1985），让组织在面对环境快速变化时，能调整组织的作业方式以适应环境的变迁。Podsakoff等人（1990）更进一步将转换型领导分成：确认并阐述愿景、提供适当的榜样、促进团队目标的接纳、高绩效期望、提供个别支持、智能启发等六个向度。由于各个向度相关性高，因此Chen ＆ Farh（1999）将Podsakoff等人所提出的六个向度精简成工作取向以及人际取向等两大类，其中属于工作取向的有确认并阐述愿景、高绩效期望、智能启发，属于人际取向的有提供适当的榜样、促进团队目标的接纳、提供个别支持。人际取向的转换型领导不只提供部属个别的支持与关怀，更重要的是促成成员合作。工作取向不只关心成员的绩效，更重视对成员的启发以及未来的愿景阐述。
纵观上述领导理论研究成果的发展，可以发现研究主线始于关注领导者个体具体的特质和行为，继而逐渐揭示出一般意义上的领导行为和影响领导行为的情境因素，再对抽象出来的领导行为和情境因素进行重新组合，并在转换型领导研究上又最终落实到工作和人际两大取向，而这两大取向正是团队管理的精髓所在。
这种对领导呈螺旋式上升研究的结果和管理实践的发展则将团队领导力的概念逐渐推向前台——领导行为不仅仅发生领导者和被领导者之间，在下属成员之间也开始表现出显著的领导行为，特别是在团队成员之间呈现参与、分享式的领导方式，领导行为开始出现团体分布特征。强调领导者和被领导者之间的互动行为，领导能力越来越受到重视，在理论上开始把它从具体的领导者样本中分离出来，成为一项与人类行为相联系的技巧，一种可以进行开发、学习、培训和发展的职业能力，正如Fleishman（1998）所言，“领导研究的重点，已经从考虑人们所具有的某些特征，转而将领导力定义为一种活动模式”。在当前快速竞争的环境中为适应高频度的变革机会，组织结构实行扁平化，一方面致使下属传统意义上的晋升机会减少，另一方面却增加了上级与下级之间直接进行沟通和交流的机会，而这些变化为领导力在组织内部的滋生和渗透提供了便利。
因此，笔者试图将团队领导力定义为：团队领导力是指团队所有成员发挥自己的影响促进任务的完成和人际的互动，以实现团队共同的目标，并且为工作的成败共担责任。本定义强调：第一，团队领导力是个整体的概念，描述的是整个团队的领导力发挥状态，其中每个成员都负有发挥领导职能的责任（并不重叠），否则都有损于团队领导力的效果。第二，每个成员的领导职责相互紧密啮合、缺一不可，根据团队成员角色的不同其领导职能的侧重点也不同。第三，每个成员都注重人际和工作两大行为取向。成员之间互相尊重，注重多种沟通手段，包括言语与非言语的，在团队运作的流程和产生结果方面都发挥自己的影响，在思考以及决策时具备能力、权力去承担责任和起推动作用。第四，每个成员都必须对发生的事情承担责任——无论是队员之间的互动还是做群体决策，具体包括：在团队内部，应提倡参与、分享式的领导风格；在维持关系和完成任务的过程中，应保证双向沟通，保证作出的决策符合企业伦理准则；在和公司其他部门交往时，应注意沟通信息、协调关系，并随时汇报工作进展情况和获得的成果。
总之，团队领导力是成员之间互相映衬、互相帮补和共同交互的结果。重要的是，这些拥有领导力的成员改变了团队成员的动机和竞争能力，推动组织实现新的变革，使得组织更有能力去实现未来的目标，创造了其他类型组织难以模仿的独特竞争优势，因此它不失为现代管理团队理应发展的一项核心能力。如Barge（1989）对无领袖小组模型进行测试，结果发现：“在团队实现其目标的过程中，个体及领导者的行为并不一定构成帮助，但团队领导能力的发挥却使团队获益匪浅”。
二、团队领导力的进一步剖析——团队角色和经理角色的交叉域
许多研究者建议，为了保持团队的均衡，可定义一些恰当的团队角色和个性风格。Davis等人（1992）就建议了十五种团队角色，Parker（1990）按照性格特征的差异建议最少需要四种团队角色。而较早提出团队角色概念的Belbin（1981，1993）博士通过多年来观察经理团队在培训课程中的表现，得出结论为所有成功的团队都具有九个角色：协调者、创意者、资源调研者、策划者、监督评估者、团队工作者、实施者、完善者和专家。但是Belbin的角色种类划分除了团队工作者一个角色注重人际关系外，其他八个角色都注重任务倾向，重“职业能力”而轻“团队能力”，没有较好地平衡团队管理在任务和关系两个维度并重的本质特征。
为此，本文引用Keen（2003）界定的团队能力角色，它根据团队能力须齐备和均衡的观念，提出较有独创性的角色界定法。该新型团队能力角色包括三类共七种：实干家类——组织者、分析者；创新家类——动员者、思考者和激励者；人际专家类——和事佬、中间人。
（一）实干家类是团队的核心，并最终承担团队的具体任务、细节和目标。他们以任务为导向，全心全意地关注团队的目标完成与否、工作方式方法是否正确等。其中组织者类似于Belbin所说的实施者和完善者，他是过程导向的，其工作全面细致、有条不紊和精确无误，对团队有强烈的奉献精神，缺点是不够灵活，对新事物、新观念接受比较慢。分析者类似于Belbin的监督者和评估者，作为项目导向，通常逻辑严密、知识丰富和讲求实际效果，能够确保解决方案是否可行和有意义，缺点是耐性不够，有时犹豫不决。
（二）创新家类是团队的中坚力量，以问题为导向，专门负责解决团队面临的问题和需求。其中动员者类似于Belbin的资源调研者，作为行动导向，工作节奏快，善于开发和利用团队外部丰富的资源网络，迅速采取对策解决问题，缺点是时间管理不够科学。思考者类似于Belbin的创意者，倾向于思维活动，具有很强的逻辑思维能力和想象力，善于创造新点子，从全新的、新奇的角度评论事物，也善于设计复杂系统来解决问题和解决错综复杂的难题，缺点是很少关注周围的环境和人物。激励者类似于Belbin所说的策划者。富有挑战精神，高瞻远瞩，统揽全局，倾向于运用理性的、独创性的、非常规的手段来解决问题，热衷于那些不重视过程只看重结果的项目，因而能够推动整个团队完成最终结果，缺点是不喜欢循规蹈矩的项目，有时还不善交际。
（三）人际专家类善于运用团队合作的方式促使团队有效运转。如同团队的胶水，他们能够有效地将团队成员团结在一起。他们以人为本，关注团队的目标和使命，和事佬（中性词）类似于Belbin的团队工作者，他通常更加关心团队中的人而不是进行中的团队项目，对他人的情绪尤其敏感，倾向于协调团队成员的关系，促进团队成员之间的沟通，并且能够激励团队精神的产生，但其缺点是过于关注人际关系。中间人类似于Belbin的协调者，他非常注重团队的集体意识，努力让团队成员建立共识，令团队整体协调。他们善于倾听，能很好地与别人进行协商和交流，虽并不表现出很强的创造力，却能够依赖团队整体的力量找到解决问题的方案，缺点是可能过分关注过程。
而对于领导的研究，也有学者试图根据角色的组合来定义领导（Mintzberg，1973，1975；Jessup，1990；Bass，1981）。Mintzberg（1973）指出，组织经理的角色可以分为十种：首脑负责组织法律和社会的象征责任；领导者负责指挥、激励下属；联络人要与组织外的人事和团体建立并维持关系；监督者从各种来源收集情报，分析并发掘问题和机会；传播者负责将部属无法接触的情报来源诠释或整理后传递给部属；发言人要对组织外部人士发言，代表组织进行公关或游说的工作；企业家负责发起及设计预定的变革，以把握机会及改变情势；混乱处理者必须处理不可忽视的突发危机；资源分配者行使其权力分配组织的资源，控制战略的制定；谈判者协助并代表组织进行各种谈判协商行为。Mintzberg认为组织管理的任何活动都可以至少用其中一种角色来解释，在这十个角色中首脑、领导者和联络人与人际接触行为有关，监督者、传播者和发言人与信息处理行为有关，而企业家、混乱处理者、资源分配者和谈判者则与决策行为有关。
根据角色行为上的相似之处，我们将Keen的七种团队角色与Mintzberg的十种经理角色进行对比，以此观察团队角色的领导行为倾向，如表1所示，发现每种团队角色都至少对应一种在角色行为上与其存在相似之处的经理角色，最多情况下人际专家类的每个角色可对应三种经理角色；每种团队角色所对应的经理角色并不完全重叠，说明每种团队角色的领导功能各具特色；每种团队角色都至少存在一种领导行为倾向，在对应多种经理角色时又可能同时存在两种领导行为倾向。因此每个团队角色所表现出来的领导力是不同的：有的注重任务倾向，有的注重关系倾向，有的则二者并重。至于有的团队成员担任一个或几个角色，则其所表现出来的领导力是这些角色所对应的经理角色能力之综合。
表1团队角色和经理角色的对比
团队角色 对应的经理角色
领导行
编号 （Keen）
（Mintzberg）角色行为相似之处 为倾向
1 组织者 企业家 关注工作目标的完成、强烈的事业奉献精神 任务倾向
监督者 喜欢探究事情，分析机会和问题
2 分析者 混乱处理者 个性严谨，不易感情激动，出现意外时能够保持冷静；反 任务倾向
应敏捷，迅速提出解决方案
企业家 充分利用周围的资源来解决问题任务倾向
3 动员者 联络人 性格外向，善于开发和利用团队外部的资源 人际倾向
4 思考者 企业家 善于创造新点子、设计复杂系统来解决问题和解决错综
复杂的难题 任务倾向
领导者 富有挑战精神，具有战略目光，统揽全局， 人际倾向
5 激励者 资源分配者 掌握全局、很强的控制欲 任务倾向
传播者 传递信息，促进团队成员之间的沟通
6 和事佬 发言人 团队精神强，促进外部人际关系人际倾向
混乱处理者 协调团队成员之间的关系
首脑
责任心强，非常注重团队的集体意识
7 中间人 领导者 乐于组织众人沟通合作、建立共识 人际倾向
谈判者 善于倾听，很好地与别人进行协商和交流
资料来源：作者整理。
通过角色对比，我们发现Mintzberg的领导定义被Keen的团队角色有效地分解，首先每种团队角色都具有自身特色的领导功能，具有不同的领导行为倾向，从而使Mintzberg的十种经理角色得到了专业化的职能分工，而不必将领导重任寄托于一位全能型的企业家身上。其次每种团队角色的领导职责虽不尽相同，但它们却又相互存在部分重叠之处，或在任务倾向方面，或在关系倾向方面，如组织者和动员者在“企业家”角色方面相重，中间人和激励者在“领导者”角色方面相重，从而使这些团队角色的领导职责又达到环环相扣、相互啮合、缺一不可的效果，共同形成不可分割的团队领导力，而这为企业构建高效能管理团队奠定了理论基础。
综上所述，团队角色与经理角色的比较，对分析团队领导力提供了一个更加细致深入的视角：每个团队角色都是某些经理角色的综合，二者的交叉之处便体现了团队领导力的整体轮廓。对于企业而言，如果团队角色构建得不够齐备和均衡，则势必影响管理团队领导力的发挥效果。
三、案例分析：复星集团的五人团队
上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星集团）创建于1992年，十多年来，在医药、房地产、钢铁、商贸流通等方面取得较大发展，名列“2004中国企业500强”第61位、“2003中国民营企业500强”第2位、“2003上海大企业集团排名”第8位。2003年实现统计口径销售额269.69亿元，投资企业共上缴税收31亿元，2004年1-6月投资企业共上缴税收17.5亿元，比2003年同期增长65.5％。
复星集团的管理团队主要由五人组成：郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟和谈剑。由这五个人聚在一起组成团队创造了超常规的业绩，是什么原因呢?我们通过分析发现原因就在于复星强调的团队管理充分发挥了团队领导力的作用，如汪群斌曾打了个比方：“我们五个就像手上的五根指头，哪根也少不得。五个手指攥紧，就是一只拳头。”在我国，毕竟像张瑞敏、柳传志这样的全能型企业家太少，可遇而不可求，而复星就强调采用团队管理来弥补个人能力的不足，正如复星的管理理念是“不负责培育领袖型企业家和经理人。”
笔者对五人的资料进行详细搜寻汇总如表2，并根据他们的性格和行为特征分析出各自所对应的团队角色，发现复星团队组合的基础更多源自理性：每位成员都对应多种团队角色，但又不尽相同，各个虽有重叠但却重点突出。其次每位成员是多种团队角色的一个组合，这五个组合环环相扣，较好地覆盖了所有三大类团队角色，实现了团队能力须齐备和均衡的要求。其中郭广昌具备比其他成员相对较多的角色，在实干家、创新家和人际专家三大类角色方面较为全面，无疑成为团队的核心人物。而汪群斌、范伟两位实干家奠定了团队成功的坚实基础，梁信军和谈剑在创新家和人际专家方面又极有所长，身兼多种社会职务，为团队营造了良好的外围环境。
表2 复星集团的五人团队概况
序号 成员年龄 公司职务 社会职务 性格和行为特征 对应团队
角色
董事长； 创业时的召集者和发起音，系统思考能力和决策能
组织者
1郭广昌
37届全国人大代表、全国工商联力强；情商高，善于整合团队，营造管理氛围；处事 分析者
九届执委会常委等。比较公正，适当分权，很好地协调；看问题比较准， 思考者
激励者
不断提出创业目标；善思辨，新奇的想法从来不断。
中间人
副董事长、党委书记； 分析者
2梁信军
36共青团上海市委员全常委、中国青 口才很好，反应很快，精力充沛，善于沟通交流。 动员者
年企业家协会副秘书长等。 中间人
董事、总经理； 温和全面，攻守平衡，情商智商兼具，战略意识敏 组织者
3汪群斌
35上海市医药行业协会副会长、上海 锐；执行力很强，工作努力务实，有毅力；善于和优分析者
市遗传学会副理事长等。 秀的人才沟通，擅长组建企业团队。 动员者
激励者
董事、总经理；
组织者
4范伟 35上海市浦东新区第二后人大代表、 工作兢兢业业，执行力很强，努力务实；以身作则和分析者
第十一届普陀区政协常务委员等。 敬业精神；讷于言而敏于行；善于品牌策划。 思考者
董事；
动员者
上海市静安区政协十届委员会委
学习能力很强；具有面对许多诸如政府公关和业务 思考者
5谈剑 34员、静安区政协经济科技委员会副 合作这类事务的特殊优势；执行力很强。 和事佬
主任。
资料来源：作者整理。
尽管郭广昌称得上复星的标志，但其他四个人在各自司职的产业板块，绝对是不可或缺的人物。在复星复杂多变的产业链条中，梁信军为信息产业的领军人物，汪群斌是复星实业总经理，专攻生物医药，范伟掌管房地产，谈剑负责体育及文化产业，而郭广昌本人则成为了这个愈来愈庞大的企业集团的灵魂。梁、汪、范、谈四人在各自负责的领域已形成了相当的权威，身为董事长，郭广昌可以对他们的想法提出异议甚至否决，却无权代替他们做任何决策。创业十多年来，没有使任何一位创始人退居幕后，变身为纯粹的股东，或让渡为代理人。他们仍然按照创业时入股的比例掌控着复星的股权，并活跃在显眼的位置。
而在群体决策方面，每位成员都积极地发挥了自己的影响并承担责任，复星的团队领导力再次发挥了强大的作用。他们对待重大决策行使少数服从多数的原则，除了五人以外，还邀请财务、法律、人力资源和投资方面的四个董事，他们均为行业专家。遇到矛盾时通过充分沟通以达到共识，没有形成共识的就放弃，从而做到科学决策。
复星集团五人团队实现了创业奇迹，国内公司鲜有公司具有如此的竞争优势，而这正是团队领导力理性运用的结果。用郭广昌的话来说，复星的团队在一起不是因为友谊，而是因为相互需要。正是团队的力量，使复星在十年时间成为上海最大的民营企业之一。
四、结语
团队领导力对企业管理团队意义重大，可以形成组织的独特竞争优势。团队所有成员发挥自己的影响促进任务的完成和人际的互动，以实现团队共同的目标，并且为工作的成败共担责任。团队领导力体现于团队角色和经理角色的交叉域，每种团队角色都具有自身特色的领导职能，具有不同的领导行为倾向，他们的领导职责环环相扣、相互啮合、缺一不可，都是团队领导力不可分割的部分。复星集团的五人团队，成功运用了团队领导力理论，从而为业界初步展现了团队领导力的巨大魅力，这为指导企业实践和构建高效能管理团队奠定了理论研究基础。