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互联网对企业意味着什么？这个问题不同的企业家和管理者会给出不同的答案：可能是新的品牌传播平台，新的销售渠道，新的业务流程或者新的商业模式的基础，……但在海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏看来，互联网的意义首先是提供了一种可能性，让他们把自创业伊始就信奉和追求的一种管理理念落到实处，那就是“让每个员工都创造价值”。同时，互联网也第一次让海尔这样的传统制造企业有机会变成平台型组织，从而可以快速地从全球配置资源，创造性地满足用户需求。
7月28日，张瑞敏在海尔总部接受记者专访，向我们阐述了对如何成为“互联网时代的企业”的理解。
互联网对海尔意味着什么
记者：互联网时代的到来对海尔这样的中国制造企业意味着什么？
张瑞敏：互联网加快了洗牌的速度，让企业的淘汰和更替更加快速而残酷。例如让人非常震惊的柯达的案例，柯达是美国文化的象征，有130多年的历史，说倒就倒了。我们过去始终在讲战战兢兢，但是可能未必有多么强烈的危机意识，现在真的感觉到危机就在自己的面前。不管企业平时是多么完善，多么强大，在互联网的冲击下，可能都是不堪一击的。
海尔所处的家电行业尽管看似与互联网关系不大，但是在互联网影响下，技术和商业环境都在发生很大的变化，家电肯定也会发生变化。即使产品本身没有出现破坏性创新，物联网也会使它发生很大的改变。一个洗衣机，一个冰箱，功能上与过去可能没有太大的差别，但是在应用物联网连接之后，在使用上可能就很不一样了。这种新环境给我们带来很大的压力，正因为我们现在不知道下一步是什么，所以更有探索的空间。
不过，机会和挑战其实是相辅相成的。对海尔来说，互联网也给我们带来了一个非常大的空间，让我们有可能变成平台型的企业。所谓平台，简单地说就是快速配置资源的框架；变成平台，就可以不再受原来的那种资源约束。所谓配置资源主要是人力资源，人力资源有了，企业的发展就可能会发生重组效应。
当然，像海尔这样一个8万多人规模的企业，向平台型企业转型有很大的挑战。其中，人的置换是最难的。一个员工进到海尔，他会觉得这个企业是自己的依靠，但是现在却发现，自己很有可能会被淘汰，或者被置换；按照我们的话说，从原来的“在册员工”变成了“在线员工”。在中国现在的环境下，这个转型只能慢慢地来推进。虽然看准了方向，但是我们不可以像美国企业那么简单地去操作和处理，这个度的把握很关键，太慢会影响整个战略的实施，太快则可能带来不稳定因素。
变革的主线
记者：海尔的互联网化变革是从2005年开始的，为什么从这个时间开始呢？当时有哪些因素推动您发起这个变革？
张瑞敏：其实我们一直在追求让每一个员工发挥自己的作用，创造自己的价值。当年开始创业的时候，我们就搞过自主管理班组。随着互联网时代的到来，我们发现了新的契机。之前我们在做的过程当中遇到阻力，主要就是因为没有信息化，想要一个数据都拿不到，拿到了也是假的。想要量化到人，没法实现。你想多给员工收入，最后他收入多了，但是他报上来的数据是假的，等你查清楚了，就乱套了。后来随着信息化的推进，才加快了我们变革的速度。我们提出的一些新概念，不是用来吸引眼球的，我们真的是在探索如何去做“互联网时代的企业”。
记者：海尔这些年在管理上提出了很多概念，从人单合一，到自主经营体，到利共体，从倒三角到结点闭环的网状组织、平台型企业。这些概念之间的逻辑是什么？
张瑞敏：有一条主线万变不离其宗，把这些概念连到一起，就是怎么样让每一个员工有自己的用户。
这个提法一开始受到一些人的质疑，他们认为这不符合交易成本最小化的科斯定律。让每一个人都明确自己的用户，明确自己为用户创造的价值，这点即使做到了，交易成本也会大得不得了。不合算。但是我们现在可以做到，很重要的一个原因就是IT和互联网的发展带来的便利。
原来我们说，“没有用户就创造用户”；在互联网时代，我们把提法改成了“交互用户”。原来对用户就像是征求意见，根据用户的意见来改进自己的产品和服务，但是交互不是以你为主来咨询别人，来组织别人讨论，你仅仅就是搭建一个平台而已。打一个比方，我们想要糖，一定要先在地里种甘蔗，然后才可以把甘蔗加工提炼成糖。但是如果你觉得甘蔗炼糖麻烦，于是想直接从地里提取。你能提取出来吗？提取不出来。土地就相当于用户，我们只有让用户成为一个群体来交互，他们才能成为甘蔗，也就是用户大数据，然后我们再从大数据里去提取。直接从地里去提取糖，就好比问用户：“你看什么样的产品合适？”
例如在苹果的iPhone出来之前，没有一个用户想到这么一款产品，这是苹果创造出来的。所以德鲁克说的对，需求在创造出来之前是不存在的。用户交互的时候不会告诉你下一个破坏性创新的产品是什么，他可能会抱怨现在的产品有什么问题——这就是甘蔗，我们就从这里面提取糖。
记者：在“交互用户”方面，您有什么心得？
张瑞敏：从创造用户到交互用户实际上是一个范式的转换。我们在交互的时候不可能还是询问式的。再说，用户都有自己的事情，凭什么和你一起去研究这个事？你只能找到他的兴趣点，吸引他参与，在参与的过程中，从他的牢骚和抱怨当中去挖掘，从甘蔗中榨糖才有可能。
交互用户其实很难，我觉得应该是三步：第一步，自愿交互。找出一个兴趣点来，让用户自愿参与。
第二步，自动交互。不是你在组织讨论，人们凭兴趣自动交互，在交互的过程中出现群体性的意见领袖。
第三步，自我增值。人家进来之后受到你的肯定，得到自我增值。小米手机销量翻倍，实际上就是自我增值的概念。我提出一个意见，你马上给我实现了，我觉得我的价值得到了肯定，这其实就是一种价值的体现，于是我就很愿意再进来。还有一些人看到了相关报道，他觉得这个网站会关注我的需求，满足我的需求，我也会进来。我想我们还没有把这样一个平台建起来，但是我们在沿着这个方向慢慢地推进。
自主经营体的关键挑战
记者：互联网时代，让员工永远跟消费者连在一起，这个理念不错。但从正三角变成倒三角，把8万多员工变成2000个自主经营体，让每一名员工都成为CEO，这样会不会带来一些管理上的新难题？例如，是不是每个员工都有能力去做正确科学的决策？
张瑞敏：我们开始的时候也担心过，这样会不会带来混乱。所以在推进的时候，我们死死咬住了“创造用户需求”这个关键。
例如，我们现在限定一个县的销售人员不超过7个。要再招人也可以，但你必须把钱赚出来。原先的机制是县、市、省逐级汇报，和国家的行政区差不多。现在上面的层级都没有了，不再需要向上请示了，而是自己来做决策。我们先根据这个县的规模，对创造出的用户、盈利等基本目标设定好，超出的部分可以“超值分成”。
目标和路径明确了，这个团队就会主动努力去做，他们会对产品提出要求。这就会倒逼研发人员，研发人员就要和他们来共同研究。全国3000多个县（市），如果都来找研发人员，怎么办呢？他们就会把所有这些需求通过大数据的方法来合并，最后根据这些信息生成新的产品，或者新的模块，来满足市场需求。这个机制运转起来，就会防止发生混乱。
这样，原来一级级的指令变成以用户为中心，围着用户的需求转。如果有人能力不行，我们就通过“官兵互选”的机制重新组织资源。曾经有一个团队的领导能力有问题，过去大家可能是嫁鸡随鸡嫁狗随狗，你不行也跟着你干。现在大家一看你不行，联合起来就把他选掉了，就像兵变一样，然后又选出了新领导。也有出现过这种情况：内部没人竞聘，外部也一时找不到人，这时候就宁肯暂时把这个点关了。
关于自主经营体，我们一直在探索，现在每天都在变，并没有一个成形的东西。最大的困难在于怎么破除传统观念。最早是终身制，后来我们打破了铁饭碗，现在的问题是，一个员工看上去没有什么大的问题，还要被辞退，很多人会怀疑是不是合适。
从“串联”到“并联”
记者：从信息的角度会不会也有挑战，海尔现在打造并联网状组织，信息并发流动，不像以前串联的时候信息非常容易控制，这时会不会出现一些信息失真，进而造成某个环节死结？
张瑞敏：并联也会有缺陷存在，但是比串联要好得多。串联其实并不好控制，因为它的目标一致性不行。研发给制造，制造给营销和销售，这时用户的目标已经模糊了，而且时间上有一个延迟，出现问题没法及时反馈。
串联最大的问题是各自为政，每个人都是过去了就不管了。而能否过去的标准是部门领导决定，部门领导首先想的是维护自己的部门。
而并联可以比较好地解决这种内部割裂的问题。举一个例子，海尔有一款滚筒洗衣机，销量不错，这款洗衣机门上有12个固定橡胶垫的螺丝。上市一段时间后有用户反映，螺丝开始生锈了。怎么解决呢？如果在原来那种串联的组织时代，找设计，设计人员会说，没有螺丝搞不定；找供应，供应会说，不生锈的就得用不锈钢的，但不锈钢的强度未必能够达到要求，而且价格很贵，等等。所以最后你找不到人来负责解决问题。现在在并联组织里，在开发阶段，就让研发、分供方、销售人员、制造部门的人员等等都加入进来，共同研究问题。最后德国的一个分供方表示，它可以不用螺丝解决固定橡胶垫的问题。而且这个德国厂商又提出来说，这款产品其他方面的设计也有问题，于是紧接着把很多问题都优化了。
并联的特点是，从设计到制造、销售，资源是一致的，只不过在不同的环节承受目标的角度不同罢了，例如到了销售环节，刚才说的德国公司还参与，但这时它主要是关注市场的反馈，看下一步怎么可以做得更好。——它为什么有积极性？因为根据我们的约定，它可以从创造的价值中分到更多的利益，这个叫做自我增值，所以并联的前提一定是共赢。
平台的海尔
记者：海尔大概什么时候能够建成您心目中的平台型企业？
张瑞敏：我们定的网络化战略周期是7年，但是具体的战略执行过程从来不是按我们的主观愿望来进行的。从外部竞争环境的因素来看，我们必须要加快。
记者：根据您对平台的定义，具备了什么特质，就可以说建成了平台型企业？
张瑞敏：我们在上海和香港各有一个上市公司，上海的青岛海尔（600690.SH），主营业务是白色家电，这个平台的目标是成为全球白电的引领者。现在它在全球白电领域的市场份额是8%以上，已经是世界第一，但是还算不上是引领。所谓引领，就是生产出来的产品别人都会模仿，但是又不能超越。——690平台正在根据这个目标整合全球的资源，希望这些资源在这个平台上交互，能够产生刚才所说的破坏性创新。
香港的海尔电器（01169.HK）是另外一种平台，它不是整合资源，而是把资源吸引过来让它们自动交互、自我增值。就像克莱·舍基《认知盈余》里讲的一样，就是无组织的时间力量。另外，与中国很多电商不同，1169的特色是虚实网融合，我们在全国有3万多家店，这些店会改造成一些体验店和配送站，顾客可以在线上交互和交易，在线下体验和接受服务。
记者：海尔这几年净利润增长快于收入的增长，而且资金周转率只有负10天。这个是怎么做到的？主要得益于人单合一、双赢模式的推行吗？
张瑞敏：这既得益于新模式的推行，也说明推行过程中还存在问题。利润增长很快，现金流很好，原因就是人单合一。员工的收入和他创造的利润挂钩，所以他们一定会为此努力。过去负责销售的，天天打报告，说这个产品不好卖要降价。现在你要降，可以，记到你个人损益表里的“亏损”。于是情况马上就改变了。现金流也是一样，过去只管卖出去，应收账款让负责收钱的去收。现在都记在你头上，所以应收账款的问题就没有了。所以这些变化的的确确是人单合一带来的。我们2005年9月提出人单合一，海尔集团从2007年到2012年，利润最低20%，最高70%，复合年增长率35%，时间上正好是契合的。
但是销售收入没有大幅度地增长，是因为这个行业里还没有出现真正的破坏性创新的产品，没有像苹果的iPhone那样大家排着队来买。这不是人单合一本身的问题，而是由人单合一显露出来的问题，就是你平台上整合的真正的超一流资源还不到位，这个是关键的问题。
记者：下一步您觉得要采取什么方法就能聚合到这些高端资源？
张瑞敏：还是要聚精会神把平台建好。你不是去拉郎配，你是搭建平台，平台先搭建好了，各种资源就蜂拥而来。但是这个平台搭建对我们来讲确实是个挑战。
互联网时代的企业家精神
记者：过去，中国一直在借鉴发达国家的管理思想和管理工具，大家都在期待下一步包括海尔在内的一批优秀中国企业的管理实践也会给其他国家的管理者带来启发。
张瑞敏：从大的脉络来看，管理的发展有三大阶段。第一个阶段是“物本管理”，从当年泰勒的科学管理到流水线。物本管理到了极致，人就抗拒了，开始出现效率边际递减。这时日本企业的“人本管理”开始崛起，主张团体精神，关心人，日本企业在这种管理模式下业绩快速增长，于是全世界都开始学习日本管理。后来日本企业不行了，又到了以美国企业为代表的“能本管理”阶段，主张以人的能力为根本。
但现在能本管理也不行了。主要就是因为互联网时代带来的变革。中国企业在前面三个阶段都没赶上，现在对中国企业来讲确实是一个很好的机遇，因为在探索互联网化的管理方面大家都站在差不多的起点上。倒不是说中国企业这次要引领世界潮流，先不要这么去想，但是这确实是一个很好的机遇，也是一个很大的空间。
关键是看你怎么做，特别是对我们这种传统制造业来讲，全球的企业都还没有去做。我们在做，但是尽管说了这么多，我们也没有完全做成，就算是到了99°，也没到100°。很有可能，别人借鉴你，一下子就会超越过去。具体来说，我们的挑战在于，怎么在保持利润增长的情况下让销售也上去。销售怎么上去？有一些公司销售增长很快，但是靠的是同质化生产，靠推销，我们不想这么做，我们要实现差异化竞争。
记者：您在这个企业上面付出了很多心血，而且您一直都是这个企业的思想家，那么您之后呢？您退休之后谁来接班？接班人有能力不断推进这个公司的创新和进步吗？
张瑞敏：一个企业形成一种可以求变的基因就可以了。
记者：您希望，就像《基业长青》里说的，不是报时而是造钟，这个钟能够不断让组织产生颠覆性创新的能力？
张瑞敏：这个我觉得是最重要的，不在于一时一事的取胜，就像打仗一样，我这个城池守住不动，你最后就败了。所以从全局来讲，我希望哪怕市场份额、名次受到一些影响，也一定要做出创新的产品。这就是熊彼特说的创造性破坏，这才是企业家精神。