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标杆学习在IBM、摩托罗拉、3M、杜邦等众多全球闻名的企业里，已成为他们救亡图存，或巩固领导地位的杀手锏。
2004年春节刚过，工作繁忙的光明乳品八厂现任厂长曹根甫，出人意料地做了一件工作之外的事——写了一篇约有2000多字质量管理方面感悟性的小文章，这些感想还被汇集成册分发到公司相关人士手中。
曹根甫并非忙里偷闲，事实上，写那篇感想是他不得不完成的差事。
去年这个时候，他与其余7位经理（厂长）、设备（工艺）总工程师一起奔赴法国达能，参观学习了12天。出发前，光明乳业董事长兼总经理王佳芬给每人肩上都压了一副重担：每人都要至少找出3个以上与法国达能在细节上的差距，详细制定追赶规划，各项指标全部量化，并定期检查进展情况。
“与达能的技术中心、市场中心、生产方面产生更多的交流，而在交流当中对光明的经营理念和管理水平就是一种提升。”王佳芬在媒体上的公开讲话，并不掩饰她的真实意图。
很显然，王佳芬认定了一个方向——搭成功企业的便车——向标杆学习。
对卓越企业的标杆学习，并不是什么半遮半掩的事。它最早确立于美国施乐公司，是施乐竞争力提升的惯用玩法。
标杆学习是指针对一些被认定为最佳作业典范的组织，以持续的系统化的流程，评估它的产品、服务与工作流程，以改善或提高自身的组织绩效。形象一点地说，标杆学习是一种谦虚地承认他人的确在某些产品上优于自己，并虚心向其学习，以求迎头赶上，甚至超越的实际做法。
“标杆学习是管理发展过程当中新出现的一种学习方式，是一种新的管理工具。”中国政法大学商学院常务副院长孙选中教授说，“但标杆学习不仅仅在于了解标杆企业到底生产或提供了什么比我们还要好的产品或服务，更要拿到手的是，这项产品或服务是如何被设计、制造或提供的，其背后的道理是什么？”
“另外，标杆学习也并非局限于同行业中的佼佼者，它可以在任何业务流程的活动中，与那些已取得出色成绩的企业相比较。”
标杆学习常见误区
误区一：选择大企业，认为大企业就是好，总是瞄准海尔、联想。
误区二：选概念好的企业，比如瞄准高科技企业。其实越是高科技企业对管理的要求相对而言反而越低；而越是没有技术壁垒的越要讲究管理竞争。
误区三：总是选择国外知名企业，认为外国的企业在各方面都比中国企业好。
误区四：只选择行业内的企业学习。其实越是找到行业外的标杆，越可能有突破性进展。
误区五：照搬制度，将标杆企业的全套制度小修小改运用到自己企业。其实标杆学习不是简单的技艺学习，不是单纯的模仿，而是要进行创新，学习标杆企业的管理精髓、管理方法。
误区六：标杆学习是管理者的事，不用考虑员工的接受程度。标杆管理不仅要学策略，更重要的是执行，而标杆管理最终的执行者是员工。所以一开始就要让员工意识到或看到将来会发生什么。否则就会使员工不愿与新政策合作，产生抵触情绪，从而严重阻碍标杆管理者开展工作。
误区七：标杆学习要立罕见影。管理者们总是寄希望于通过标杆学习使企业迅速达到新的目标。实际上，标杆学习是一种持续过程，是企业的长效管理，而不是一次性工程。
创造性的最佳途经
对标杆学习这一管理工具的运用，国外企业特别是众多的全球知名企业，如IBN、摩托罗拉、3M、杜邦等，已将它上升到他们为救亡图存或巩固领导地位的杀手锏的地位。因为他们已经感受到标杆学习是一种形成创造性压力的最佳途经，也是真正创新的先决条件。而显而易见的收益，更让他们坚守标杆学习运动：
1.帮企业辨别、寻找卓越企业及其卓越的管理功能，并将之扬弃性地吸收、消化到企业的经营计划中来，从而激励管理人员更好地完成绩效计划；
2.通过对标杆企业成功做法的挖掘，决定采取何种措施保持企业的持续发展，从而克服阻碍企业进步的毛病；
3.扩大、膨胀了企业市场信息的来源，使企业发现过去没有意识到的技术或管理上的突破；
4.学习过程中能使得企业各个部门间的结合更加紧密无间。
光明标杆学习运动的推行，也让曹根甫初次尝到了胜利的味道。
当曹根甫回国后还不到5个月的时间内，光明总部就出现了一位掌握“一票否决”生杀大权的副总裁张华富，他的职责是抓质量方面的顽疾。同时，在法国达能用得很风光的CAP全自动清洗系统，也相继被光明移植，合理改造，并在光明得到了全面推广。
如今，光明乳品八厂先前给自己定下的“用一年的时间赶超中国达能（即先后被光明收购的上海达能和广州达能）”目标，他们已经如期地顺利完成。
追求卓越
然而，尽管标杆学习已是风行于IBH、摩托罗拉等全球闻名企业的管理显学，但是在中国企业界，即便有光明、海信、博科、广联等国内企业在尝试运用，也尚难掀起大的风暴。因为标杆学习在中国企业界仍然是一项相当陌生的管理工具。
同样，中国企业必须有勇气正视并承认，我们自己并不是最优秀的。在这种状况下，在遭遇高度国际化和一切充满变数的今天，我们若不想在竞争中出局，就需要标杆学习。只有以卓越为标杆，我们才会接近卓越、变成卓越。
我们需要认真思考，我们究竟需要学什么？向谁学？怎么学？
“标杆”突围
决定企业成败的关键，是企业学习功能力、速度及意愿。
“打高尔夫球的时候，为了看清远处球洞的位置要插上标杆。看到了标杆，你就知道基本的方向，但具体怎么打，力量、角度则完全要自己把握。”朗科科技有限公司高级副总裁成晓华谈了他对“标杆”的理解。
目前标杆学习在国内还处于“学习进行时”，国内的企业在不断探索中，如以下我们所探讨的海信、广联、迈瑞、博科，无论从企业高层的战略决策，还是中层的执行操作，有成功的经验，也有失败的教训，品尝了突围的喜悦，也走过了一些探索的弯路。
海信的突困之道
2001年9月，当三星SDI的韩国社长到海信电视工厂访问时，对海信作了以下点评：海信在管理上存在一些不够精细的地方，三星那边TPI/TPM（全员劳动生产率创新/全员生产保全）是很好的解决办法，可以相互交流一下。话说得很客气，但却正戳中了海信的痛处。像其他国有企业一样，同样让当时的海信为难的是，海信的管理数据体系非常薄弱，特别是对一套繁杂的数据体系如何分解，几乎让海信手足无措。
“比如今年要赚一个亿，大家往往从产量上分解出来，每个人要销多少，反映的仅到此为止。还没有深入到站在总裁的角度，为完成这样一个目标，我应该要做什么事情。如果出现质量问题怎么办？这也没有直接反映到销售部门去。当时也没有考虑过效率问题，一切差不多就行。”现任海信集团经营管理部副主任，负责经营革新和设备供应的葛军深有体会。
那时葛军在研发部门工作，他所操心的是研发的进度和成本。尽管他这个部门，每年都喊目标，而且都喊分解，却一直没有分解下去。就这样，他的目标是什么，他也没有太多的意识，而且也不知上级的意图。“比如总裁的想法，当时我上面领导的想法是什么，他要求我做什么。为了完成他的要求，我让我手下的人做什么，目标意识都不是很强。每个月完成的情况怎么样，完成不好的部分，下个月应采取什么对策，没有从上到下的跟踪体系。同样，由于数据的缺乏，考核起来也相当困难。比如大家做工作，往往都说，我的工作改善了，提高了，但是究竟改善了多少，提高了多少，没有数据上的支持。”
到了2001年11月底，海信集团总裁于淑珉带着海信各个子公司的负责人，到三星SDI深圳公司作了为期三天的考察，触动很大。回来以后，于淑珉在全公司中层以上的干部会议上，进行了专题汇报，并因此海信集团成立了TPI/TPM管理推进领导小组，分阶段地推行TPI/TPM计划。领导小组由集团总裁助理高嵩任组长，负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI/TPM的第一个试点单位。
然而，当学回来要实施的时候，海信的部分人员提出了异议：有人说，海信是做消费品的，但三星不是，而是给海信做配套产品的，两边的情况不一样；有人说，三星是电子行业，海信是机械行业，它的方式到海信这里并不一定适用。
“形似而神不似也许是大家担心的，但学习标杆一开始是要从形似开始的。就像小孩写字，一开始不是做临摹吗，到最后才能写出自己的字体来。”葛军提出了自己的不同意见，“所以，一开始我们领导就说，先形似，然后再神似，以便有一种标杆学习的氛围。标杆学习这种东西不能急，先要有观念上的改变，三星的经营革新，是搞了十来年才开始有成果的。关键是持之以恒的推进。”
营造氛围对海信来说，确实很重要，毕竟海信部分员工因心态和观念难以转变，出现从上到下的抵触情绪。这让海信感到了学三星的艰难。观念与心态不正，将是一块很大的绊脚石。
让葛军印象最深刻的是，学三星的第一年，大家喊了一年，却没有真正去做。“你让他做一就做一，让他做二就做二，能这样做就很不错了。因为你想不到的东西他就不做。”没办法，海信强硬起来，动起了真格的，要杀鸡给猴看。一个例子是，海信空调公司制造二部的部长，在推动经营革新方面，对策写出了一大堆，但是海信领导真的去查，看他落实得怎么样时，却发现他落实得很少。“他写只是为了给上级领导看的，整天搞花架子，只说不做，最后他被免职了。”葛军说，“另外，我们又跟三星作了进一步交流、对话，从三星那里取得了进一步支持，比如换了顾问。同时，在跟踪力度上，我们总裁一方面要求试点的公司每个月都要出具一份报告，看做得到底怎么样，还给他们提出具体要求；另一方面亲自听取三星专家的意见。”
葛军说，得益于海信向三星SDI经营部开展的标杆学习运动，他现在已经开始尝到甜头，“每天必须为工人指导如何操作之类的非结构性问题，让我不再烦心了，这使我腾出足够的精力来寻找和捕捉商业感觉。”葛军有种获得解放的快感。
事实上，三星的SDI曾遇到过跟海信一样的困扰，但通过经营革新，即推行TPI/TPM，强调务必严格考核、精细量化管理之后，就走过来了。最明显的典型是，三星在中国的显像管生产厂——深圳三星SDI因为推行TPI/TPM，具备了扎实的基础管理，2001年获得了11％的纯利润，成为当时全行业里世界上最好的公司。如今在显像管的生产方面，三星超过了索尼，现在是世界第一。
用推行TPI/TPM经营革新方式，三星SDI做上去了。这让海信佩服，更让海信振奋的是：同样都是制造业，海信以三星SDI为标杆学习对象，用三星这位过来人的经验，为海信治痛，或许有一天海信将像三星一样，在全世界范围内做大、做强。
广联：怎样学才能不死？
“事实上，树立标杆企业的一个重要前提是，你弄清楚你究竟学什么了吗？你需要的就是你标杆学习的最好主题。”智文广的说法与海信的突困之道不谋而合。
“广联集团是做E-WORK产品起家的，像大多数技术型企业一样，技术人员的积极性怎么调动及考核，怎么体现谁比谁强，广联一直没有找到满意的切入点。但这就是广联的需求，也是广联寻找标杆企业的引线。顺着这根引线，我找到了惠普，因为它有广联需要的解决方案”。
智文广曾试图走捷径。他用高薪从惠普直接请过来两个人，在他们公司做高级经理，以造就一个比较专业的类似于惠普的大公司风范。”最简单的是请他们的人，我可以跟他们作深入沟通与对话。另外，他们自己有足够的经验，让他们直接来管理，能方便地把惠普的那套东西搬过来。”智文广回忆。
这两个高级经理确实将惠普原来怎么管理的，及自己所积累的习惯经验都带过来了，但结果完全不是一回事。“照搬让我走向了失败，用惠普管理的形式，使我们看上去很美，但形似而神不似，造成我们的管理是错误的。”
“学别人好的东西，怎么样学才能不死。你必须要知道人家的道理是什么。要分析他为什么要这么做。”智文广举了个例子，像对技术人员的考核与激励上，惠普要求销售人员在卖公司产品之前，技术支持工程师要给用户作介绍，写方案。卖后，技术支持工程师还要就安装对用户进行培训，出现问题要进行服务。这样，惠普就将技术工程师和销售人员捆在一起，让销售人员通过购买工程师时间的多少，来体现工程师的价值。
“惠普的这套规则对惠普绝对有用，但我如果对里面的‘购买时间’不明白其所以然，用起来可能很别扭，甚至可能走上岔道。”智文广说，“所以，我就跟惠普的顾问，或在惠普工作的朋友，作深入交流，探讨运用中的过程，特别是关键点及成因。原来这个‘时间’，不是工程师的上级安排的，而是销售人员买的。销售人员请工程师做一件事情，比如四个小时，就等于工程师卖了四个小时给销售部。这个时间，对销售人员来讲，是算费用的。所以，销售人员很现实，如果你的能力不强，我就不买你的时间。如果你一年没有多少时间，惠普裁员的话，第一个就是你。这无形之中通着技术支持人员学习，激励他们进步。”
另外，标杆学习中，关注某个环节或某个点，是没有错的。但是如果忽略了这个环节在环境之中的特殊性，或者跟其他环节或流程的相关性，就可能会起到事与愿违的作用。所以，对标杆学习对象知识的吸收，企业的辨别与创新能力也很重要。
迈瑞：没想到GE这么快
大概5年前，当GE公司进入中国医疗电子市场的时候，迈瑞在中国的主要竞争对手是菲利浦，然而仅仅3年时间过去，GE已经迅速打入市场，与迈瑞、菲利浦两家各自占到市场份额20％左右，形成三足鼎立之势。
作为中国境内最大的医疗电子产品生产企业之一，迈瑞从1991年起就致力于高科技医疗电子产品的发展，先后推出了监护、检验、超声三大领域高性能价格比的产品。GE在中国的发展着实让迈瑞吃惊，要知道，迈瑞在产值做到第1个亿时用了整整5年功夫，从1个亿做到2个亿花了将近4年！“飞利浦在中国的发展很‘温和’，他们好像对市场短期的增长要求不是很高，但GE不同，他们的速度为什么这么快？这对我们非常有吸引力。”成明和，迈瑞生物医疗电子股份有限公司副总裁、市场总监感慨道：“迈瑞也处于快速发展阶段，但问题关键是你到底有多快，怎样去寻找参照物。另外，企业人员基数大了后先前成功的方法还管不管用，例如我们每年的市场份额增长50％，很想看看别人是怎么规划的。GE的经验对我们有借鉴作用。”
3年来，GE起先在中国走高端产品路线，近两年通过并购行为已经逐渐扩展到做中低端市场，与此同时迈瑞也从中低端市场往高端走。成明和说，双方碰到的机会越来越多了。“我们本土公司由小做大，对市场的细节把握很好。但我们缺少的是战略高度。以前迈瑞的战略基本上是蚕食，一块一块，而不是从上而下的，造成了我们只有局部经验没有整体经验。比如，GE进入中国前，对市场潜力的研究投入不是我们国内公司可以比的，他们已经对国内的医疗电子市场有很深刻的研究。这方面我们在借鉴。另外，在分销渠道方面，中国市场也有很多特点，也很复杂，GE的经验也证明分销的方式顾及了销售的各个层面，规范管理，GE的理念就是把营销作为一个标准化的流程来做，变营销为艺术，变艺术为科学，这也是我们学来的观念。”
表面上看，迈瑞向GE学习并不难。“我们学习的方法是各种各样的，比如聘请顾问公司、代理商，另外我们也有意识地收集这方面的资料。这个业内透明度还是比较大的，所以这方面的信息很容易得到。”但如何才能学到精髓，而非皮毛？迈瑞的原则是，第一，产品不能比GE差。第二，核心队伍不能比他差。第三，代理商也要和他差不多水平。“只有按照这样来贯彻，才能保证学到真东西，事实上GE也在研究我们为什么可以把中低端做得那么好。我们一点也不隐瞒。GE的网络没有我们大，迈瑞有27个办事处，我们的销售人员是他们的2倍，我们的人均销售额是他们的一半，但是如果GE像我们一样多人的话是撑不下去的。”
他们为什么不进行标杆学习？
中国有句话曾经很流行，“榜样的力量是无穷的”。运用到现代管理理念中就是标杆学习。然而为什么还有部分企业仍在“走自己的路”，为什么他们没有标杆学习？
1.学不到。从目前国内企业实际情况看，在管理、营销、人力资源、资金等方面与跨国公司比较差距过大。虽然他们有悠久的历史，是很好的学习指标，但是多数年轻的中国企业学不到，就好比一个少年想要学习一个成熟稳重的壮实男人是学不像的。
2.没有学习目标。一些国内特殊行业，由于在国际上很难找到同类经营业务的竞争企业而只得走自己的路。
3.目标不清晰。从实际情况来看，很多中国企业在选择标杆企业时，如果学习中国的企业就选海尔、联想，如果学习国外的企业就选择GE、IBM。然而实际学到的东西又不符合企业的实际情况，最后的结果往往是四不像，行不通。
4.不清楚自己到底要学什么。很多企业一看别人打出旗号要进行标杆学习，于是便盲目跟进，而不是先摸清自己的实力和问题，再有针对性的选择学习目标。
博科：让ORACLE得到更多
一般来说，标杆学习有三种，一是学习与你根本没有关系的企业，二是学习你的上下游企业，三是学习你的竞争对手。学习跟自己没有关系的企业难度是最小的，但拿回来用时难度是最大的；从竞争对手那儿是最难学的，但是你拿过来后，只要适当的改造，就可以用，非常方便；而从上下游中学习，其难度及可用性介于前两者之间。
从操作层面上讲，以上下游企业为学习的标杆最易行得通。海信是这样，上海博科咨询有限公司也是这样。只是，在学习标杆的路上，博科多少走了点弯路。
博科标杆学习的对象是ORACLE。因为在博科心目中，ORACLE在跟客户做实施和调研的时候，非常专业，非常细致，个中的技巧，博科很想拿到手。但很长一段时间，博科是在偷偷地学ORACLE，因为博科原来的定位是软件产品的开发和服务商。很显然，这个定位跟ORACLE是冲突的，ORACLE也是个软件产品的开发和服务商。
“博科需要重审自己。”博科副总裁兼市场总监付勇还记忆犹新，“那时，我们在国内的品牌的知名度和整个销量，跟用友和金蝶比较起来还有一段差距，但我们不甘居于这种地位。从这个角度讲，他们才是我们最大的竞争对手。而ORACLE则不是我们的竞争对手，我们可以把他当作合作伙伴。”
就这样，为了避开与ORACLE的冲撞，并从ORACLE手中学到自己想要的东西，博科作了调整，将自己的定位改为信息化方案的提供商，为客户选择他们所需要的东西。
“企业是个逐利的动物，让标杆企业真心教你，你能给他带来什么价值？”付勇一针见血，“现在这个商业社会，如果是商场上的敌人，别人会防备你。如果是商场上的朋友，别人肯定会帮助你。就像博科，我们要让ORACLE更多的帮我们，教我们，我们需要做到的是，让ORACLE通过博科得到更多。”
在这种思想的牵引下，博科就有意识地去研究ORACLE，寻找跟ORACLE可以合作的地方，甚至去弥补一些ORACLE可能还不具备的能力。结果发现博科对于客户服务现成的短距离，特别是服务的成本优势，都是ORACLE无法做到的。
ORACLE的核心是在软件研发，服务是他的负担。比如，ORACLE提供的信息化，他的很多顾问，他不会去为中国的企业定制很多中国人喜欢看的报表，这种喜好他把握不够，不是说他不知道，有可能他也不屑于去把握，但这也是用户对产品满意度很重要的因素。这样，博科为OR-ACLE补齐它服务上的短板，再则，博科还为ORACLE面向中高端客户卖他们的软件，帮他们开发市场。这种利好自然让ORACLE心花怒放。
当然，博科为ORACLE的客户做服务，也可以增加自己的利润，提高自己的市场占有率。“因为我跟ORACLE利益是一致的，如果他不教好我，他怎么样连同我一起去跟他的对手IBM跟SAP去竞争呢？”付勇直言。
“像SAP与IBH也是博科的标杆，我们比较注意，也想从SAP这些竞争对手中学一些东西，但感觉比较难。因为我们跟他没有互补，他凭什么教我。他是我们的敌人，他怎么会教我，即使教也可能是半遮半掩的，甚至可能给我放烟雾弹，让我们越学越坏。”
“但不要选择你的企业所面对的最敏感的或最复杂的议题，而是要选择你相对需要解决的问题。”付勇说，“像我们做软件的产品开发和服务商，产品开发我们肯定不是把ORACLE的产品开发这一块，想办法拿过来，因为我们怎么能拿得过来呢？拿不来。”
ORACLE卖软件做实施的时候，是面向客户完全定制的。比如ORACLE作劳斯莱斯的一个项目，可能卖几千万，甚至几个亿。这个项目ORACLE可能派一百个顾问进去，从而可以做得非常细致。但如果博科不加辨别，全盘拿来，即使同是劳斯莱斯项目，但中国用户难以消费得起。如同一辆劳斯莱斯在中国也卖不到国外那么高的价钱一样。
所以，博科就将向ORACLE所学的完全按照客户按需定制的模式，改为给80％的客户提供80％的通用功能，让用户按需订制的部分定为20％。因为中国的企业在管理上还不成熟，处于较为基础的阶段。而企业的管理越基础，通用的东西越多，博科把通用需求提炼出来。然后，把通用需求给客户，让客户看其可用性。
“如果客户自己还有个性需求，我就用从ORACLE那里所学的一套再把你的个性化定制出来，这样成本就降低很多了。”付勇说，“这种思路，我们是在ORA-CLE全球推广快速实施时，我们已做得很成功。”
“寻找标杆，这个标杆应是市场机制建立起来的，而不是通过行政手段来树立标杆的。”中国政法大学商学院常务副院长孙选中教授指出，”但不容忽视的是，你应对你的组织进行彻底、全面的认识，从而认真挑选你想要学习的，也即符合你需要的标杆主题。盲目地开展标杆学习活动是任何企业都应加以避免的行为。”
标杆学习三类型
类型
定义 例子
优点
缺点
内部标杆
在不同地点、
1.美国施乐与富 1.资料通常易于收集 1.视野狭窄
学习
部门、作业单 士作业方式比较
2.对于多元化的卓越公司 2.内部偏见
位、国家从事
2.不同部门的营来说，成效颇佳
类似活动 销战略
竞争型标
销售给同样客
1.佳能 1.资讯切合企业经营成效 1.资料收集比较
杆学习 户群的直接竞
2.柯达 2.做法／技术可以比较 困难
争对手 3.资料收集已有一段时间 2.道德议题
3.敌对态度
功能型 被认定为拥有
1.运货现况的追 1.极有可能发现创新做法 1.有些做法难以
（通用型） 最先进的产 跟（联邦快递） 2.技术／做法可以移转 移转到不同环境
标杆学习
品／服务／流程 2.客户服务（美国
3.专业网络的发展2.有些资讯无法转
的组织
通用）
4.可接触到相关资料库 换
5.刺激成果产生 3.耗费时间
超越标杆
企业的发展没有一个永恒不变的模式，需要不断否定自我，寻求创新。因为随着市场和企业本身的发展，企业过去确定的一个标准，或过去可能正在学习的一个标杆，到一定时候，肯定会被超越。
某种意义上，标杆学习的发起人美国施乐公司不断的成功，正是他不休止地超越标杆的结果。因为施乐在运用标杆学习的前期，在技术没有出现问题的情况下，却被日本的复印机打得落花流水。施乐就去找寻对手成功的原因，看人家是怎么做的，边学边改，弥补差距。就这样，施乐不断地被推向顶峰。
但新的标杆规则的确定，不一定把以前的废止。“新的标杆的出现，其‘新’就‘新’在以前的标杆规则解决不了的问题，新的标杆规则里面也能解决，以前解决很好的问题，新的标杆规则也能解决，这才有新的价值。”孙选中说。
“但不论怎么样，决定企业成败的关键，取决于企业的学习能力、速度及意愿。所以，企业的标杆学习运动不会终止，而是循环反复的”。体验到标杆学习价值的付勇也在思考，准备在其他一些涉及到博科绩效改善或提升的关键点上，寻找新的标杆学习对象。