退一步海阔天空——论企业经营中的撤退策略，本文主要内容关键词为：企业经营论文,海阔天空论文,退一步论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
有些企业在经营中往往过多地把视野局限于“进攻”上，从不懂得“撤退”。其实，在不能“进”时，恰当地选择“退”的策略，更有利于企业保存实力，聚集力量，为以后的发展准备更为广阔的空间。
一、“走”也是一种策略
走，是一种善于保全自己的策略，也是等待时机、东山再起的途径。《三十六计》最后一计即“走为上”：“敌势全盛，我不能战，则必降、必和、必走。降则全败，和则半败，走则未败。未败者，胜之转机也。”
“走为上策”同样也是企业经营的一种策略。企业运用“走”的策略，就是在自己的产品竞争不过对方而造成产品滞销积压和亏损时，或当产品在市场上已经饱和，并走向衰退，有被淘汰的趋势时，不应“恋战”，而应当机立断、及时撤走，转向新市场、新产品。
企业在经营的过程中，往往存在多种情况，需要考虑从市场中全部地或部分地及时退出：在许多市场，公司的产品或资产的价值会随着时间而发生变化，在价值有趋于下降的可能时，果断地放弃这些产品或业务比较关键。这对那些做投机买卖，如能源、金属、土地或房地产等的公司来说尤为重要；在许多公众服务组织中，要注意监视所提供的活动，适时地从一个地方退出，然后将资金转移到另一个地方进行扩充或扩大；不断变化的经营状况，可能会要求公司从一些活动中退出以积累资金或减少损失，这也是公司整体战略的一部分。
“退”的策略同“进”的策略同样重要。在很多情况下它是必需的。毫无竞争优势或市场需求发生重大变化的时候，及时的撤退才能保全自己，“退”是为了更好地“进”，此地退彼处进，今日退日后进，不是失败，而是企业在特定的经营环境中的一种明智的选择。
二、当“走”则“走”
在现实中，企业总会出现竞争不过竞争对手的情况。如果企业发现原来的行业已丧失吸引力，自己在该行业已很难取得竞争优势，企业的产品及服务的成本、价格、交货、品质等各方面，无法与竞争者做有效的竞争时，就应及时撤退。当“走”而不“走”，就会使企业背上沉重的包袱，使企业宝贵的人力、物力、财力和时间耗费在得不偿失的产品上，耗损企业的元气，丧失开发新产品的良机，从而给企业带来巨大的损失。下面就是一个该“走”而不“走”，造成损失的例子。
企业情况
经营环境
营销策略
引入期 成本低 竞争者少
刺激基本需求
生产效率低 知晓产品者少
可建立高价格
需要流动资金多 需求有限
产品样式少
毛利高 设法增加分销网点
成长期 容易组织生产
市场扩展
培育选择性需求
成本降低
分销渠道增多
产品差异化
生产效率提高
竞争者多
强化分销渠道
有利改进产品
价格开始下降
成熟期 经营效益高 竞争激烈
强调市场细分
有利改进产品
市场扩展快 进一步改进产品
毛利降低
分销渠道定型
改善售后服务
利润减少
需求不稳定 实施价格战略
衰退期 成本回升
需求减少(饱和) 判断产品前途
竞争力减弱 拟灯撤出或保留
价格趋于稳定
产品计划
保留分销关系
1964年，杜邦公司推出一种叫柯凡的合成式皮革。以柯凡制成的皮鞋，一辈子也穿不坏。然而在60年代，受欢迎的是时髦商品，真皮皮鞋的价格当时也不贵，而皮革代用品乙烯又很便宜，处于这两种中间的柯凡自然就没有什么吸引力。杜邦公司不但没有采取及时“走”的策略，而且大量投资，为促销在广告上花费了巨大费用，依然没有起色，直到1971年杜邦公司为此损失了1亿美元左右时， 才不得不将柯凡撤离市场，但由于延缓了“走”的时机，造成了无法挽回的巨大损失。
相反，美国通用电器公司就曾成功地采取过撤退的策略。该公司从50年代起就与IBM公司在计算机市场上竞争，到60年代初， 通用电器公司的利润和现金流量出现了急速下降，于是公司成立了专门小组，进行了详细的分析，果断地作出了“体面撤退”的决定，将计算机事业部卖给了霍尼威尔公司。与犹豫不决、经过苦苦挣扎仍不得不在后来卖掉计算机事业的美国无线电公司和施乐公司相比，通用电器公司的撤退战略是及时的、成功的，通用电器公司后来的辉煌证明了这一点。
三、何时该“走”
当然，企业在通常情况下不会采取撤退的策略。能“进”时就没必要“退”。“退”是不得已而为之。那么，应该在何时采取撤退的策略呢？也许有人会说，在产品处于生命周期的衰退阶段时应该采取撤退策略。在给出答案之前，先分析一下产品生命周期及其各阶段的特点，可帮助我们作出准确的判断。
任何一种产品在市场上的销售地位和获利能力都处于变动之中，随着时间的推移和市场环境的变化将不被用户使用，被迫退出市场。这种市场演化的过程也与生物的生命历程一样。从产品的生命周期中可见（参见前页表格），当产品即将从成熟期进入衰退期时，出现了成本回升、毛利降低、利润减少以及需求减少或不稳定的特点，这些特点显示出企业经营环境的恶化，要求企业在营销策略上作出改变，这时可能是企业进行撤退的最好时机。
美国市场营销学家哈瑞甘提出了5 种对付衰退产品的策略：①增加公司投资，以取得竞争优势或加强竞争力量；②保持公司的投资水平，一直到该产业明朗时为止；③有选择地降低公司投资水平，放弃前景不明的顾客群，同时对有持久需求的市场增加投资；④尽快收回现金，榨取巨利，打一枪赶紧准备换一个地方；⑤尽可能在有利情况下处理资产，以便尽快放弃此项业务。因此，当产品处于生命周期衰退阶段时，撤退不是唯一的策略。如果改进产品，或改进生产和营销方式，或发现新的市场用途，也很可能让产品“起死回生”。
不能单纯从产品生命周期的特点来判断是否应该选择撤退的策略。还应该有其他的判断标准。一般说来，当出现以下情况的一种或几种时，企业应该选择撤退策略：①当有些产品或业务与企业的主要业务关系不大，甚至根本无关，与企业的主要活动极不一致，它们的存在只会使企业经营效益下降时；②企业采取各种方式进入了新的产业或扩大了业务范围，有必要撤出某些业务时；③企业经营环境恶化，原本有利的环境经过一段时间后变得不那么有利，必须撤出时；④原来能容纳许多企业发展的产业，进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，企业进入新的领域需要大量的投资和资源转移时；⑤当企业已成为市场上的一个垄断势力，政府部门根据反垄断法，要求企业退出部分业务，改变企业垄断地位时。
四、“走”的策略
通过以上的讨论，我们知道“走”也是企业经营的一种策略，它是企业整体经营战略的一个重要组成部分，但企业在决定了对某些产品或业务进行撤退时，也应注意一些问题，讲究一定的策略。
1.分析环境，正确、及时决策。任何企业的运行都离不开其赖以生存的环境。分析市场和环境是企业制定策略的前提和基础。企业何时“进”、何时“退”，以及如何“进”、如何“退”，都离不开对企业周围环境和企业内部情况的具体分析。况且，企业所处的环境总是不断地发展变化的。特别是中国加入WTO以后， 企业运行的大环境更是一日千里、变幻莫测的，企业只有高瞻远瞩，把握全局，从环境的变化趋势发现机会，才能实现策略性的、有利于以后东山再起的撤退。
2.把握时机，适时撤走。古代兵书《登坛必究》曾指出“先之一刻则太过，后之一刻则失时也”。企业在撤退时同样需要考虑时机。企业更新换代的产品在投放市场时，不可滞后，也不能提前。过早投放市场，老产品还没从市场上撤退下来，就会使自己的新、老产品互相争夺顾客，这无异于自相残杀。由于新产品往往比老产品有明显的功能改善，是在老产品的基础上开发出来的，因此，在价格方面相差无几时，这种同室操戈的“竞争”必然会加速老产品过早地退出市场，本来应该由老产品赚回的利润就不翼而飞，假若老产品再有库存积压，问题就更大了。所以，在撤退阶段，新产品不应过早地进入市场，而应该给老产品留下回旋的余地，有计划地搞好新、老产品的协同和交替。同时，企业的撤退也不可滞后，滞后的撤退，不仅耗时、耗力，浪费企业资源，还会错过新产品开发的良机，让竞争对手抢先，造成市场地位的丧失。
3.减少投资，降低成本。撤退要求企业一方面尽量提高老产品的销售额，另一方面还要逐渐在老产品中减少投资，降低成本。科特勒认为：“首先是要减少研究和开发成本以及对工厂和设备的投资。公司也可降低产品的质量，撤消某些服务项目，为了减少开支，公司还可适当减少培训、广告公共关系等活动，缩小或减少某些管理部门的方法降低管理费用。”在老产品中减少投资，降低成本，是企业在撤退中使损失最小化的重要手段。
4.长远规划，精心部署。企业决定撤退之前，一定要先有全局的计划和长远的目标，撤退并非目的，它只是为了以后更好地发展，为发动另一场大规模的进攻做好准备。有了目标还不行，还要精心部署，有计划有步骤地撤退。在没有准备好之前，不能泄露给顾客、竞争者和雇员。因为如果雇员知道了这些情况，就会改换门庭，另谋高就，导致军心涣散，兵败如山倒；如果顾客知道了这些情况，就会转向其他供应商，给竞争对手造成了可乘之机。
总之，企业对环境进行了详细的分析，作出撤退决策之后，就要选择好撤退时机，部署好撤退的步骤，尽量减少损失，这样才能更好地保全自己，在未来的竞争中立于不败之地。