打造稳固的生产班组长梯队，本文主要内容关键词为：班组长论文,梯队论文,稳固论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国内很多制造型企业都有着很完善甚至是精细到几近繁琐的管理制度，却对生产一线的具体工作无法产生指导性的意义。因为，这些企业大部分存在一个问题，没有落实到生产一线最基层的管理者——班组长这一层。很多企业对于班组长这个岗位的认识程度明显不足，企业中高层管理者对这个岗位的定义仅仅是：“也就是工人”，“和工人差不多”，“比工人多一点管理职责”，“点点名、记一下人数”等等。
“班组长”顾名思义就是带领一线班组人员完成生产任务，保证按照生产计划、低成本、高质量地完成生产任务的岗位人员。对于制造型企业来说，班组长就是车间班组这个最小生产单位的核心——“发动机”。他们担负着企业生产运作最直接、最核心的任务——通常要通过管理生产现场5M1E实现企业生产的QCDSM。
在中国制造走向规模化、精益化、科技化的同时，对于全面掌握车间5M1E的高素质的班组长需求越来越大。而面对如此重要且紧迫的人力需求，中国制造型企业该如何找到正确的操作流程与方法，打造稳固的生产班组长梯队呢？
5M1E
人（Man）——操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等
机器（Machine）——机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等
材料（Material）——材料的成分、物理性能和化学性能等
方法（Method）——这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等
测量（Measurement）——测量时采取的方法是否标准、正确
环境（Environment）——工作场所的温度、湿度、照明和清洁条件
QCDSM
提升品质（Quality）
降低成本（Costing）
确保交期（Deadline）
确保人身安全（Safety）
提高士气（Morale）
班组长须具备怎样的素质
要想打造生产班组长梯队，首先要明确一个优秀的班组长应该具备何种能力与素质。通过与众多企业一线人员的沟通与实际调研发现，一个优秀的班组长至少需要具备以下几个基本的素质。
掌握本生产环节及上下游环节的工艺流程与操作技能。
不管是离散型生产还是连续型生产，生产都是一个将资源通过不同工序重新组合，最终形成价值增值的过程。每一个生产的工序环节都要有相应的增值活动。班组长带领下的工作人员通过输出劳动与技能在本环节上创造价值。因此不管是工序的复杂与简单，都是需要有一定的流程与操作技能。而班组长应该是该小组这项基本技能最熟练的掌握者，如果不能做到这点，至少是不能有效地承接车间主任下达的生产任务，也不能在工人心中奠定技术权威。具体来说，一个合格的班组长必须熟悉生产线的各类操作工岗位作业程序，同时还需要掌握生产辅助作业流程，如仓储流程、生产排配、物流配送、统计分析等，并且至少掌握一门技术，比如日常的设备保养与维护、品质检验与测试等。
具备良好的沟通能力
作为一个生产基层管理岗位，班组长向上需要和车间主任或者生产工段长沟通，接受生产计划任务，协调生产资源、正确及时地传递生产信息，是否能够有效地理解上级的任务安排直接涉及任务的执行情况。向下需要和工人进行有效的沟通，组织生产资源开展高效的生产工作。对下的沟通主要是技能传递、监督协调、考核激励工作，积极组织本班工作人员开展技能的讲解、培训、示范，监控工人按照操作规程高效生产。班组长平时还需要平行对接其他班组、技术人员、供应人员、机修人员等诸多岗位，要及时协调解决本生产环节与上下游环节之间的生产关系。而这一切，使得班组长如果没有良好的沟通技能就很难承接任务。
具备基础的管理素养
班组长作为最基层的生产管理者必须具备基本的管理素养，在该层次的管理者需要具备生产目标分解、生产过程组织、生产人员的考核激励等方面的能力。合理地进行本班组的人员分工是有效开展工作的第一步，要善于将生手与熟手有效搭配组合，将不同性格的人员有效组合。生产过程中的组织管理是做好工作的第二步，亲身示范、组织熟练工人培训、组织班组定期沟通、听取工人意见等一些方法都是必需的基本技能。最后还要在本班组执行公司的绩效考核机制，保证正确统计和及时传递信息，接受员工的考核投诉并及时沟通处理。
企业的班组长大部分来源于这样几个方面：一是从一线生产工人中选拔出来的相对优秀的人员，或是工作年限较长的人员；二是具备一定学历的到基层锻炼的人员；三是从其他企业挖掘来的优秀基层生产管理人才。显然，从一线工人中选拔培养是构建班组长梯队的一个最为重要的途径。
规划一线工人成长为班组长的路径
要想持续地培育出合格的班组长，首先必须打通一线工人的职业发展通道，保证班组长培育所需的人力资源“蓄水池”。
现阶段，中国制造型企业的一线员工大部分学历偏低、人员素质不高，同时因为制造行业劳动强度大、收入低等客观因素导致人员的工作稳定性普遍偏低，工人流失率普遍偏高。大量熟练技术工人的流失，不仅影响了产品制造的品质、效率、成本与交期等，也给企业的人才梯队建设，特别是班组长的培育造成了不良后果，很多生产型企业面临着无人可选、无人可培养的局面。而这更加凸显了通过打通一线工人职业发展通道，留住优秀员工，保证班组长培育所需的人力资源“蓄水池”的重要意义。
车间一线员工的构成
在一般的制造型企业里，按照具体岗位工种，可以将一线工人划分为四类，分别为基层管理工、技术工、辅助工及操作工。
基层管理工主要指在生产线上从事管理工作的人，如组长、班长、作业长等。
技术工主要可以分为三大类：第一类是设备类，比如备件采购员、机修工、电工、维修工、动力安装工、叉车维修工、工装技术员、成型技术员等；第二类是生产类，比如钳工、拉伸工、焊工、工艺员、样机制作人员等；第三类是测试验证、品质控制类，比如来料检验员、成品检验员、制程检验员、零部件测试员、可靠性测试员、电气测试员等等。
辅助工是指仓管员、配送员、统计员、生产调度员等辅助生产的工人。
操作工主要指各车间生产一线的作业员。
建立管理和专业的双序列发展通道
基于一线员工的类别构成，企业需要建立管理和专业的双序列发展通道（举例见表1）。
从管理通道来看，任职者的主要职责是管理团队，其主要工作是培养、管理、协调团队成员工作，通过领导团队来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量，其对应的职位晋升层级为：组长—班长—高级班长—作业长。
从专业通道来看，任职者重在完成专业性任务，对本人的工作结果负责，主要角色是解决本专业领域或本专业部分领域技术问题，而不是管理他人，其对应的职位晋升层级为：技工/技术员—高级技工/高级技术员—技师—高级技师。
企业之所以需要构建双序列发展通道，是因为单一的管理序列通道会受制于车间班组长空缺职位数量，无法保证一线操作工人持续晋升的空间与数量，也无法实现专业序列与管理序列快速的横向转换。表1为某公司一线员工的职业发展通道。
设定一线工人晋升的条件与周期
一般来说，为了吸引与保留一线操作工人，企业通常将此类岗位的晋升周期设置为每季度评定一次；而对于技术工人与班组长类的岗位，晋升周期通常为一年评一次。晋升的基本原则是，逐级晋升，条件优异者也可以越级晋升；晋升后，一旦出现重大过失或重大责任事故者，将予以降级。
晋升的条件一般取决于四个维度：技能培训考试与认证的结果，日常的工作表现（出勤状况、违纪行为、加分项目等），绩效考核结果，工龄。
某公司在建立起一线员工日常工作行为标准管理、岗位技能认证管理以及全员的提案改善等综合的管理积分制度后，立即出台了一线操作工人的晋升条件，具体如表2。
由表2可见，该公司一线操作工人晋升的条件取决于工龄、日常行为考评得分、合理化建议数量、岗位技能认证通过率。
要想实现持续地培育出合格的班组长，首先必须打通一线工人的职业发展通道，保证班组长培育所需的人力资源“蓄水池”。
打造三级培训体系助推一线员工快速成长
在规划了发展通道，设定了晋升条件和周期后，还需要建立相应的培训体系助推一线员工快速成长。通常来说，可以建立三级培训体系。
一级培训
第一级培训，即厂级培训，是公司对全员的培训要求，一般由公司人力资源部来主导，以课堂培训为主。培训的内容一般侧重于企业简介、产品知识、公司规章制度、安全生产、5S管理、ISO体系知识、生产工艺流程、人力资源政策等内容。
在制定一级培训的教学大纲时，需要明确每一门课程的培训目标以及对知识的掌握程度。通常企业会根据重要度来进行对应的区分，例如：
○表示一般重要，要求理解或认同；
●表示比较重要，要求记录并记忆；
●●表示十分重要，要求能够表述和背诵。
二级培训
第二级培训，即车间培训，是针对同一个车间学员的共性课程，一般由车间的（兼职）培训负责人或车间主任来负责。培训的内容一般包括：车间介绍（团队成员、组织架构、岗位分工、车间纪律等）、车间的工艺流程、车间各工序的操作规程、生产现场介绍（主要侧重于生产现场的设备介绍与5S要求宣贯）、车间的设备知识、车间的消防与安全管理。车间培训以现场讲解、现场示范等方式为主，课堂培训为辅。
三级培训
第三级培训，即岗位实操技能培训，是针对新手上岗操作到熟练工的培养，以及多技能工的轮岗培养，一般由车间生产线的全技员或班组长担任培训负责人。岗位实操培训一般是一对一的实地指导，侧重于操作技能训练。在经过规定时间内的培训后，必须对受训学员操作技能进行现场评价，评价的级别一般分为：A.完全掌握该项知识/技能，能独立上岗操作；B.部分掌握该项知识/技能，在辅导下能上岗操作；C.不具备该项知识/技能。
表3为某公司生产线三级培训记录表。
建立聚焦于生产目标的考核指标体系
对生产一线员工进行考核，是不断提升其工作技能的必要手段。其指标设计应结合其工作目标（生产目标）来进行，一般会主要聚焦在QCDSM上。
1.品质（Quality）：应设定为否决指标，比如，未达到公司规定的质量目标或出现重大的质量事故，则绩效奖金、职位等级皆会发生变化。
2.安全（Safety）：应设定为否决指标，即按照事故的严重等级来进行负激励扣款、取消绩效奖金、降级等。
3.交期（Deadline）：应设定为否决指标，以此严格保证客户的交期。
4.单位制造成本（Costing）：可设下限标准，在此标准上采用正向激励奖励，依此控制因生产不良造成的物料损耗与工时损耗等。
5.士气（Morale）：主要是降低人员流失率，可设下限标准，在此标准上采用正向激励奖励。
需注意的是，考核指标体系的激励导向应该全面，不能单一设置否决指标与下限指标，要更多地设置正向的激励指标，以此实现激励、约束、引导的价值评判与价值分配观。
晋升的条件一般取决于四个维度：技能培训考试与认证的结果、日常的工作表现、绩效考核结果、工龄。
设计合理有效的薪酬结构
为了鼓励一线工人尽快成长并保持相对稳定，企业还需要在薪酬制度上进行合理没计，以更好地与职业发展规划、培训体系及绩效考核体系配套。生产线一线员工的主要任务是制造产品，需要员工具有很好的技能熟练程度及团队人际氛围，但因工人的市场意识相对较弱，所以，在薪酬方面，一般不宜设计高比例的浮动工资；另外，由于员工的需求层次多数还处在生存和安全的层面，所以，需要设计相对全面的薪酬科目和发放制度对其进行约束、引导与激励。
从固定工资的科目的设置来看，要结合生产员工的工作性质分类设置，并有相应的制度支撑，一般至少要包含如表4所示的五个薪酬科目。
从浮动工资的设计来看，比例要相对较小，通常可包含各种违规行为扣款、生产线产量指标考核奖励、品质指标考核奖励、产线或个人的5S评优等，对这些项目可进行月度考核，下月发放。
综上所述，生产班组长的标准化复制其实就是构建一线员工全面的人力资源管理体系，这包括：通过建立职业发展通道与任职资格评价体系来吸引、保留基层员工，以便建立起充足的人力资源池；通过三级培训体系助推快出人才、多出人才；通过量化的考核指标体系与全面的薪酬管理来实现约束、引导、激励一线员工主动、积极地实现QCDSM等生产目标。这就是“一条龙”的基层人才的“选、育、用、留”人力资源管理机制。