弹性供应链研究述评，本文主要内容关键词为：述评论文,供应链论文,弹性论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、弹性供应链提出的背景
供应链脆弱性的研究源于1999年台湾“9·21”大地震对世界芯片市场的影响，而有关供应链弹性的研究最早可追溯至2000年9月英国民众抗议燃油涨价致使供应链中断，继2001年英国爆发口蹄疫和美国“9·11”恐怖事件、2003年非典型肺炎（SARS）之后，供应链脆弱性问题就引起了学术界的广泛关注。
二、弹性供应链定义问题
材料科学中所讲的弹性指材料变形之后恢复到初始形状的能力，特指“物体受外力作用变形后，除去作用力时能恢复原来形状的性质”。[1]为便于进一步理解弹性，笔者将不同学者对弹性的概念描述进行列表（见表1）。
从这些定义可以看出它们的共性：均强调从干扰中恢复到原状态或新的更加理想状态的能力。柔性、适应性和恢复能力是其三个本质要素。有学者对柔性和弹性进行了系统比较，从内涵、类型和评判标准三个角度进行了较为全面的分析。[13]笔者将学术界对供应链柔性、鲁棒性、弹性的研究进行列表分析（见表2）。
结论是，柔性是系统以变应变的能力，不是消除影响而是去适应和改变。因此，柔性表示改变或反应的能力，具有柔性的供应链能够调整结构或运营流程，对环境的变化作出反应。弹性是以不变应变，是面对具有巨大破坏性的冲击，尽管系统会发生改变，但能够快速恢复到正常功能的能力，弹性是采取措施快速减小影响的能力。比如，即使供应商发生失效，突然完全失去供应，但弹性良好的供应网络能快速找到新的供应源，而不会发生供应的中断。
三、弹性供应链设计问题
1.供应链脆弱性及其管理原则
供应链中断有多种原因，供应商缺损是导致供应链中断的重要原因。面对供应商缺损的风险，企业可以选择多样化订单。而且，供应厂商生产提前期的差异为企业提供了有价值的延迟订购权利，直到不确定性部分得以解决。供应商也有延迟定价决策的权利。芭比奇（Babich,V.）对由具有两阶单周期多级模型且面临风险的供应商和单一制造商所组成的供应链进行研究，分析了供应商缺损和互相依存的风险，分析了它们是如何影响制造商采购、生产决策、供应商定价决策和企业利润的，分析了延迟选择价值与延迟选择权及其是如何改变供应商竞争的。[14]
针对供应链的脆弱性，学者们提出了一系列的管理原则。例如，宁钟认为供应链的复杂性带来了风险性和脆弱性，并威胁到供应链的持续性。宁钟提出，解决供应链脆弱性问题需要采用变化管理的方法，即“3P”管理原则（这里的“3P”是理念（Philosophy）、原则（Principles）、流程（Processes）三个词语英文首字母的缩写）。[15]卡瓦略（Carvalho,H.）等提出了创造供应链弹性的设计原则：供应链的脆弱性是因为供应链固有的特性难以改变，而供应链弹性又与可改进的供应链特性相关。供应链固有的特性与供应链具体的产品、流程、供需特点相关。[16]易海燕认为，供应链管理的目标通常是实现供应链的高效益和高效率，以保持竞争优势。企业片面追求效益和效率，使供应链变得越来越脆弱，加之市场环境不稳定等原因，共同导致供应链面临的风险日趋增大。易海燕在分析供应链风险分类基础上，提出了四个构建弹性供应链的原则（供应链再设计原则、供应链合作原则、敏捷性原则、营造供应链风险管理文化原则），以降低供应链风险。[17]
2.网络设计及整合框架
卡里比等（Klibi,W.and A.Martel）针对不确定性供应网络设计问题，评述了文献中的优化模型，指出了其中的缺陷和缺失，也期待综合的供应链网络设计方法的发展。通过分析供应链不确定性的来源及威胁供应链网络的风险暴露事件，讨论了供应链网络设计评价标准的相关策略，并评述了他们所用的模型，认为须将供应链网络的鲁棒性评价作为一个必需的条件，以确保可持续价值的实现。同时还评述了鲁棒性、反应性、弹性等几个定义，讨论了这些概念对供应链网络设计的重要性，为鲁棒性的供应链网络设计方法打下了研究基础。[18]
可视化和控制是弹性供应链的关键要素。孔详宇、李向阳等认为，在商业环境日益复杂的情形下，企业必须有超越可视和控制的余力来快速协调应对供应链中断，客观地提出了打造弹性供应链的框架。[19]迪利普（Dileep More）等对供应链弹性研究提出了一个统一的整合框架。[20]
有学者认为，联盟、适应能力、敏捷性是管理供应链风险的三个关键要素。很明显，弹性（敏捷性）提升供应链弹性，但对于多大程度的弹性能减轻风险却并不清楚。由于对不同弹性水平相关利益的了解不明晰，企业不愿意在弹性上投资，尤其是在不能获得可靠的数据和精确的成本收益分析时更是如此。有学者提出了一个统一的框架和五种程序化的模型来证明企业能够通过执行一项要求相对低等弹性的风险削减计划，就能获得很大的战略价值。有学者在他人研究的基础上进行模型分析，可增强弹性的能力并为减缓供应链风险开发弹性提供了让人信服的观点。[21]管理供应链中断应达到两个目标：全面理解潜在风险，保持不受严重影响地吸收中断的能力。徐建新（Jianxin,X.）提出了供应链风险分析框架。[22]
巴塔查里亚度和杰拉蒂（Bhattacharya,A.and J.Geraghty）通过评价远足事件构思了一个分析供应链网络弹性的框架。现代供应网络面临的各种不确定性事件（远足事件），如混乱的市场、灾难、事故、产业纠纷、罢工等。不确定性事件是不可预测的，且至少会在相当长时间里对系统的某个节点或某个成员产生负面影响。本文构思的分析框架就是要阻止供应链网络进一步传播不确定事件所造成的效应，以保证网络维持在设想的平衡水平。这种定量的决策支持方法，使针对倾向于不确定性事件的供应链网络的弹性战略的评价变得很方便。这种不确定性事件通常具有低概率发生、高破坏性的特点。[23]
3.供应链弹性增加的方法
增加弹性的方法归纳起来主要有两个层面：一个是战略层面，一个是策略层面。战略层面上常采用资源外取来增强供应链弹性，因为资源外取战略可带来产品、产量弹性，新产品弹性，市场反应弹性。策略层面或执行层面讲求增加供应链弹性的具体方法。例如，郝皓等从以下十二个方面来增强企业供应链弹性：（1）动态信息系统；（2）预警机制和危机信号指示系统；（3）设计危机处理程序，明确责任；（4）应对突发事件的处理程序；（5）实战演习和训练；（6）普及危机管理知识，建立激励机制；（7）持续运营计划（制造商主导）；（8）供应链（SC）危机处理指挥中心；（9）关联企业的关注；（10）伙伴的沟通计划；（11）供应链互动平台，建立危机管理审计队伍；（12）调整绩效管理方式。[24]刘浩华详细阐述了打造弹性供应链的策略：[25]保持适当冗余，增强供应链柔性，在设计时“预嵌”弹性；提高供应链敏捷性，建立全纵深、多层次的弹性防御体系。拉梯克（Ratick）等认为，提供应急备货和储存设备可以增加弹性。然而，供应链弹性的增加会带来成本的上升。随之产生的供应链成本表现在五个方面：逆向选择、道德风险、削弱学习能力和创新能力、套牢的风险、协调成本。如何有效降低成本，增强弹性，肖为群认为可从以下两个方面入手：（1）建立基于信任的供应链管理，有利于资源交换，减少搜寻成本和协调成本；（2）提升供应链整体创新能力，培养增进信任，建立知识联盟，建立跨组织的信息系统，形成动态的合作关系，充分利用关系桥。[26]为降低成本，拉梯克等设计了经典线性模型（Classical Linear Model,CLM）来决策应急备货量。[27]
无论是战略层面，还是策略层面，为增强供应链弹性，徐建新提出管理供应链中断的两个目标：全面理解潜在风险，保持不受严重影响地吸收中断的能力。并通过供应链风险分析框架、建立弹性供应链的方法和增加弹性供应链的建议、爱立信公司的案例等三个部分来分析支持这一观点。[28]
4.弹性应急管理模型
刘希龙在传统供应网络和多源供应网络设计基础上，结合战略应急库存和实物期权两种应急供应方法，建立了基于应急供应的弹性供应网络模型，并进行了算例验证。研究结果表明，与传统的供应网络模型相比，该模型更具有现实意义，不仅能显著提高供应网络的弹性，而且能达到网络成本、可靠性、弹性三者之间的平衡。[29]刘希龙还建立了只考虑成本的供应网络基本模型，提出了单供应商供应量限制参数，实现了多源供应，并引入期望容忍服务水平，建立了考虑供应商可靠性的弹性供应网络模型并进行算例验证。研究结论表明，与传统模型相比，该模型能降低供应网络中断数量，提高输出均值，降低输出标准差，从而提高供应网络的弹性。[30]
巴克希（Bakshi）等将海萨尼—择尔腾—纳什议价框架用来建立供应链风险削减投资参与者选择模型。[31]赵林度将细胞弹性的思想引入供应链风险管理体系，在细胞弹性模型基础上，深入研究供应链细胞弹性模型、供应链弹性系数和供应链弹性临界态。[32]米特拉（Mitra,K.）等采用模糊数学程序设计方法解决不确定性问题。[33]
戈利亚·海伦娜（Carvalho,H.）等试图提出实际供应链管理范例并进行综述，使得范例分歧和兼容的概念模型问题得以解决，也更有益于产生更有持续性和竞争优势的供应链。提出了关于精益、敏捷、弹性、绿色供应链管理范例的文献述评，识别了每个范例的特征和它们对供应链的影响。讨论了探索供应链管理特性和范例内部关系的概念模型。主要目标是识别供应链特性，这些特性必须通过管理获得，如必需的组织敏捷性、加速缩短不同部门所要求的或多或少的弹性程度的差距，以保持精益范例的动态性，确保在生产过程中实现生态与环境方面的和谐。[34]
闫妍、刘晓研究了网络正常运行和有单一节点失效情况下供应链的应急调度问题，建立了有限资源约束下的单目标成本优化数学模型，以实现供应链运行总成本最小。采用CPLEX软件（一种世界领先的数学规划优化程序，可解决现实世界中许多大规模的问题，并利用现在的应用系统快速提交可靠的解决方案）求解模型，得到应急调度计划方案。数值仿真结果表明了应急调度方法的有效性和实用性。[35]
四、有关弹性供应链研究的几点建议
从以上国内外学者的文献研究发现，应对突发事件的弹性供应链是一个新兴的领域，目前至少有以下几个方面还有待进一步深入分析和探讨：（1）有关应对突发事件的弹性供应链的构建，缺乏统一的可供参考的指导原则和框架；（2）有关弹性供应链的反应机理鲜有研究；（3）有关弹性供应链的成本与效益的定量化研究还很欠缺；（4）有关弹性供应链的运行绩效评价，缺乏完善的评价指标体系。
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