中国社会科学院研究生院 200072
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。二十余年来，公司在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都、昆明等大陆的54个城市有177家直营餐厅。在中国台湾有1家直营餐厅。在国外，已有新加坡4家、美国洛杉矶1家、韩国首尔2家和日本东京1家直营餐厅。
海底捞的周到服务是因为他的员工有干劲，员工有干劲是因为福利好，干的好就奖金多，福利好奖金多是因为他的薪酬体系设计得好。
一、海底捞的薪酬体系设计
海底捞实行薪酬领先型战略，其员工的收入在同类企业中处于领先地位，整体高出平均水平10～20%。高薪酬使海底捞对外界的优秀人员具有吸引力，同时也有利于留住现有的优秀员工。
海底捞的薪酬激励体系设计如下：
（一）直接薪酬：工资和奖金。在这里我们看到的是员工的工资结构，海底捞的组织架构还是比较复杂的，将员工分为这么多级，一点也不扁平化。一名员工的月收入结构被切分成八块，哪怕是新员工的工资组成都分为了至少4部分，越重要的员工工资组成就越多。是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。
基本工资—>鼓励员工全勤；级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作；奖 金—>鼓励员工做更高的工作标准；工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作；分 红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩；加班工资—>鼓励员工多做事；父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作；话 费—>鼓励员工多和客户沟通。
多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。
（二）间接薪酬：其他福利
1、父母补贴
给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。
2、员工住宿
宿舍与门店距离步行不超过20分钟，宿舍都是正式小区或公寓中的两、三居室。宿舍内配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。
3、员工假期
所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。
4、员工股票
给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。从这里我们看出，海底捞在留住熟练的员工身上，花费了很多的心思和成本，四种福利政策：店长父母工资，员工住宿问题，餐饮员工的假期问题，以及工作到一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。
5、特色福利
家政服务是海底捞一种非常有特色福利，集体居住的员工都可以享受到免费的家政服务。公司有专门的家政服务人员，负责员工宿舍卫生的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利的成本并不太高，但其效用却很显著。它首先体现了海底捞对员工无微不至的生活关爱，有了家政服务，辛劳一天的员工夜晚回到宿舍，就不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦心，这节省了员工的体力和精力，有利于员工在第二天工作时有一个好心情；另一方面，海底捞的很多员工来自农村，来到繁华的都市，很多人都有一种自卑感，而通过家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉，感到了公司对自己的重视，感到了自己的价值，满足了他们的自尊心，提高了他们的自信心，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去服务顾客。
（三）其他奖励：创新奖和保险
另外，海底捞特别注意鼓励员工的创新意识，专门设立了创新奖，奖励数额从10～1000元不等。由于海底捞的员工大多数来自农村，教育程度普遍较低，很多人的打工目的只是为了养家糊口，职业生涯目标普遍较低，这就容易导致员工满足现状，缺乏上进心，不利于工作绩效的提升。创新奖的设立给了海底捞员工不断进步的持续激励，有利于员工积极性的发挥和潜能的开发。创新奖主要是通过午会的形式来实现的。海底捞每天有一个小时的午会制度，所有的员工包括卫生间的清扫员都平等地坐在一起。会议的形式类似于头脑风暴，员工争先恐后的举手发言，把工作中存在的问题以及自己的解决方法都提出来。如果建议得到了认可并且付诸实施，则会获得创新奖。
另外，海底捞给每一位员工都上了保险，这有别于很多其它的餐饮企业。保险在一定意义上是对避免现在所得遭到损失或者是对预期损失补偿的过程，从心理学角度来讲，保险是对未来生活的保证，是对于员工长期的关怀。因此，海底捞给每一位员工上保险，一方面会使员工在工作时产生安全感，稳定感，另一方面会让员工产生被正式接纳的感觉，感觉自己是正式员工而非随时可能会被炒掉的临时员工。
海底捞的薪酬体系设计成功的原因
海底捞的高薪酬和高福利策略，既起到了保健的作用，又起到了激励的作用。一方面对优秀员工有吸引力，另一方面让员工有安全感、稳定感，满足了员工的自尊心，增强了员工的自信心，有利于员工自发地做到“快乐工作，微笑服务”。
1、薪酬激励的设计契合企业类型。这种薪酬制度看起来很过时但却非常实用，它真的特别适合像海底捞这种传统的劳动密集型组织。海底捞的员工人数众多，多数来自农村，由于地域和条件的特殊性，他们普遍心理需求层次不高，这就导致员工反倒会追逐这种薪酬的差异性，差异越大，就越有干劲。差异能有效地激发了他们的工作热情和积极性。
2、能平衡基层员工和高层管理者之间的矛盾。海底捞老总张勇充满理想主义的“人生而平等”的价值观念真实体现在薪酬激励上，员工工资的发放采取逐级考核，按劳所得，多劳多得，普通员工的收入可以超过高层管理者。比如功勋员工的总收入甚至在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。这种薪酬制度的设计能较为公平地解决基层员工和高层管理者之间的矛盾，能有效激励基层员工的工作积极性，从而更好地为消费者服务。
3、建立了较为健全的福利制度。海底捞非常重视员工的福利，给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括：员工保险，廉价员工集体公寓，免费的集体食堂，家政服务，每月的带薪假日，重大节日的公司礼品等。从住宿、休假、子女读书、父母赡养上给予一定的照顾，使员工产生了一定的归属感，轻易不会离职。海底捞的店长如果辞职，他们的父母首先不同意，因为他们的工资也会消失；海底捞解决了员工搬家、房租、安全、路远等和员工住宿相关的后顾之忧；海底捞通过假期制度也解决了员工长时间工作，对工作的厌烦情绪；海底捞甚至解决了员工的子女就学问题，比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。
4、薪酬激励的设计给员工以美好希望。海底捞的物质待遇体系设计达到了这样一种效果：大多数人都对自己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活——也就是他们说的改变了自己的命运；并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己继续努力，自己还可以更好。这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。
作者简介：
1、李焕东 男 1981.11月出生，籍贯绍兴 学位：经济学学士 工业经济方向 机械公司总经理，拥有多年团队管理经验312000
2、陶莉莉 女1981.6月出生 籍贯绍兴 学位：文学士 工业经济方向 政府部门工作十余年 200433
论文作者:李焕东,陶莉莉
论文发表刊物:《基层建设》2017年第36期
论文发表时间:2018/4/4
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