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联合利华是全球消费品巨头，拥有跨14个类别的上百个消费品牌。2005年，联合利华对其业务模式进行了重组，以将其三个业务地区（欧洲、亚洲／非洲和美洲）更加紧密地联合在一起，同时创建了全球类别。该举措促使由艾伦·约翰逊领导的公司内部审计团队也将全球类别纳入其审计对象，从而可以从较高的层面来审视整个企业的风险和控制。
在联合利华，每个国家的分部都拥有自己的控制职能，对运营控制进行监督也成了一线管理层职责的一部分；他们是“第一道防线”，公司的审计职能与这些业务运营相互独立。区域及类别领导团队则与联合利华的执行管理团队一起，共同构成了“第二道防线”，而公司的内部审计和外部审计被视为“第三道防线”。
“在2002年，我们拥有132名内部审计师”，约翰逊说，“如今这个数字已被大幅削减，主要是因为我们对于审计的业务采取了以风险为基础的方法。这一数字的下降同时也反映出，我们已在业务层面改善了公司的内部控制框架，包括管理层的自我评估和积极的保证流程，以及萨班斯法案的相关工作。利用稳健的自我评估流程，可以考虑和判断我们需要在财务报告领域开展的工作量。”
约翰逊向联合利华的首席执行官及审计委员会报告，其中审计委员会由四名独立非执行董事组成。公司内审团队的82名专业人员分布在欧洲、亚洲和美洲，他们都向约翰逊报告。“我们的人员从不在这三个中心以外的地方开展审计工作。我们的内审师全都是来自业务领域的专业经理，他们可以选择在他们本国的公司工作，但需要经常出差，出差时间可达到工作时间的70%。”
内审团队代表了25个民族，混合了30多种语言，并且来自各种领域，包括金融、供应链、人力资源、信息技术、法律、市场和客户管理等。“我们是一个非常多样化的小组，业务背景涵盖了公司的各个职能。”
变化背后
2005年，联合利华集团开始采纳三大区域的运营模式，这一公司结构的转变与全球类别的创立共同导致了市场和客户开发流程方面审计工作量的增加。不过，公司内部审计职能发生的最大变化，是由单一的职能资源（尤其是财务）转换至一种多职能的资源结构，同时吸引了众多来自重组后各个领域的经理。
“刚入职时，我们超过90%的人力资源都来自财务领域，”约翰逊说，“联合利华在2005年发生了巨大变革，这要求我们的内审团队重新调整职能专家组合。我们需要反映出新的全球结构，并提高我们的能力，尤其是在品牌管理、市场营销和客户管理方面。”
另外一个重要变化则具有进步意义：我们在全球业务领域的风险评估都实现了逐步提高。“我们运用更好的工具和流程，同时提高了这些工具和流程在整个集团内部审计工作中的一致性，”约翰逊说，“我们在开始现场审计之前先界定审计工作范围，这样在减少现场工作时间的同时可以让工作更加集中和有效。我们的审计程序包括深入的单位风险评估，这在我们开展现场工作后的两个月内便可以完成。这使得我们能够更有效、更快速地界定审计范围和审计事项，而且我们发现，这对于用更少的员工来提供相同或者更高级别的保证是非常有必要的。”
此外，公司还于两年前成立了一个公司内部审计团队俱乐部，汇集了众多近年来曾任职公司内审团队的专业人员，包括以前的联合利华同事。“我们现在拥有的一切都是由先于我们加入公司的人一手创立的，”约翰逊说，“我们在这里管理他们传递下来的财产，而我们也意识到，团队中存在着许多优秀的‘业务领域使者’，我们应该利用这些伟大的才能。”
审计领导团队
由约翰逊领导的六人审计领导团队，位于对联合利华的审计及业务变化进行管理的第一线。审计领导成员负责审计方法论及流程，包括审计报告以及全球的审计资源。“我们不断挑战自我，”约翰逊说，“我们定期与其他审计部门进行比较，取得了可喜的进步。去年，我们聘请一家外部独立机构对我们的有效性进行了评估，相关评估结论也非常令人满意。评估结果也提交给了联合利华的执行管理层和审计委员会。”
此外，公司审计部还为审计经理推出了一项“福利计划”，以确保他们能够很好地平衡生活和工作，避免对工作产生抵触情绪或者为其家庭生活带来过大压力。“我们帮助他们管理飞行计划、飞行后的休息、调整其饮食和运动，确保我们的人员能够在开展高效率工作的同时，享受平衡的家庭生活”，约翰逊说。过去15个月内加入公司审计团队的每个人都已经参加了为期三天的计划，该计划由一家名为TIGNUM的公司负责，该公司可以提供特定的培训以及持续的协助和支持。“这项计划非常全面，涵盖了身体和心理素质两个方面。”他说。
“我们于2007年开始实施这项计划，参加者是我们扩张后的审计领导团队，约有20人，后来我们请我们的区域副总裁在其各自的地区也开展了这项计划。TIGNUM对这项计划进行了改进，并且为我们经常在全球各地出差旅行的人员特别制定了一个两日计划。我们的目标是向加入我们部门的每位成员提供这项福利计划。”
约翰逊表示，无论是从每位审计师的工作质量还是其工作态度来说，福利计划都给审计团队带来了“绝对的改变”。“我现在更加留意自己的饮食，同时抽时间锻炼身体，长时间出差旅行后也会给自己安排充分的休息时间，”他说，“人才难觅，给予他们真正的关心很重要。我们需要斗志昂扬，热爱自己工作的员工。按照我们的资源配置模式，我们90%的人员都来自业务领域，工作两到四年后也会返回业务团队。我们希望他们在审计团队的工作经验可以丰富和提升他们的能力，他们也将其视为发展和培养自身领导力的一部分。”
审计技能和使命
由于公司审计团队聘请的都是职能型专业人员，而非审计专业人员，因此必须确保他们对风险管理有清晰的理解，同时具备较强的分析能力。自信、正直，以及在面对复杂信息情况下得出结论和决策的能力，也是约翰逊在招聘审计师时考虑的重要因素。就审计经理而言，他则要求应聘者拥有六到八年的业务经验。“我们部门也担当着发展人才和领导力，为公司培养未来领导人的角色”，他说。
培养人才是公司审计部的第二目标，其首要目标是为管理层和董事会提供独立保障，确保公司的所有重大风险都得到管理，并已建立适当的控制框架，将风险的副作用或影响降到最低。三年前，公司审计团队对其核心活动及开展这些活动的原因和目的进行了审视，以明确团队的核心使命。“我们组织了一些头脑风暴活动，最后得出要‘保护联合利华公司信誉’的结论。我们要确保我们的公司享有最高的信誉，避免运营中受到过多的监管限制。要实现这一使命，我们必须证明我们是公司内负责任的一分子。我们提供独立的业务观点，识别并分享最佳实践，培养未来领导人，同时推广企业行为原则及标准的实施”，约翰逊说。
知识网络
公司审计团队采用平衡记分卡的方法，包括季度更新和领导层会议讨论等形式，对其审计计划的绩效进行评估。此外，针对每个职能的审计都设有一个“知识网络”，例如财务、供应链、人力资源、信息技术、市场和客户管理等。这些知识网络包括众多审计师，他们每年都会有几次面对面或其他形式的会晤，以共同讨论各自职能领域的最新情况，加强彼此之间的沟通，制定审计指引，提供支持，以及就审计意见的适当性提供指导等等。
“我们的审计经理每隔两到三年就会更换一次，因此我们需要非常全面的指引来帮助在审计现场工作的审计师，”约翰逊说，“为此，我们建立了职能知识网，每个知识网络由该职能领域的一位审计总监负责，这是我们对知识进行专业的协调和管理的一种方式。”
“公司审计团队与联合利华领导层之间的关系非常稳固，原因在于我们的内审师来自业务团队，最后也会回归业务团队。与此同时，公司审计团队也维持了其独立性，因此，这种关系在保持了相互尊重的同时，也非常有效。”“我们衡量的标准之一就是我们是否把我们的人员成功地输送回业务领域，”约翰逊说，“这是一个良性循环。如果我们可以从公司内部获得优秀的人员，然后发展他们，最后再让他们成功返回业务领域，那么这种循环将为我们的团队带来更多的利益，从而吸收更多优秀人才加入我们。因此，我们不仅会关注资源获取情况，也会留意资源的损失和浪费，我们会持续评估我们是否实现了目标。我们的调查和评估可以让我们了解内审师对任职公司审计部是否满意等等，这些评估都以网络形式进行，由第三方管理，以确保100%的独立性。”
未来挑战
全球内审部都面临的一个重大挑战，是找到并保留充分的审计资源。对约翰逊的团队来说，其资源完全充足，他也相信这种状况于可见的未来会一直持续下去。
“我们面临的最大挑战，当然是我们的业务风险概况所发生的变化，”他说，“无论是在审计方法论，还是在资源的获取、保留和回归方面，我们都拥有稳健的流程。目前，全球经济环境对所有的企业来说都是一项挑战，我们需要确保我们能够随时发现并掌握我们风险概况中所出现的变化。尽管如此，我们还有来自审计委员会的大力支持，以及与管理层之前的良好关系。我们的审计策略是稳健全面的，我们的领导也非常得力。”
目前，联合利华的内部审计队友俱乐部在全球拥有约100名成员，这个由前内审师组成的“家庭”为审计团队提供观点和支持，寻找潜在资源，并为计划返回业务领域的人员提供咨询和建议。据约翰逊称，这些人员在返回业务领域时，都将自己比喻成从军队走出来的人。他表示，在公司审计部任职的经历被视为高度紧张，工作节奏相当快的一段时期，当然也是分享经验的一个时期。为帮助审计人员顺利实现两种不同生活方式的过渡，约翰逊正在制定一个离职计划。
“我一直热衷于培养和发展我们的审计师，无论是在他们担任审计工作期间还是返回业务领域之后，”约翰逊说，“在联合利华公司审计部，我们的人员就是我们最好的招牌。”