摘要：随着我国经济的快速增长，各施工单位之间的市场竞争也在日益白热化。竞争的加剧，无形间造成工程项目的利润被压缩。此时，对于施工单位来说，首要的就是尽可能地压缩工程成本。“精细化管理”是一种压缩工程成本的良好管理模式，在工程项目的管理中具有高度的可行性，值得我们去不断探索，大胆实践。
关键词：工程项目；精细化管理；影响分析
近年来，经济的快速成长使得各施工单位间的市场竞争也日益激烈。这使得工程利润越来越薄。因为各施工单位迫于竞争压力，不得不互相打“价格战”，不敢定价过高。此时，为了确保施工单位的盈利，我们就必须压缩在施工上的成本，使得成本精细化管理必然成为企业发展的核心内容[1]。
一、“工程项目成本精细化管理”的提出
“精细化管理”是日本管理学界在20世纪50年代所以提出的一个概念，时至今日它仍然在工程项目的管理上有着不可替代的应用价值。在进行工程项目的建设中，建设工程项目具体实施阶段业主方不仅需要投入巨大的资金，同时也易受到内外环境因素影响而难以对成本投入进行控制[2]。这是各施工企业在新的市场竞争格局下所面临的严峻形势。在企业利润上涨空间已经有限的情况下，我们就需要尽可能地控制企业的成本。而运用“工程项目成本精细化管理”，我们就可以在企业经营管理的所有细节中，减少那些没有意义的重复劳动，使工程资料成本最大化地得到降低。
二、“工程项目成本精细化管理”的基本内容
（一）“工程项目成本管理”简介
工程项目成本管理，是指企业对工程项目从开工到竣工所发生的各项收支，以施工过程中直接耗费为对象,以货币为主要计量单位，以项目成本的优化为目的，所进行的一系列全面而系统的管理活动。它主要涵盖了从成本的预测到计划到控制到核算到分析到考核的所有环节。
（二）“工程项目精细化管理”简介
对于施工企业来讲，在进行项目管理时，结合“精细化管理”的理念来有效控制项目成本，并对于不同员工的责任目标作出全面而明晰的安排，促进不同部门的分工合作，突出成本预算和成本考核，最终让项目成本尽可能地得到压缩，使项目的收益得到有效提高的过程，称之为“工程项目精细化管理”。它在项目管理的每一环节中，都对其中的细节覆盖到位，并赋予每一个人以明确的责任，对预算考核进行强化，使得层层有预算、处处有控制、事事有考核，让项目管理真正地得到优化。它要求我们对于制度、流程、节点和责任等几个方面都要进行细化，将每一件事、每一个细节都一丝不苟地完成。
三、现阶段我国在工程项目管理中所存在的弊端
但总的来说，现阶段不少施工单位在工程项目管理上还存在着一些弊端，导致项目成本偏高。这主要体现在以下几个方面：
（一）项目管理机制不甚合理
目前，我国绝大多数施工企业在进行施工时采用“项目法”，即设置一个项目指挥部来对于项目进行统一的控制与协调。但是，随着大规模工程项目的不断增加，这种模式逐渐暴露出管理效率较低、管理风险较大的问题，难以适应工程管理方面的需要。同时，在具体的项目管理环节，各施工单位通常采取项目承包经营责任制。然而在实际操作中，却普遍存在着人浮于事、责权不明等问题，使得管理质量难以得到优化，成本收益难以提高。
（二）员工缺乏主人翁意识且施工部门之间各自为政
目前，不少施工单位在对于员工的管理机制上，未能同成本控制方面挂钩，使员工把自己当做成本控制方面的“局外人”。多数员工认为自己只要把“分内”的事做好就行了。自然也就不会主动去关心其他方面的问题。
此外，参与施工的各部门常常各自为政，缺乏统一协调，导致各部门仅仅把方便自己开展工作，完成各自的任务当做唯一的出发点，却缺乏相应的大局意识。最终使工程质量难得提高。
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（三）成本管理体系和施工组织体系不完善
目前，不少施工企业的成本管理体系存在着问题，对成本管理活动的预测、控制、计划、核算、分析及考核的这一系列环节中未能做到面面俱到，在某一个或几个方面存在着偏废的情况，使成本管理失去规范性和有效性。
此外，一些施工企业的施工组织体系还不完善，施工组织能力较低，未能使施工中的各个环节实现严丝合缝的环环相扣，使施工工作不能实现有效的衔接，甚至导致返工等状况，增加了不必要的时间成本。
（四）未能有效地进行施工材料管理
在工程项目中，施工材料方面所占的成本达六成以上。所以要想有效地控制施工成本，首先必须抓好对施工材料的管理。目前，一些施工企业在材料采购上缺乏计划性、也没有建立起必要的应急机制，导致材料短缺或囤积等现象。使得对于施工材料的管理上陷入混乱。
三、“工程项目成本精细化管理”的具体实施
（一）对成本管理环节进行完善
这就要求我们加强在工程项目管理上的专业化程度，对施工企业的所有资源进行优化配置。第一步，我们应当在企业内部成立物贸、机械设备、混凝土施工、检验试验等专业化分公司，使施工和服务商更具指向性。在对于机构和人员的安排上，要遵循少而精的原则，避免人浮于事。对于成本管理活动而言，项目经理的人选是至关重要的。我们可以面向市场公开招聘德才兼备的、能胜任工程项目管理岗位的项目经理，为工程项目管理确立一个称职的“领头人”。
（二）将员工的业绩考核机制同成本控制挂钩
施工单位必须充分调动员工的主观能动性，让他们以主人翁的姿态主动做好成本控制工作。这就要求我们必须改革对于员工的业绩考核机制，把他们在成本控制方面所做的工作，作为业绩考核标准的一部分。通过有效的奖惩机制，来激发员工主动做好成本控制工作的积极性。
（三）加强对工程管理体系和施工组织体系的建设
完善的工程管理体系和施工组织体系，是有效进行工程项目精细化管理的关键。所以加强对这两方面的建设是十分必要的。我们可以从以下几个角度入手：
1.管理责任精细化
施工单位要积极采用工作分解结构（WBS），来使工程项目的管理责任更加精细，呈现出矩阵形的责任机制。其中，横排为每一个人的具体责任，纵列为管理责任的清单。在两者的交叉处则是每一个员工对每项工作的责任关系。
2.加强统一协调
我们要意识到，对工程项目的管理是一个有机的整体。所以必须将参与施工的各部门置于一个统一的工程目标之下，加强统一协调，强调局部服从于整体。来避免各部门间的各自为政。
（四）加强对工程材料的管理
工程材料管理，常常是工程项目管理当中的一个薄弱环节。对此，我们应当加强对材料费的管理，控制好材料费的支出。首先，在材料采购环节，实现集中采购，可以根据施工企业的特点，采取区域招标采购或战略采购等方式，并辅之以竞争性的谈判。对于那些非集中采购的工程材料，则可以采取以电子商务采购为主的手段，并辅之以询质比价，来控制材料费的成本。
其次，要加强对收方的计量控制。尤其是要在材料进场的环节做好验收工作。对于不同类别的材料进行分别验收，同时加强监督，确保进场数量准确。并及时将数量不符的情况记录在案，并查明原因。
再次，还要控制好工程材料的消耗量。项目部必须根据工程材料的定额，来限额发放。如果施工方需超额领取材料的，必须报项目部进行审批。对于无消耗限额的材料，则必须严格遵循采购计划的指标来进行管理。
结束语
在工程项目方面的市场竞争日益白热化的今天，如何有效地压缩施工成本成了一个重要的课题。应用“工程项目精细化管理”这种模式，可以有效地降低工程资料方面的成本，改善工程项目管理的质量，具有广阔的市场前景。
参考文献
[1]卢崇哲.精细化管理在工程项目成本管理中的运用研究[J].经济师，2015,6（5）：112-116.
[2]吴玲，刘宗志.工程项目全生命周期成本的精细化管理解析[J].阜阳师范学院学报，2015,3（20）：134-137.
论文作者:宁丽
论文发表刊物:《基层建设》2016年31期
论文发表时间:2017/1/18
标签：工程项目论文; 成本论文; 精细化论文; 工程论文; 施工单位论文; 材料论文; 项目论文; 《基层建设》2016年31期论文;