肖小华
摘要：作为一家以开发建设为主的房地产公司，会面临来自开发报建、工程建设、产品营销、售后服务、成本控制等诸多方面的工作，在这些工作中，成本控制贯穿于公司项目开发建设全过程，从项目策划到项目结算每个环节都存在成本控制。合理有效的控制成本，提高投资效益是成本控制的目的，而要想达成投资高回报的关键因素之一在于房地产的全过程成本控制。
关键词：房地产；全成本；目标；成功
引言
从90年代初期，房地产开始萌芽，到90年代末期房地产行业开始快速发展，时至今日，在短短的十几年的时间里，中国的房地产高速发展，成为了中国经济的顶梁柱，纵观这些年来的中国首富，很多都是与房地产行业有着直接的关联，由此可以看出中国房地产发展对中国经济发展的影响力。然而，物极必反，任何繁荣的时代都会有他消弱的那一天，房地产也不例外，这些年，房地产泡沫越吹越大，国家不得不出面进行宏观调控，现今的房地产发展进入了平缓期，很多大公司已经意识到全过程成本控制的重要性，开始慢慢转型。逆水行舟，不进者退，在这个大鱼吃小鱼的时代，如果有房地产公司还想采用“粗犷式”经营，那他面临最终的结局必然是灭亡，因此，如何做好房地产全成本控制成为了很多公司关注的重点。
1.什么是房地产全过程成本控制
有很多房地产公司把全成本控制又叫大成本，大成本的概念即在项目开发的每个细节中都需要有成本的意识，项目的发展包括项目前期可行性研究、扩初设计调整目标、项目的最终开发立项、项目的目标成本设定、项目的投资建设、项目的结算后评估等几大主要环节，大成本的意志即在各大环节中均需要参入成本概念，让各个环节的管理人员均有成本的意识，最终以设定的目标为主导，形成绩效考核依据，各个环节的管理人员均按此设定目标为努力的方向，争取将项目的成本控制做到最优。
2.为什么房地产公司要重视全过程成本控制
很多年前，有钱人的惯性思维就是买地，然后开始进行项目报批报建，拿到政府的相关许可证件便开始进行房子的销售，房子还没建起，但是开发商已经将房子卖完，这是房地产行业“火爆”时代的真实情况，在那个年代，包括很多央企在内的很多人，都想投资房地产，他们也确实因此挣到了不少的钱。然而，随着房地产泡沫的越吹越大，慢慢出现产能过剩的情况，国家层面也开始进行宏观调控，房地产行业的利润在压缩，房子也不再像以前那样好卖，很多房地产公司的资金链断裂，资金周转不济，很多公司纷纷因此破产。这些房地产公司倒闭的原因可能有很多种，但是这些倒闭的公司在全成本控制方面肯定做的不到位，成本意识淡薄或没有大成本的概念，还想用房地产的暴利进行“粗犷式”经营，未将成本控制进行精细化管理，是导致这些公司淘汰的主要原因。因此，现存的房地产公司必须要有危机意识，学会慢慢转型，将全过程成本思路慢慢融入到公司的各个环节当中，做好全成本控制。
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3.如何做好房地产的全过程成本控制
3.1项目可行性研究及目标设定阶段的成本控制
房地产项目的可行性的研究阶段即确定地产公司在开发块地上要建设的项目产品是什么，需要建设什么样的产品、选择什么样的造型，选用什么样的结构，选用什么样的外立面等，都需要结合项目的投资造价进行分析，这也是成本管理的重要环节，投资者需要结合项目的天时、地利、人和等多方面的因素进行产品定位，最终立案并得到公司高层的认可，从而反馈给设计单位。待设计图纸完成后，要求设计部门会同其他施工、监理以及业主对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性进行共同的会审，提出明确的书面审查意见，特殊情况必须进行修改的，将项目诸多不利因素提前考虑进来，减少不必要的费用增加，尽早介入成本的控制。
3.2工程施工阶段的成本管理
随着社会经济的不断发展，建筑市场已改变了原来的面貌，“标准化”建设已经成为建筑行业未来的趋势，各类建筑的成本指标越来越清晰，因此成熟的房地产公司，都希望把账算在前头，也就是工程的准备阶段，将项目招投标过程控制好，将达到事半功倍的效果，因此，在最终施工图纸出来后，进行合作单位筛选的过程中，花“大力气”编制合理的清单、选用合适的合作模式、选折优质的合作商等，这比和合作单位扯结算效果来的更明显。
在正式投入施工时，房地产工程部门应当完全确保各方面工作都能落实到实处，配备专业团队进行造价监督。对材料的运输、防护与实际使用应加强管理，搞好现场监督，杜绝现场安全事故的发生，安排好施工工序，避免不必要的浪费；对于施工过程中出现的变更，房地产企业不单要从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程设计变更，还要考虑由于设计原因导致的费用增加，变更是否对原设定目标利润是否产生影响，如何应对施工过程中的变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；要严格控制现场签证管理，现场签证是工程建设过程中的一项经常性工作，签证金额在结算金额中的占比，直接反应该工程过程控制水平，合理组织安排现场施工工序，科学流水作业，避免因为现场安排不当而导致的返工签证等浪费时间发生，增加不必要的成本，做好施工阶段的成本控与管理。
3.3项目竣工结算阶段的成本管理
组建合理高效的结算管理团队，建立清晰的结算申报、审核的制度流程，可采用二审终审制，控制结算审核中每一个环节，防止腐败等不良作风，从而使项目的工程结算得到有效的控制与管理；其次，应该坚持派专业的成本管理人员经常深入施工现场，随时掌握工程施工的整个动态，并且应该全面了解工程在施工的过程中是否按照设计图纸施工，及时掌握现场工程变更的情况，是否存在已经删除的变更通知却仍然要求进行结算等。第三，要学会不断积累每次结算中发现的问题，对于通性、共性等问题，应该在结算后评估报告中列出，记录在案，通报公司成本管理团队相关人员，建立结算审核的良性循环体制，为下一次结算积累经验，有效地控制成本。
4.结束语
综上所诉，全成本控制已经是房地产公司必须学会转型的一个重要方向，今天的房地产公司不仅要学会“开源”，打造精品，将产品销售好，更要学会“节流”，从源头开始控制成本，并在产品生产过程中的各个环节进行控制，做到全成本的精细化管理与控制。产品的销售情况如何，不是房地产公司通过努力做好就可以实现，很多时候和消费者有很大的关系，可能房地产公司把产品做的很完美，但是消费者却不动情，这是实情。然而控制好自己的成本，将全成本的意识布置到公司各个业务部门，加强内部监管，提高成本管理人员自身专业素质水平，将全成本管理制落地生花，节约公司的成本，并最终创造更高的经济效益，这却是每一家房地产公司都可以做到地。想清楚要做什么，设定好目标，将全成本控制前置前置再前置，就是成功的向前迈进了一大步。
参考文献：
[1]马亮.分析房地产开发项目管理中的全过程成本控制，《房地产导》 - 2013.
[2]何绍梅.房地产企业全过程造价管理与成本控制，《广东建材》 - 2013.
[3]刘旭.房地产企业成本控制研究，《华南理工大学》- 2013 - 知网.
论文作者:肖小华
论文发表刊物:《基层建设》2016年2期
论文发表时间:2016/5/28
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