家族企业组织管理模式及演进路径分析——以江南W集团为研究个案，本文主要内容关键词为：江南论文,个案论文,管理模式论文,路径论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，家族企业问题已成为学界关注的一个热点，但国内学者多从社会学、经济学的视角或沿用旧的企业理论对家族企业文化、产权、用人模式等进行阐述，而把家族企业本身作为对象的实证研究相当薄弱。西方国家与国外华人界对该问题的研究尽管已有几十年的历史，但多是从提供咨询的角度进行论证，未形成系统的分析框架和理论模式。笔者之一利用实习之便，对中国典型的家族企业——江南W集团进行了为期近半年的实地调查，在掌握第一手实证资料的基础上，现借鉴和汲取现有理论研究成果，分析该企业组织和管理模式的阶段化效能，以论证家族企业组织和管理模式向现代企业制度转变的必要性和路径选择。
一、家族企业组织形式和管理效率评介
对家族企业组织形式与管理效率的研究，目前学术界主要有三种观点：一是否定，认为其组织形式与现代企业制度相抵触，中国传统的家族制孕育出的裙带关系对高效率的工业制度是一种最大的障碍[1]（p.56）；过分重视私利，在技术更新上缺乏创新与突破[2]（p.6）；用人为私，制度建设缺位，建构在家族关系和传统行为模式上的企业结构不符合现代企业的经营管理原则[3]。二是充分肯定其建设意义，认为注重血缘和乡情关系而不注重两权分离的组织形式和管理模式，并没有成为经济发展的障碍[4]（pp.60-61）；家族式组织以及建构其上的企业网络本身是中性的，在特定情况下甚至比市场机制或科层制管理具有更高的效率和竞争力[5]；家族企业的组织形式恰恰是企业最需要的低成本组织资源，家族成员之间更易建立共同利益和目标，家族企业的性质更能保证企业领导的权威和企业强大的凝聚力[6]。三是一分为二。多数学者既肯定家族企业在特定条件下存在的建设意义，同时又注意分析其消极的一面。某研究成果表明，家族制度对民营经济的兴起和中国的改革事业作出了重大贡献，但家族内外有别的伦理关系很可能形成企业组织内部的帮派体系，造成组织内耗，从而影响企业效益。[7]据此，有学者得出“成也家族，败也家族”的结论[8]，亦即家族企业的组织形式和管理模式既是一种高效的实用工具，也是导致企业衰败的根源。
虽然上述各论点均可以找到大量案例相佐证，但偏颇之处仍较为明显。克林·盖尔西克等人的研究表明，家族式企业在全世界企业中所占的比例，最保守的估计也应在65％-80％之间；世界500强中有40％属于该类企业；家族企业创造了美国生产总值的一半；在欧洲部分和亚洲大多数国家，家庭大公司居于主导地位。[9]（pp.2-3）这说明，即使在发达的市场经济国家和成熟的市场经济条件下，家族企业仍具有旺盛的生命力，故全盘否定家族企业积极意义的论断并不可取。
同时也不可否认，家族企业自身确实存在一些先天性的弊端。一方面，在以先赋性的身份地位来界定权利的制度设计下，企业员工的潜能受到压抑，特别是外围职员主动性和创造力得不到有效发挥；另一方面，面对经济环境的变化与市场竞争的风险，单靠企业“家长”个人的能力与知识往往不可企及，特别是当企业因市场变化被迫转入个人不熟悉的领域时，失败的危险性陡然加大。但是，在成熟的市场经济条件下，一个产品或行业的周期又是有限的，企业不断转变经营领域与拓展生存空间是一种常态，这就导致一些家族企业或在转产中覆灭，或在低效的水平上维持。另外，家族企业的亲缘化特质，也决定了企业权力移交时具有较大的风险性。权力转移能否成功，偶然因素较多，其中主要取决于接班人的个人能力、威望以及家族成员之间的利益平衡。如果这两个问题协调不好，就会给企业埋下动荡甚至毁灭的种子。当然，这些弊端既非无法克服，也并非所有家族企业同时或经常面临，但其危害性却是致命的，这也是大多数家族企业逃脱不了“其兴也勃焉，其亡也忽焉”命运的根源。所以，一概肯定家族企业组织形式与管理模式有效性的判断同样不可取。
“成也家族，败也家族”的论点看似公允，但仍具有一定的片面性，且未抓住问题之要害。因为即便那些建立了现代企业制度的公司企业，有时也逃脱不了衰亡的命运。那么，究竟如何评价家族企业，亦即判断家族企业组织形式合理性和管理效率的标准到底是什么？大量的历史与现实中的案例表明：家族企业的组织和管理模式有利于创业，但不利于发展。在创业阶段，以血缘为基础的亲情关系能快捷有效地整合起企业所需的各种资源，而建立在家族成员之间忠诚信任关系之上的尊重权威、和谐默契、自我约束、敬业奉献等精神，不仅大大降低了企业的交易成本，而且使企业内部的管理简化高效。此时，在企业规模较小、产品结构单一、技术指标要求不高、资金需求量不大的特定条件下，家族企业的资源通常能够满足这些特性和要求，那么它的存在就是合理的，管理也是有效的。但是，当家族企业在市场竞争中，由于内部资源和家族成员管理知识水平的局限性而导致内部交易成本大于非家族制企业、造成竞争力低下时，亦即当市场规则要求家族企业突破自身边界，与企业外围或外部成员共享资产所有权、经营控制权和剩余分配权，甚至需要完全放弃家族控制时，家族企业主如果不能与时俱进，依然用家族规则来管理企业，那么此阶段家族企业的组织形式就是不合理的，其管理也必然是低效的。
二、对W集团组织和管理模式的案例分析
江南W集团至今仍为典型的家族企业，其前身是一家生产毛纺织品的传统集体企业。20世纪80年代末在该厂濒临倒闭时，原厂长即现任集团董事长收购了该企业，辞退了管理层的全部成员并解雇了大部分职工。企业转制后成为名副其实的“夫妻店”，丈夫负责生产，妻子主管销售，“帮忙”的都是两家的亲戚（自家人）和二人的“至交”（自己人）。经过艰苦创业，该企业在度过90年代初的难关后发展速度惊人，目前已成为国内规模最大、专业化程度最高的专用装饰面料生产基地，年销售收入近5亿元。在解释企业成功的原因时，管理层均将其归功于董事长的个人魅力和能力，而董事长本人则认为是大家齐心协力的结果。其实这只是答案的一部分。调查结果显示，该集团的创业奇迹主要是采用家族式的组织和管理模式。
“有福同享，有难同当”。创业之初，厂长夫妻二人的协力奋斗自不待言，道理很简单，企业就是他们自己的，企业的前途也就是自己家庭的命运。而事实上进入管理层的“自家人”和“自己人”，当时虽没有管理者的名分，仍把企业视为自己的利益共同体。在此之前，他们或赋闲在家，或在集体企业中勉强维持生计，而进入该企业后收入水平不仅有较大幅度的提高，且高于本企业普通职工的一半到一倍，自然对厂长和经理心存感念之情，因而自觉地将企业的命运与自己的利益结为一体。这种家族内部成员的团结协作精神，在90年代初企业陷入危机时充分展示出来。1990年该企业亏损达一千多万元，面临破产倒闭。在此危急关头，每个家族成员不但主动提出暂时取消薪酬，而且拿出自家的全部积蓄，帮助企业共度难关。在市场经济条件下，这种与企业共患难并视之为家庭同构体的理念，也只有存在于这种家族制的私有企业中。企业度过难关并走向规模扩展道路之后，“家长”开始“论功行赏”，先给每位功臣“分封”了显赫的头衔，后又赠送了数目不菲的股份。受封者感激涕零，一方面感念“家长”不忘旧情的“仁义”之举，另一方面感激其舍财相送的“仗义”之情；而“干股”赠送制进一步在经济利益的基础上加固了共同体。这种义利结合的激励机制，成为企业上升时期维持家族成员团结协作精神的根本保障。
“家长说了算”。至今，老“家长”在集团内仍保持绝对权威地位。这种权威的合法来源有三：一是企业的创始人地位，按集团上下公认的说法：“企业是他的”，此为“家长”权威的主要依据。二是“家长”的经营管理能力和战略眼光，即集团内部人士所说的“什么事也难不倒他”、“魄力惊人”。90年代初的那次转产一直让集团人念念不忘：董事长在了解企业陷入困境的原因，即毛纺织行业竞争日趋白热化、产品市场占有率越来越低的形势后，决定转向生产专用装饰面料。当时这种产品的市场前景并不明朗，不少人私下对此持有异议，“但事实证明董事长的决策是英明的，这次转产把企业带向了光明大道，我们也被董事长的魄力所折服”。三是“家长”的个人魅力，亦即前此所及的义利之举。“家长”的权威地位，有效地保证了企业快捷、高效的战略决策，这也是创业的必备前提。
“自家人/自己人无二心”。创业之初，至少在名义上只有“家长”夫妻二人领衔；企业度过难关后“分封的诸侯”全为“自家人”和“自己人”。这种组织和管理模式，在创业阶段企业资源稀缺、规模不大、产品单一的特定条件下，确能保障家族企业成为高效的经济组织。其一，“自己人”特别是“自家人”之间的忠诚信任关系成为一种低成本的组织资源，家族伦理和朋友义气的约束、简化了企业的监督和激励机制。其二，家族核心成员几乎控制了企业的全部权力，能切实保证“政令畅通”，从而降低了决策的执行成本，并提高了执行效益。其三，企业规模小，人手少，职能上没有明确分工，每个家族成员往往身兼数职，既是生产者又是管理者，从而有效地降低了生产和管理成本。另外，“家长”的权威和家族的凝聚力，使企业内部关系融洽和谐，即使出现内部分歧也易于协调，尤其在对外方面往往表现出高度的一致性。这种团结协作的精神和家企一体的使命感，易于与客户建立积极稳固的合作关系，利于市场的不断开拓。
事物发展到鼎盛之时，也恰恰预示着危机的来临。随着家族企业的规模不断壮大，其组织和管理模式的缺陷也随之凸现。其一，家族企业的集权化倾向，导致内部组织的僵化和战略目标的模糊性。企业发展到一定规模特别是达到行业领先水平后，受传统权威意识和现实趋利思想的影响，核心成员的集权化倾向日趋严重，不可避免地导致内部组织僵化、上下沟通受阻、员工归属感失落，从而制约了企业的创新能力和发展潜能。而僵化的组织结构和集权化的决策模式，又导致企业监控、制约和反馈机制的缺位，易于造成决策失误并缺乏明晰的发展目标。该企业自转产以来，十多年一直以专用装饰面料为主打产品。目前该领域的市场竞争日趋激烈，产品利润空间逐渐降低。根据市场运营规则，该产品早已进入成熟期，产业结构的调整或产品的更新换代已迫在眉睫。然而调查中发现，对于这一关系企业命运的战略选择，管理层内部竟无清醒的认识。董事长说那是下一代考虑的问题，其他成员则认为集团只有“一个脑袋”，只要董事长在这个位置上其他人就不便多言。战略目标的模糊性，显然不利于企业的长远发展。
表一，W集团中高层管理人员与“家长”的关系（A代表董事长，B代表其妻）
职务家庭住址学历家庭关系
董事长 江南C镇 高中A
总经理 江南C镇 高中A的外甥
副总经理江南C镇 初中B的侄子
副总经理江南C镇 高中B的表弟
副总经理江南D区 大专B的同学
设备部经理 江南C镇 高中A的外甥
原料采购部经理 江南C镇 高中B的侄子
销售部经理 江南C镇 初中B外甥的姐夫
财务总监江南D区 中专A的结拜兄弟
其二，管理职能与权利的条块化分割，减弱了家族成员之间的内聚力。从上表可以看出，掌握企业核心权力的家族成员均未受过高等教育，这种文化背景一定程度上制约了其难以超越家族文化的负面影响。传统家族文化利于“共苦”但不利于“同甘”，家族繁荣之后便很难逃脱“分家析产”而后败落的命运；而且一旦发生利益分割，平时含情默默的面纱立即被撕得粉碎。在家族企业规模扩大之后，随着管理职能的强化和管理权限的明晰，与之相应的权力分割和利益差距不可避免地引发矛盾与冲突。而家族内部成员血缘关系的分支以及“自家人”和“自己人”的差异，自然又会加剧冲突的剧烈程度。调查中发现，在一团和气的表面现象下，隐含着互相拆台和相互攻讦的激烈争斗，按外围人士的话说“关系很复杂”。
其三，管理制度的虚置，降低了企业的边际效益。前已述及，在特定条件下，家族企业的亲情关系成为一种低成本的管理资源，但一旦限定条件被突破，边际成本便大幅度提高，且远远超过市场交易水平。美国学者曼瑟尔·奥尔森的研究表明，随着集团规模的扩大，增进集团利益者获得总收益的份额就越小，有利于集团行动得到的报酬就越少；同时随着集团成员数量的增多，组织管理成本不断提高，个人获得集体物品前需跨越的障碍就越大，因此在缺乏“选择性激励”机制的条件下，理性个体几乎不可能采取有利于集团的行动。”[10]（pp.41-42）“选择性激励”机制包括惩罚性强制与奖励性诱导两个方面，即通常意义上激励与约束相结合的管理制度。但在亲情高于一切的家族企业中，管理制度形同虚设。调查中发现，由于用人基本上沿用梯度招募制，企业多数员工和基层管理人员与中高层有千丝万缕的联系，整个企业恰似由既互相联系又相对独立的家庭组成的大家族，亲情关系弥漫于企业各个角落，激励与约束机制双重失效，从而严重制约了个体成员谋求集体利益的主观能动性，进一步降低了企业的边际效益。
表二，W集团各级管理人员来源统计表
管理人 各级管
社会招所占比 内部提 所占比 董事长所占比董事长所占比
员层次 理人员
聘（人） 例（％）
拔（人）
例（％）
夫妻亲例（％） 夫妻亲例（％）
总数
属（人）友（人）
基层 60610 2 3.351 851 1.6
中层 2528
1 4 20 802 8
高层①
8 00
0 0 6 752 25
其四，家族式组织行为模式，难以适应企业对管理人才的更高需求。随着市场竞争的加剧，企业对人才的需求标准越来越高，但家族企业却面临着严峻的人才和信任危机。图表二显示，该集团已经意识到人才问题的严重性，开始注意通过内部提拔和外部招聘两个渠道改善管理人员结构，但力度仍然有限，两者相加也只有13％的比例，至于高层岗位“外人”仍无法染指。造成这种局面的原因，主要是家族式的组织和行为模式不但限制了外部专业管理人才的介入，同时也阻碍了内部人才的生成。不能说该集团没有萌发过从外部引进高层管理人才的念头，但目前社会信用制度的残缺，尤其是平衡外部人与内部人关系的难度，定会使其望而止步。对“家长”来说，无论如何还是把权力交给“自家人”最放心。调查中还发现，近几年外来人员尤其是外来管理人才的流动性很强，这至少从一个侧面说明家族成员的排外思想仍很严重。而在内部成员的提拔上，“忠诚”作为首要考量。所以，家族企业的土壤并不适合职业管理人才的生存。应当承认，多数“家长”也意识到家族式组织和管理模式的弊端，但对于要不要改以及如何改仍心存疑虑。正如他们所说，“不改等死，改是找死”。
三、向现代企业制度转变的必要性和路径依赖
从上述案例分析中可以看出，家族式的组织和管理模式在帮助企业完成资本积累方面功不可没，但随着企业的发展和规模壮大，其弊端逐渐暴露出来，原先作为企业优势的一些组织特征反而成为企业进一步扩张的羁绊。家族企业达到一定规模后，在惯性思维和外部环境的制约下，家族企业依然过分依赖传统家族制度来整合内部资源，导致管理制度的虚置并制约了对外部资源的有效利用。这种内外有别的自组织结构本能地对外产生一种排斥性，对内逐步凝固为一种板块式结构，从而阻碍了企业的扩张。家族核心成员以功臣自居、“打天下坐天下”的传统意识，加剧了企业的集权化倾向并不可避免地引发内部倾轧的权力争斗，成为企业创新的阻力并人为抬高了企业的运行成本。因而，家族企业的内组织结构首先需要改革。
从外部环境看，中国家族企业也有实现向现代企业制度转变的必要。一是参与国际竞争的需要。中国加入WTO后的过渡保护期即将终止，家族企业将面对更加激烈的国际竞争。目前小而分散的原子式家族企业难以适应经济全球化趋势的要求，在竞争中将会处于劣势地位，甚至有随时被淘汰出局之可能。如果不能尽快实现转变，将对中国经济大局产生不利影响。二是完善社会主义市场经济体制的必然要求。十六届三中全会明确提出了完善社会主义市场经济体制的目标，而作为社会主义市场经济的重要组成部分的个体和私营经济，迫切需要组织和管理模式的更新。在市场竞争力逐步加大的环境中，资产所有权和管理控制权百分之百地由家族或家庭成员掌控的企业形态存活下去的概率是比较小的。[11]因而，突破家族制封闭形态，也是适应社会主义市场经济体制发展的必然选择。三是走新型工业化道路的需要。新型工业化道路的核心是提高企业的核心竞争力与实现经济的可持续发展，它需要家族企业必须完成从封闭到开放、从保守到创新的痛苦转型，不断推进产业结构的调整和技术的升级换代，加强行业和区域性联合，在最大范围内实现资源共享。
变革是事物发展的永恒动力，也是家族式企业实现自我超越的必然选择。对于如何实现向现代企业的转变，笔者在吸纳前人研究成果的基础上，结合调查资料，归纳几条粗浅的意见。
其一，建立新型的信任与信用关系网络。很多学者认为，传统的信任与信用关系是决定家族企业命运的基础和关键，意即家族内部成员的和谐与团结是创业成功的秘诀，而他们之间的矛盾与冲突则导致企业的衰败，这也是“成也家族，败也家族”论断的主要证据。那么如何避免这种内耗式争斗对企业造成致命伤害？重要的路径选择是，在创业之始尤其在企业进入发展期之后，“家长”和家族核心成员均应当注意培育超越血缘与人情、涵容组织外围成员、贯穿上下级之间的新型信任与信用关系网络。具体而言，结合美国学者巴纳斯的研究成果，我们将其归纳为以下三个方面：一是关爱下级与员工，对他们尤其是组织外围成员的福祉表示真诚的兴趣、同情与理解。这是建立信任关系的第一步，也是获得别人信任的常用方法。二是培养良好的品行，倡导公正、公平和宽容的价值理念，清除家族企业内外有别的人为藩篱。这是建立新型信任网络的关键环节。三是强化行为可测性，给他人留下坚定不移、信守诺言的行为记录，是培育信用关系的基础。
其二，建立现代公司治理结构。所谓公司治理，即一组联系各相关利益主体的正式和非正式关系的制度安排，其根本目的在于通过这种制度设计，达到利益主体间权益和责任的相互制衡，实现效率与公平的合理统一。“管理的革命”在中国家族企业内刚刚起步，由于受外部环境和传统文化的制约，公司治理结构的改革不可能一步到位。通常的路径是先引入职业经理人，组成“家族—管理型”混合治理模式，条件成熟后再让度权利，实现所有权与管理权的分离。W集团选择了另一条路径，其做法也颇有代表性：在企业推行集团化股份制管理不久，首先实行至少是形式上的两权分离，即董事长只负责人事和销售，将生产经营权交予总经理；后又在社会上公开招聘非重要岗位的部门经理，为过渡到“家族—管理型”的治理结构创造条件。当然，这种改革只是在充分防御职业经理人介入所带来道德和经济风险的前提下所作的有限尝试，距离现代公司治理结构的建立还有很远的路要走。
其三，建立公平合理的人才竞争、选拔和激励机制。无数家族企业改制的经验表明，“大换血”式盲目引进职业经理人，不但会造成内部更大的矛盾与冲突，而且可能带来极大的道德和经济风险。在社会信用制度残缺和职业经理人队伍不健全的背景下，注重内部人才的挖掘和培养成为一种合理替代。但我们调查中发现，由于该集团的核心权力长期牢牢地掌握在家族内部成员手中，中层管理者无升迁之望，而基层成员的提拔又以“关系”为基本准则，故现有的人才多因前途渺茫或另寻高就或销声匿迹，造成人力资源的极大浪费。因此，建立公平合理的人才竞争、选拔和激励机制，既是留住人才、增强企业发展后劲、改善管理队伍结构的有效举措，也是化解内部矛盾、提高管理效益的重要手段。具体途径可分为三步：第一，全面放开中层，适度开放高层。对于被置换的“元老”可以用“买断”加赠送养老金的方式收购权力。第二，进一步分散股权，惠及所有对企业作出突出贡献的管理者和一线员工。第三，建立公平的剩余索取权制度，优先考虑企业中最具信息优势和最难监督的外来人员；同时建立相应的约束机制，将绩效考核结果作为升迁罢黜的奖惩指标。