德鲁克管理经典著作的价值贡献，本文主要内容关键词为：经典著作论文,德鲁克论文,贡献论文,价值论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2011年中国企业500强的营业收入占世界企业500强的20.69%，总体规模差距正在进一步缩小；同时，净资产利润率高于世界企业500强，国际竞争力在逐渐增强[1，2]。然而，在与世界一流企业的进一步比较中可以发现，中国企业在很多方面的差距还相当大：在企业规模实力方面，中国企业在许多行业还远远落后世界同行领先企业；在技术创新方面，绝大多数中国企业500强的发展并不是由技术进步推动的；在人均营业收入方面，2011年中国企业500强为102.15万元，仅占到世界企业500强的45.6%[2]。更需要关注的是：中国中小企业目前平均寿命仅3.7年，而欧洲和日本企业平均寿命为12.5年、美国企业8.2年、德国500家优秀中小企业有1/4都存活了100年以上[3]。过去20年中国工厂工人的平均生产率已提高10倍，但仍不及美国同项指标的三分之一[4]。面对这样的现实，中国企业必须进一步提升管理的效率，而企业家和管理学者所贡献的管理价值还不够。中国企业在管理上的一些基本问题仍没有得到解决，例如：什么样的绩效才是真正的企业绩效？管理到底能够起到什么样的作用？管理者究竟应该如何发挥绩效？
管理已经有了很长的历史，但作为一个学科，其开创的年代应该是1954年，这一年德鲁克的《管理的实践》的出版标志着管理学的诞生。正是德鲁克创建了管理这门学科。为了表彰德鲁克对世界所做出的杰出贡献，2002年6月20日美国总统布什授予德鲁克以“总统自由勋章”。布什总统对德鲁克的评价是：“彼得·德鲁克是世界管理理论的开拓者，并率先提出私有化、目标管理和分权化的概念。”2005年11月28日的美国《商业周刊》的封面故事是：“彼得·德鲁克：发明管理的人。为什么德鲁克的思想仍然重要？”
德鲁克的经典著作承载着极具旺盛生命力的管理实践思想。回归到这些管理实践的经典著作中去寻找德鲁克的管理精髓，无疑将为我们提供巨大的帮助。诚如德鲁克管理学院创始人邵明路先生所言，“经典经得起时间的考验，值得人们一读再读，常读常新。它不会代替你做出决策，制定方案，但是它会帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到它们的历史渊源。”[5]：Ⅸ
1 德鲁克经典著作的实践性
德鲁克深信，任何一种知识，只有当它能够应用于实践，并改变人们的生活时，这种知识才会有价值。因此，他一再强调实践是管理学的灵魂，管理学研究是实践行动的结果，并以现实世界与原始观念(指理论)的吻合程度来检验理论的有效性[6]。正如他对于管理本质的精辟阐述：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就[7]。美国管理思想史学家雷恩[8]在《管理思想史》一书中称德鲁克为“管理实践的宗师”，对其成就进行了高度评价，并希望德鲁克的实践性管理思想能够促使学术界摆脱僵化，缩小管理理论与实践之间的差距。这也正如德鲁克本人所呼吁的那样，管理学研究方法应当从效率和实践观念出发，关心实际成果在组织、技术和企业制度中发挥的作用[9]。HARRIS[10]也说过：“德鲁克一向善于将抽象的理论还原为人们在日常工作生活中可以领悟到的思想观念。”
德鲁克指出，管理理论必须有充实的实践经验支持，它由3个要素组成：①问题导向、问题辨析与概念框架的提出；②一组说明各种组织及其管理学特性或变量间关系的命题；③可供验证的背景[6]。从中可以看到，管理一定是来源于实践的，没有企业实践的成效，无法真正获得管理经验的总结和理论。德鲁克留给世人的经典著作正是源自于他对管理实践的关注与洞察，并通过与实践的互动来引领实践，这也正是其实践性所在。
在管理研究价值贡献的评判中，实践性的内涵要素要求做出2个方面的回答：“研究问题在管理实践中的重要性”、“是否有问题解决方案的简明概括”[11]。对这2个问题的回答，正好构成了这些管理经典的价值贡献的2个重要方面：正确地框定问题，并以强大的概念力将复杂的问题简单化。基于其实践性的特征，德鲁克的管理经典著作正是通过正确地框定问题与复杂问题简单化为管理实践和管理研究贡献了巨大的价值。
1.1 框定问题
德鲁克经常说，虽然答案时时在变化，正确的问题不会经常变化[12]：12。他始终认为，提问题是他的工作，而为问题找到答案则是经理人的责任。对于企业所遇到的问题，他从不为CEO们提供明确、精准的解答，而是通过提问来揭露那些隐而不见、影响企业绩效的议题。正如《大师的轨迹：探索德鲁克的世界》的作者贝蒂[13]：185所说的：“他教的是一种洞察力，一种看事物的角度，而不是对一大堆现状的分析。”
时任宝洁总裁兼首席执行官的雷富礼在给《德鲁克的最后忠告》一书的推荐序中，对德鲁克进行了这样的评价：“德鲁克有一种非凡的天赋——化繁为简的能力。他有非常强烈的好奇心，总是不停地提出问题。他称自己为‘社会生态学家’，因为他集历史、艺术、文学、音乐、经济学、人类学、社会学和心理学各家之长，并从这些灵感之源中提出了清晰明确的问题，同时得出简明扼要的德鲁克式见解，为行动指点迷津：‘管理是做好事情，领导是做对事情’。‘掌控变革的唯一方法是创造变革’。‘市场营销人员是客户的代表’。德鲁克留给后代最永久的财富是他教会了许多人如何提正确的问题。”[12]：ⅩⅩ
德鲁克[6]认为，能提出管理实践中出现的问题并解决这些问题，是管理学进步的标志。在其经典著作中，他回答了管理实践研究中最根本的问题：管理作为独特的组织如何设定自己的结构？管理中如何面对人？管理决策的依据是什么？管理的范围如何界定？管理实践界定的标准是什么？管理的成效如何评价？当德鲁克清晰、准确地回答了这些问题的时候，管理实践所取得的成效被称为人类历史上最激动人心的一项创新。
1.2 复杂问题简单化
从雷富礼的评价中可以看到，德鲁克具有将复杂问题进行有效简化的天赋。柯林斯在为《德鲁克日志》作序时曾做出类似的评价：“德鲁克先生的才能有一个最耀眼的亮点，那就是面对纷繁复杂世界中的诸多现象，他能够用极具穿透力的只言片语将它们阐释清楚，并且揭示出其中的真理。他就仿佛是一位禅宗诗人，能够用寥寥数语道破玄机。我们可以反复品味德鲁克先生的思想，每一次都会有更深的理解。”[14]的确如此，这些看起来并不复杂的思想使人们的思考得到了巨大的解放，指导企业的实践更加有效，这也是德鲁克管理实践思想的价值所在。
而德鲁克在将管理实践中纷繁复杂的问题简单化的同时，也为管理学的发展贡献了许多重要的概念。正如赵曙明对《管理实践》的评价：“现代大部分流行的管理思想和实践都可以从《管理的实践》中找到根源，例如，目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我团队管理等等。就像是平衡积分卡这样时下流行的管理工具，也可以从该书中对于企业目标的论述找到根源。”[5]：Ⅺ
管理的关键之一就是如何达成共识，共识的基础是拥有对概念的明确理解，这就是复杂问题简单化的能力。正如西蒙[15]所说的：“管理理论的首要任务，就是要建立一系列概念，让人们能用这些与该理论相关的术语来描述管理状况。为了能够科学地应用这些概念，它们必须具有可操作性，也就是说，它们的含义必须符合实际观察结果或状况。”当人们学习并理解这些概念时，可以清晰地知道企业运行背后的复杂性以及解决之道，这也是德鲁克之所以被称为“大师中的大师”的根本之处。
2 经典著作的价值贡献：德鲁克管理思想的精髓
德鲁克的管理经典著作的价值贡献，不仅在于其框定了管理实践中的重大问题，并以复杂问题简单化的方式作出了解析，更在于这些经典著作所蕴含的丰富的管理思想。这些管理思想给了人们非常明确的指引，让管理实践本身具有真实可行的价值。他的思想对于中国企业的最大价值在于引领管理实践与管理研究回归管理和企业经营的精髓：创造顾客、卓有成效以及创新精神。
2.1 企业的目的就是创造顾客
一开始，德鲁克管理思想的核心就是以顾客为中心。正如他总结自己的贡献时指出：“我是第一位认清企业经营的目的不在企业本身，而在企业外部——也就是创造与满足顾客——的人。”[5]：ⅩⅩ在他的第一本管理类书籍《公司的概念》中，他将通用汽车公司的成功归因于董事长阿尔弗雷德·斯隆对于顾客的独特理解而不是其科学的管理方法。2004年，在他发表于华尔街日报上的最后一篇评论文章《CEO的角色》中，德鲁克再次提出“一切都要从了解顾客开始”[12]：38。
德鲁克[5]：28在《管理的实践》中，明确地告诉人们：“如果我们想知道企业是什么，我们必须先了解企业的目的，而企业的目的必须超越企业本身。事实上，企业是社会的一分子，因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”在德鲁克看来，市场不是由上帝、大自然或者经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求。是顾客决定了企业是什么，因为只有当顾客愿意付钱购买商品或者服务的时候，才能把经济资源转化为财富，把物品转化为商品，才会有企业存在的价值。
2.1.1 只能从顾客那里寻找我们事业的答案
德鲁克对于企业的目的给出的唯一答案就是“创造顾客”，要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这正是德鲁克管理实践的基本逻辑。所以，对于管理的实践，德鲁克[5]：38给出的首要问题就是：“我们的事业是什么？”这是在企业实践的时间坐标上，不论是今天还是明天，企业都必须要面对和思考的重大问题。“我们的事业是什么”是决定企业成败的最重要的问题，而回答这个问题，只能从顾客那里寻找答案。
企业认为自己的产品如何并不重要，重要的是“顾客在哪里”。企业自身的产品并不会最后影响企业的前途或者成功，而是顾客最后决定企业的前途和成功。顾客对于企业的认同，对于企业产品和服务的认同，有着“决定性”的作用：顾客对于企业的评价，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品和服务如何，以及这家企业是否会兴旺发达。所以德鲁克[5]：29说：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。”
“我们的顾客是谁？”、“顾客购买的是什么？”、“在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟在寻找什么？”[5]40～43顺着德鲁克为企业领导者框定的这些关键问题可以发现，洞悉顾客的需求并不像人们想象的那么困难。但为什么许多中国企业却无法做到这一点？根本原因是这些企业没有真正转变为以顾客为导向的思维方式和管理习惯。只有站在顾客的角度来衡量公司的一切活动，企业才能获得持续发展的驱动力量。
2.1.2 结果只存在于外部
德鲁克[16]：10告诫：“对所有的企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是，结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能使用到的知识。而在企业的内部，只有成本。”
“我们的顾客是谁？”、“顾客购买的是什么？”、“在顾客心目中，价值是什么？”这些都是营销战略必须要解答的基本问题。德鲁克[16]：17也曾做出回答：“顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件实实在在的产品，而始终是‘效用’，即一件产品或一项服务可以为该顾客做些什么、带来什么影响。”德鲁克很早就已经意识到顾客需要的不是产品而是方案，原因就在于其能够站在企业的外部考虑。
德鲁克有一句名言：如果你把“功绩”从你的词汇表里抹掉，用“贡献”取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果，贡献能够使你从工作中心放到合适的地方——客户、员工和股东。“贡献外部”是基于正确理解“结果只存在于外部”这一原理而做出的实践。华为成功地实现服务转型，正是准确地把握住了这一点。
2.1.3 创造顾客的中国案例：华为的服务转型
在1988年创立之初，华为就明确了自己的战略安排和路径，即致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长[17]：174。华为总裁任正非为华为高管确定的责任包括3件事：点兵、布阵、与顾客沟通[18]。而随着中国通信市场的竞争日益白热化，电信运营商迫切需要全面良好的服务来缩短从网络建设到提供业务的周期，为最终用户提供更加缜密优质的服务。华为顺应行业发展趋势适时地进行了调整，推出了一系列贴近客户需求的服务。
鉴于电信行业价值链产生了深刻的变化，运营商已经从重视网络建设、依靠网络规模扩张的外延式发展，转向重视市场营销和新业务开发的内涵式发展。为寻求业务的竞争优势、降低运营成本，运营商需要在成本和规模和专业化方面具有相对优势的合作伙伴。产品仅仅是解决方案和服务的载体，客户最终需要的是满足其业务需求的、从基础设施到应用程序的、端到端的解决方案和服务。电信设备供应商只有改变以产品为导向的模式，真正转变为以客户需求和客户服务为导向的模式，积极与电信运营商进行价值链重整，提供多业务的整体解决方案，才有可能在价值链竞争中构筑优势。
面对行业环境的改变，华为抓紧进行相应的业务变革、流程重组和组织调整，对服务市场展开新一轮战略性布局——从提供基础售后服务实现向整体解决方案提供商转变；客户最终需要的是服务，而产品只是服务的载体。华为通过服务转型，加大高端服务的投入，逐步形成企业为终端顾客提供整体服务和解决方案的能力。正是因为进行了从设备供应商到整体解决方案提供商的重要战略调整，华为才在这个竞争复杂多变的行业中保持持续领先[17]：67～68。德鲁克在《管理的实践》一书中通过讲述西尔斯的故事来阐述“创造顾客”。而在中国企业中我们看到，华为同样因为坚持“从顾客那里寻找自己事业的答案”，从而获得了持续成长的力量。华为的成功实践印证了德鲁克给出的常胜公司的秘诀，那就是不断地为顾客创造价值。
2.2 卓有成效的管理
虽然《卓有成效的管理者》出版于1966年，但是美国哈珀·柯林斯出版公司在2002年出版《哈珀企业管理经典丛书》的时候，还是毫不犹豫地把它收录了进来。这不仅说明对这本书的需求依然旺盛，更说明了德鲁克在书中提出的管理理念经得起时间和实践的考验。
为什么需要卓有成效的管理者？谁是管理者？管理者必须面对怎样的现实？什么是有效性？卓有成效可以学会吗？如何才能使自己成为卓有成效的管理者？这些是德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提出的关键问题，也是中国管理实践当中的重大问题。他在书中明确地指出管理者的价值所在。他认为，卓有成效是管理者的职责所在。如果做不到卓有成效，“绩效”也就无从谈起。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。在德鲁克看来，个人的成效越来越取决于其在组织中的工作是否能取得成效，是否能成为卓有成效的管理者。现代社会及其运转的成效，也许还包括其生存的能力，也越来越取决于各类组织中管理者的成效。
2.2.1 管理必须有效
人们非常认同德鲁克对于卓有成效的理解和判断。更加重要的是，他让人们知道卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。在《卓有成效的管理者》里，德鲁克告诉人们传统管理者与有效管理者的区别是什么。在德鲁克看来，传统管理者的首要特征是专注于繁琐的事务中，因而他们的时间属于别人；第2个特征是身在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，不知道整个系统所需要的条件是什么；第3个特征是只专注于事物，忽略了人的培养。在中国企业的管理实践中你会发现大部分的管理者都具有德鲁克所描述的传统管理者的特征，这也是为什么中国企业的管理效率不够高的主要原因，所以必须学会做有效的管理者，通过不断地实践，最终将追求成效变成一种习惯。
管理必须有效，如果管理实践不能够有所作为，将是对实践所调用资源的极大浪费，绩效不存在，管理也就无从谈起。企业一定要明确人是用来创造价值的，否则，人力就完全沦为企业的成本，而“人是资源不是成本”是德鲁克反复强调的。这要求企业管理者不能责怪被用的人，而是应该致力于发挥人的长处。管理本身的过程并不程序化，也没有明确的对错之分，只要能达到期望的成果，就是有效的管理。德鲁克[19]常说，效率是把事情做好，效果则是做正确事情，务必要把正确的事情做好，这就是管理。
2.2.2 管理者就是贡献价值
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任。德鲁克认为：“管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事(包括上司和下属)发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在。如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来；如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。
德鲁克[20]：11在《卓有成效的管理者》中指出，“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上，一个组织之所以存在，不论其产品是商品，是政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客，为了服务对象，或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。”
关于“管理者的承诺”，德鲁克曾经将其描述为：①承诺目标。对于结果目标的承诺可以回答做什么以及做到什么程度的问题。②承诺措施。对于执行措施的承诺是回答如何做的问题。③承诺合作。这是回答与谁做的问题，也就是管理者和被管理者之间的合作分工问题。有了承诺，管理才能够真正具有有效性。《卓有成效的管理者》的发表，让管理进入了真实的境地：解决问题，贡献价值。因为德鲁克，管理变得卓有成效；因为德鲁克，管理者释放了自己的价值。事实上，德鲁克对于管理者成效的解析，再次展现了他将复杂问题简单化的能力，体现了管理精髓的痕迹。在这一点上，我们也从海尔的管理实践成效中看到了德鲁克管理思想对于实践的引领和价值贡献。
2.2.3 卓有成效的中国案例：海尔的管理实践
海尔集团总裁张瑞敏回忆起自己在研读德鲁克的著作时，提到对他冲击最大的一句话是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何刺激动人的事件。”[20]：32那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对那些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。这使得张瑞敏以及他的管理团队认识到有效管理的重要性，有效就要防范于未然，将例外管理变成例行管理。这也正体现了德鲁克的“管理必须有效，管理者必须卓有成效”的管理精髓。当时他们根据企业的实际，创造了“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。即德鲁克所说的，管理者通过对目标、措施、合作的承诺来贡献价值，从而获得管理的有效性。
海尔通过“日清”工作法的推行，提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效无序的问题，这也使海尔于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。张瑞敏说，这枚金牌要归功于“日清”工作法，更要归功于德鲁克先生[20]：Ⅴ。对于海尔的实践成效，你可以从《卓有成效的管理者》的研究结论中找到精彩的注解：“管理者有效性的发展，其实是对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战精神，我们就能转移视线：由专注问题转而重视机会；由只见人之所短转而能用人所长。组织到了这一境界，就会对外界的优秀人才产生很大的吸引力。内部既有的人力也将获得更大的激励，做出更大的贡献。组织拥有优秀人才，并不一定能更为有效。组织之所以能拥有优秀的人才是鼓励自我提高的结果，因此标准日高、习惯日善、风气日良。而何以能有这种结果，那要靠组织中的每个人都能切实进行自我训练，成为有效的管理者。”[20]：128
2.3 创新精神
沿着德鲁克管理精髓的指引，企业管理者从顾客那里了解到企业的目的，并以对贡献的承诺来获得管理的有效性。然而，当企业管理者试图以有效的管理来实现企业的目的——创造顾客的时候，就会发现只有这些还不够。于是，德鲁克又告诉人们，要满足顾客的要求，各种生产要素的简单组合是不能创造价值的，必须依靠企业的创新。在他看来，“创新”是一个经济或社会术语，而非科技术语。创新就是改变资源的产出，通过改变产品或服务，为客户提供价值和满意度[21]：30。在《创新与企业家精神》一书中，德鲁克[21]：1指出，美国经济之所以能够保持旺盛的生命力，是因为近50年来美国经济已经完成了由管理型经济向企业家经济的深刻转型。企业家精神的核心是创新实践的精神，而创新是企业持久生命力的来源。正如德鲁克[21]：222在书中所说的，“这要求所有机构的管理者把创新与企业家精神当作企业和自己工作中的一种正常的、不间断的日常行为和实践。本书的目的，就是提供完成这项工作所需的概念和工具。”
2.3.1 创新是企业持久生命力的来源
为什么创新会有如此的魅力？因为企业的创新精神就是创造顾客的能力，对于企业竞争能力实质的理解可以让我们评判企业的真实能力。企业的竞争能力实质上就是使用和配置各种生产要素的能力，而企业真正具有的核心竞争力就是创造顾客价值的能力。这要求企业对顾客的核心利益做出关键性的贡献，并以独特的差异化优势获得顾客的认同。因此，不断地推出新产品和新服务以满足顾客需求，是企业具有旺盛、持久发展的生命力的根本源泉。德鲁克[21]31～32指出，变化为新颖且与众不同的事物的产生提供了机会。因此，系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新的机遇进行系统化的分析中。绝大多数成功的创新都是利用变化来达成的。
在商业史上，拥有远见的企业家早已提出过零星的创新性思维。甚至我们可以这样认为，经济繁荣与社会发展正是企业家创造性思维转化为行动的结果。正如德鲁克在《创新与企业家精神》一书中所言：本书认为在过去的10～15年间，美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。德鲁克从这种现象中提炼出管理实践中的关键问题：什么是创新与企业家精神？何时以及为什么进行创新与企业家精神的实践？
事实上，商业本身已经进入了一个自我探索、理论和实践相结合的领域，德鲁克提出创新和企业家精神是为了探讨他们的行动和行为。在过去的几十年中，复杂的理论、严谨的分析不断地启发人们对于这个问题的辩论和研究。同样地，德鲁克也坚信创新与企业家精神的重要性，但他更注重创新和企业家精神的实践。事实上，他将创新和企业家精神视为企业高层管理者的工作的一部分，这是德鲁克的着眼点。
2.3.2 创新就是实践的创新
德鲁克在《创新与企业家精神》一书中告诉人们：创新是有目的性的，是一门需要不断实践的学科。所以他首先向人们展示了企业家应该在哪里以及如何寻找创新机遇。随后，又探讨了将创意发展成为可行的事业或服务所需注意的原则和禁忌。在做这部分分析的时候，德鲁克认为：创新是企业家特有的工具。他们凭借创新，将变化看成是开创另一个企业或服务的机遇。创新可以成为一门学科，供人们学习和实践。企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。
如何成功地培育出企业家精神，是德鲁克重点讨论的第2个问题。德鲁克从现存企业、公共服务机构以及新企业3个方面来讨论企业家管理。这3类企业也正好涵盖了目前我们能够理解的所有组织机构的特性。现存企业会更多地从商业的角度出发，注重那些与企业息息相关的社会问题，对于社会问题的长期关注，可能会从根本上重新定义“公司”的根本目的。公共服务机构，更多的是从社会问题本身出发，将企业的管理技能运用在社会目标的实现上，它们通常具有更强大的道德力量。最后是新企业，一如其在所有主要的企业家时期所表现的一样，新企业将继续成为创新的主要载体，企业家精神就是创新实践的精神。
如何成功地将一项创新引入市场是企业家战略的核心。德鲁克告诫人们：创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。若一个企业家不具有创新市场的能力就会被远远地抛在后面，这是人们的共识。但是问题的关键不在于是否理解，而是在别人已经开始运用全新商业理念的时候，我们却处在被动的状态，因此在判断是否具有创新能力的时候，我们需要看到的是用什么样的方式进入市场，所以说企业家战略是创新市场的战略。
创新既是一种精神，同时也是一种行动，这一点正是德鲁克管理实践思想最为精华的地方。创新如果停留在观念、思想和制度上，没有转化为行动和结果，创新就没有任何价值和意义。企业家的本质就是实践，所以需要安静下来，评判一下你与德鲁克所倡导的创新思想有着多大的差距，或者对照德鲁克的观点想一想：是否让创新转化为行动及结果。如果能够真正体会到德鲁克管理实践思想的精髓，你一定能够做到这一点，进而成为真正意义上的商业领袖，这也正是我们在阿里巴巴成长过程的创新实践中所看到的。
2.3.3 创新精神的中国案例：阿里巴巴的创新实践
B2B商业模式最早出现在美国，或许今天已经没有太多人还记得COMMERCE ONE、ARIBA、FREEMARKETS这些B2B的先驱，而真正将B2B模式可持续地做成功的，却是中国的阿里巴巴，它的率先盈利和上市，让世界为之一振。阿里巴巴开创的为商人与商人之间实现电子商务而服务的模式，被认为是符合亚洲，特别是符合中国发展特点的B2B模式，并被誉为是继雅虎门户网站模式、亚马逊B2C模式和eBay的C2C模式之后，影响全球互联网的第4种模式。这得益于阿里巴巴对中国中小企业的把握与了解，对全球互联网及电子商务的深刻理解，以及不断实践的创新精神。
美国的电子商务都是为大企业服务的，但在中国，中小企业很多，并且它们才是最需要帮助的。因此，阿里巴巴从诞生之日，弃大选小、倒立思考就是一种创新。于是，在阿里巴巴的“六脉神剑”价值体系中也就有了这样2条：客户第一——客户是衣食父母；拥抱变化——迎接变化，勇于创新。阿里巴巴所有的高管，无论工作多忙都会走访客户，因为他们始终坚持思考如何为客户提供更好的服务。他们认为创新应该全部来自于客户，不做客户不喜欢的创新，创新在于解决客户的问题。于是，2007年阿里巴巴在德国柏林荣获WHARTON INFOSYS商业创新奖(WIBTA)时，评委会对其进行了高度的赞扬：阿里巴巴开拓了一个崭新的方法推动世界贸易；作为国际贸易平台，阿里巴巴让中小型企业接触到大市场，帮助它们与大机构和大公司公平竞争。
阿里巴巴的诞生与成长源于其对企业目的的清晰认知：创造顾客——中国大量亟需贸易平台以支持渠道发展的中小企业；对于外部贡献的承诺——“让天下没有难做的生意”，也不断地推动其获得管理的有效性和成长的力量。阿里巴巴抓住了客户最关心的焦点——买与卖的过程中的是简单易用，并对此做出了关键的价值贡献。同时，因为意识到决定B2B领域胜负的不是资金或技术，而是诚信问题，为了让客户降低诚信问题导致的交易风险和交易成本，阿里巴巴创造性地推出诚信通服务。再如，阿里巴巴与银行合作推出面向中小企业主和个体户的小额贷款，破解融资难的坚冰。这次史无前例的创新具有深远的影响和重大的意义。它让中国网民认识到，网络信用一样可以转化为银行信用，任何人的信用都是个人在社会中的立身之本。这是阿里巴巴对中小企业和社会最大的贡献。阿里巴巴以“让天下没有难做的生意”的强烈使命感和服务第一、客户第一的价值观，不断地推出新产品和新服务以满足客户的需求，不断地实践创新精神，如德鲁克所言，这正是企业具有旺盛、持久发展的生命力的根本源泉。
3 结语：比使命更重要的是实践
通过对德鲁克管理思想精髓的回顾，我们不仅看到了其经典著作的价值贡献，也看到了他对于挖掘和把握管理实践的关键问题，将复杂问题简单化所做出的努力，这些都是管理学者们需要致力学习和不断实践的。与很多管理学家相比，德鲁克贡献的不仅仅是思想，更多的是思想对实践的解说和指引。当实践被他的思想指引的时候，我们发现整个管理的版图为之改变。这也是这么多年来，他的思想在全世界范围内传播，被众多的大企业追随的原因所在。
我们一直在思考德鲁克思想旺盛的生命力的来源，最后发现其长盛不衰的原因就在于，作为旁观者的德鲁克的思考是如此地贴近管理实践的真实情况，以至于后人的所有优秀作品的重要观点几乎都可以从其思想中找到根源。正如著名管理和组织行为专家，查尔斯·汉迪所说：“差不多一切都可追溯回德鲁克身上”[22]。汤姆·彼得斯也承认，“我们在《追求卓越》中所写的所有内容，在《管理的实践》一书的某个角落都能找到”[13]：129。而作为《企业再造》的作者之一的迈克尔·哈默更是说：“翻开德鲁克先生的早期作品，我总是有点颤抖，因为我害怕自己最新的想法早在几十年前就被他说中了”[22]。
德鲁克的思想可以被不同的个人和组织所接受并且应用于不同的领域，《德鲁克的最后忠告》的作者埃德莎姆[12]：2在其书中写道，即使在育儿这一领域，德鲁克的书也能提出一些很好的建议。德鲁克先生用毕生的实践履行了其“致力于改善人类生活”的使命，所以我们有很多人都成了他的顾客，德鲁克先生的成果也正是来自于他的外部。比使命更重要的是实践，就像德鲁克先生倾力实践他的使命一样。
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