适应市场经济不断改革创新——百大集团经营管理的改革创新，本文主要内容关键词为：改革创新论文,市场经济论文,经营管理论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
百大集团的前身为杭州百货大楼，从1989年底试营业以来，由单一的商品零售企业发展成为集百货、酒店餐饮、旅游服务、金融、房地产、广告信息、进出口等业务为一体的多元化经营集团公司。到1997年底，企业主营收入从1990年的2.1亿元增长到9.14亿元，实现利润从932万元增长到6740万元， 连续三年保持了浙江商业第一的地位； 总资产从7302万元增长到8.54亿元，先后进入全国最大300家股份制企业、 全国商界“双百强”、全国上市公司综合实力百强企业行列，并获得部和省、市颁发的300多项荣誉称号。 百大集团取得这些成绩的一条基本经验就是：适应社会主义市场经济要求，从企业的实际出发，不断进行改革创新。
一、改革企业产权制度，建立现代企业制度新框架
现代企业制度的基本特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。因此，建立现代企业制度的关键和逻辑起点是：通过改革企业原有的产权制度，使企业产权关系明晰化。对此，百大集团作出了股份制改造的战略决策。
股份制企业是国际上广泛采用的一种企业组织形式，它能有效地实现出资者所有权和企业法人财产权的分离，理顺原来比较模糊的国家、企业和职工三者之间的关系，既有利于产权明晰，权责明确，也有利于筹集资金，增强企业实力。百大集团实行股份制改造虽然具有客观性，但更重要的是企业决策者对股份制内涵的深刻理解和对实行股份制的利弊的正确权衡。1992年以前，凭借50万元财政拨款，百大集团自筹资金建起了裙房（商场），建筑面积24920平方米，三年累计创利税6260 万元，实现利润3976万元。然而，百大集团面临着进一步发展的问题。从客观条件看，已建的大楼东侧尚有1.6亩土地可供建造新大楼， 大楼南侧，若按城建规划拆平占地面积为7.5亩的旧房， 就可建造一个高档的国际购物中心。而且，适逢当时杭州市政府调整产业结构政策，在今后的10年中将大力发展第三产业，使其成为杭州市的一大支柱产业。百大集团决策层敏锐地认识到这是一个绝好的发展机会，问题是如何解决发展资金。一种固步自封做法是，作为国有商业企业，百大集团可以继续依靠贷款，享受“税前还贷”的优惠政策实行负债经营。但百大集团经过分析认为，即使贷款到位，完成主楼——杭州大酒店的基建后，百大集团的总负债额将达到1.5亿元，尽管税前还贷，但预计要到2000 年才有可能全部还清本息，这意味着在相当长的一段时期内，百大集团将没有一分钱的发展资金。以谋求发展资金为契机，百大集团终于把改革产权制度摆到首要议事日程上，并选择了股份制形式。1992年6月， 百大集团提出了独家发起全额投入改制设立股份有限公司的申请。同年9 月，经省、市股份制试点工作协调小组论证，批准成立杭州百货大楼股份有限公司。从动员到募集资金总共只用了7天时间，就定向募集到7800 万元。1994年6月，百大集团成功地向社会公开发行了2500万股普通股，8月9日，“杭州百大”股票正式在上海证券交易所挂牌上市。从企业改制到股票上市，百大集团通过定向募集、公发及配股，先后募集资金4.4亿元，有效地解决了企业的发展资金问题。
然而，以实行股份制为核心的企业产权制度改革的本质意义是，不仅为百大集团解决了巨额的发展资金，影响更为深远的变革是改变了原来国家、企业和职工之间的关系。实行股份制后，百大集团和国家之间关系也随之从行政隶属关系变成了投资与接受投资的关系，初步实现了政企分开，所有权和经营权的分离。企业职工既是劳动者，又是投资者；既是企业雇员，又是企业产权的所有者；既有分享企业收益的权力，又有共担风险的责任。同样，职工与企业之间的关系由原来的松散型转变为紧密型的利益关系。百大集团转轨股份制后，实行董事会领导下的总经理负责制，在公司章程中明确规定经营者（总经理）必须定期向包括企业职工在内的股东报告一个时期的经营状况和经营业绩；企业的重大决策必须经董事会和股东大会讨论，并接受股东的质询。股东利益成为制约企业行为，保证企业行为有序性的重要力量。由于企业经营好坏直接关系到股东利益，这就对企业董事会和领导层决策的科学性、民主性提出了更高的要求，促使企业加强科学管理。
这样，百大集团以实行股份制为切入点，以股份制为主线，不断深化企业产权制度改革，明晰了产权关系，明确了权、责、利关系，实现了政企分开，加强了企业科学管理，从而确立了现代企业制度新框架。
二、激活资本经营机制，实现企业资源优化配置和运用
企业在进行商品经营的同时，重视资本经营，这是现代企业制度和市场经济的客观要求。一种良好的资本经营机制能使企业有限的资本得到不断增殖，实现无限扩张，从而不断扩大企业规模。世界著名经济学家施蒂格勒指出：企业通过兼并的途径发展成为大型企业，这是现代经济史上的一个突出现象。在美国，没有一个大企业不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大企业主要是靠内部扩张起来的。企业兼并不是资本主义特有的现象，而是市场经济发展的客观要求，因为市场经济是一种竞争性经济，优胜劣汰是一种基本规律，企业兼并是实现生产要素优化组合和企业结构合理化的一条有效途径。百大集团正是有效运用了企业兼并这一重要手段来激活资本经营机制，扩大企业经营规模的。
1992年4月，百大集团拆资270万元兼并了连年亏损180 多万元的杭州照相器材厂。随后又以厂名、机器设备、半成品和原材料等折成资本，与余杭云会乡共同投资150万元， 成立了百大集团第一家工贸结合的联营企业——杭州照相器材厂。百大集团的资金、人才实力和销售渠道，与乡镇企业的灵活经营机制相结合，使这家重新组建的杭州照相器材厂很快扭亏为盈，当年就完成产值110万元，创利近20万元。同时， 百大集团还利用杭州照相器材厂旧址的9.7亩土地，投资1.1亿元建造了综合性的商居大厦。百大集团兼并一家亏损企业不仅没有使企业背上沉重的包袱，而且使企业新增了上亿元资金，取得了良好的资本经营效益。
随着投资功能的具备和业务拓展需要，百大集团在杭州这一大本营的基础上，采用投资控股、参股、融资联营等多种形式，大力拓展市外、省外市场。目前已在上海、嘉兴、诸暨等地设有子公司。为了发挥资本经营的多种功能，百大集团还尝试将无形资产转化为有形资本进行运作，以企业品牌这一无形资产作价900万元，再投资1500万元， 与海南日森置业有限公司合作组建百大集团日森有限公司，由百大集团控股51%并负责经营管理，在浙江诸暨市中心开设了百大集团诸暨购物中心，使经营触角延伸到周边地区。1993年，百大集团以参股投资的形式与富阳百货总公司、省商业财务总公司共同组建了富阳百货大楼股份有限公司。1994年12月，百大集团占有99%股份的杭百嘉兴购物中心开张，经过几年的运转，狠抓规范管理，走文化与商业结合之道，已在嘉兴市场站稳脚跟。为了进一步盘活存量资产，百大集团1997年4 月运用已收购的原乐器厂厂址，开设了杭州收藏品市场，既满足了广大收藏品爱好者的需求，又为企业带来了良好的效益，全年租金收入55万元。百大集团还通过转让万川房地产开发有限公司、浙江惠肯有限公司、浙江富春江旅游股份有限公司的股本，获得投资收益126.12万元。目前，在百大集团周围已初步形成了多个以资产联结为纽带的企业法人群体，其中集团公司控股、参股的就有14家，仅注册资金就达数亿元。
三、实施一业为主、多元化经营战略， 拓展企业经营范围
现代大型商业企业要创造竞争优势，提高综合实力，必须有效地利用规模经济（economies of scale）和组合经济（economies of scope）。规模经济表现为随着某种或某类业务经营规模的扩大，而使单位成本降低，收益增加。其效益来源于大批量采购和销售的经济性，大批量运输和储存的经济性，大规模管理的经济性。组合经济则表现为一个企业同时经营多种业务比多个企业分别只经营一种业务的成本较低，其效益来源于各种业务之间的互补性，企业信誉等无形资产的广泛利用性，经营管理的知识和经验共用性以及固定成本的弱增性等。在处理规模经济和组合经济的关系问题上，百大集团根据本身的资源特点，采取了“以百货业为主，实行多元化经营”的战略，在百货经营中取得规模经济效益，在多元化经营中取得组合经济效益。
百大集团在建设百货大楼时，将大楼建在武林广场东南侧和延安路的北端交汇处，它处于杭州市的商贸中心，营业面积14600平方米。 据测试，百货大楼的客流量每天在2.5万人次左右， 是杭州市商场中最高的一家。自百货大楼开业以来，“百大”凭借其在资本市场上的优势和经营管理优势， 不断扩大营业规模， 先后在杭城北部建成营业面积为7700平方米的第二百货大楼，在嘉兴通过租赁的方式承包经营百大嘉兴购物中心，增加营业面积14000平方米， 在诸暨与海南日森公司共同投资组建百大诸暨购物中心，营业面积6800平方米。公司股票上市以来，商场营业面积扩大了28500平方米， 营业面积的扩大为百货业的发展提供了良好的物质基础。百大集团在百货业外延扩张的同时，十分重视内涵质量的提高，其目标市场定位是“立足中档，向高档发展，低档必备”，注重大众化经营，努力满足不同层次消费者的需求。面对日新月异的消费品市场变化情况，百大集团以市场需求为导向，及时捕捉市场信息，优化商品结构，突出名牌商品、热点商品和应季商品经营。而且，全面实施顾客满意工程，在售前、售中和售后采取了一系列配套服务措施，真正落实百大集团所提出的“百大，百分之百为大家”。通过市场调研和经营探索，调整传统的经营结构，将杭州百货大楼四楼经营场地与香港华人汇利集团合资组建了杭州为食欢乐城有限公司，经营游艺娱乐、风味小吃等，吸引了客流，与商场销售起到了较好的相互促进作用。经过各方面的努力，在百货业竞争日趋激烈的状况下，百大集团的百货经营业务一直处于领先地位，1997年的零售额为83640.58万元。据国内贸易部商业信息中心对全国249家重点大型商场1997 年商品销售情况监测结果显示，公司所属杭州百货大楼列全国重点大商场销售第26位，利润总额排列第10位。
多元化经营的最大优点是能够充分利用企业资源，减少和规避经营风险。尤其是在商业不景气的情况下，多元化经营的这种优点就特别明显。因此，在巩固和发展百货业的市场地位的同时，百大集团根据自身的资源和特点，积极实施相关产业的多元化经营战略，不断拓展企业经营范围。
旅游业是百大集团实施多元化经营战略的第一个突破口。1995年初建成投入营业的三星级涉外标准宾馆——杭州大酒店，在1997年实现营业收入3837.39万元，净利润1367.61万元，分别占集团公司营业收入和净利润的4.18%和24.13%，客房平均出租率达82%， 经济效益在全市同行业中名列前茅，已成为集团公司的一个主要利润来源。今年上半年，百大集团拆资387.51万元收购杭州园林旅游贸易公司95%的净资产，进一步渗透朝阳行业——旅游业，并将对景点实施新的开发。
房地产业是百大集团实施多元化经营战略的第二个突破口。百大集团利用兼并、购买等方式新增了大量的土地使用面积，目前已拥有12.27亩即将开发的土地和11亩储备土地的开发权，基本分布在具有良好发展潜力的一、二类地块，为今后商业发展和房地产开发奠定了基础，如按重置后估计， 这些土地价格均比购入时平均增长了一倍以上。 总投资1.1亿，建筑面积为3.6万平方米的半道红商居大厦工程完成后，百大花园商品房的销售成为百大集团又一个利润增长点，自1997年下半年开盘销售以来，年内已动销70套，实现销售收入1670万元，创利383 万元。
金融业是百大集团实施多元化经营战略的第三个突破口。百大集团充分认识到金融业是我国经济成长时期的重要产业，在1996 年出资500万元参与杭州城市合作银行，成为董事单位，这使百大集团不仅可以分享金融业的丰厚利润，还为百大集团今后的发展提供了重要目的资金保证。
进出口贸易是百大集团实施多元化经营战略的第四个突破口。百大集团在1995年获得贸易进出口权后，积极开拓国际贸易业务，取得了广泛的外贸业务关系，1997年创汇250万美元。目前， 百大集团的外贸业务范围已涉及欧、美、亚、非十几个国家和地区。1995年和1996年荣获杭州市出口创汇“金龙奖”。
此外，百大集团还涉足运输业、信息业和广告业等业务领域。从而形成了以百货业为主，旅游业、酒店餐饮娱乐业、房地产业、进出口贸易等多种业务领域相互促进共同发展的新格局，完全摆脱了传统商业企业单一经营的旧模式。
四、实行经营管理制度创新，加强管理科学化
通过股份制改造建立现代企业制度，灵活运用企业资本经营机制和实施多元化经营战略，所有这些不仅为百大集团创新原有的经营管理制度提供了客观条件，而且也提出了更严格的要求，促使企业加强科学管理。
调整不合理的企业组织机构，促进存量资产的优化运用，这是百大集团经营管理制度创新的一个重要内容。百大集团在充分的市场调研基础上，按照现代企业制度的要求，改革集团组织机构，明确了集团公司投资战略管理、服务协调和监督调控三大功能，对集团母体中的部分管理部门进行优化重组。将原管理部门中的储运部、物业管理部、信息中心转为分公司，成立了仓储中心、计算机信息服务公司、物业管理分公司、生活服务中心等，以增加利润源，实现了运作职能部门和后勤服务部门向实体转化。集团公司对分公司的投资效益定期进行分析，根据投资回报实绩，决定追加投资或减少投资甚至收回投资。如对没有经营效益的八达生产资料公司予以歇业，对杭州广告艺术公司进行清算整顿，从而使企业经营处于良性循环的运作过程中。
百大集团在经营管理制度创新方面的一个更为重要的内容是，按照股份制的要求，着重对劳动用工制度、干部人事制度、分配制度等进行了较为彻底的改革，以建立合理的激励机制和约束机制，加强科学管理。在用工制度方面，百大集团率先在杭州商界实行了全员劳动合同制，在企业内部真正实现了统一用工制度，打破了干部、职工、固定工与临时工的界限，所有在岗正式职工均以平等的身份与企业签订劳动合同。并实行企业内部待岗制，对各柜组、科室实行优化组合。一些职工由于种种原因未被组合就转为内部待业，还有一些素质较差，明显不合格的职工被辞退。根据精简高效的原则，对科室管理人员严格定岗定编定员，杜绝人浮于事的现象。在干部人事制度方面，百大集团实行了干部聘任制，替代了原来的干部任免制。允许干部与职工双向流动，把组织考察与民主评议相结合，量才聘用，做到人尽其才。在分配制度方面，百大集团采取基本工资、浮动工资、奖金及补贴全部捆在一起，全额浮动，一步到位的政策。对营业员实行颇具特色的百元销售提成工资制，对科室人员分设八级24档岗位工资，根据工作实绩考核定薪。
此外，百大集团还重视对财务管理制度和审计制度的改革完善。在完善集团公司财务管理制度的前提下，各分、子公司制定了相应的实施细则，使财务制度涵盖了百货业、酒店餐饮业、房地产业等领域，并与会计电算化相适应，形成了一套较为完整的财会制度体系。修改完善了《百大集团内部审计实施办法》，建立了内部二级审计网络，并进行具体的业务指导和监督，在健全内部控制制度、规范会计核算和加强财务管理方面发挥了一定的促进作用。
管理的主体是人，加强管理科学化的一个前提条件是重视管理人才的培养，以提高管理者的整体素质。同时，在市场经济中，企业间的竞争归根到底是人才的竞争。百大集团认识到，随着企业的发展，经营规模的不断扩张，建设具有专业管理知识、高素质的管理人员队伍，是实现企业“九五”和跨世纪远景目标的组织保证。为此，百大集团以企业发展为目标，抓好人才工程建设。具体措施可以归纳为两大方面：一是树立全新的“识人、用人”观念，坚持讲政治、懂管理、会经营的用人原则，形成和建立有助于人才培育和发展的环境与机制，制定系统、完善的人才考核、培训制度。实行长短期培训和专业培训相结合的办法，有计划地把公司的高级管理人员和中层干部输送到大专院校进行知识更新和专业培训，以培育企业长期竞争的人才实力。二是广开门路，重视引进研究生、大中专毕业生和专业管理人员，并尽可能发挥他们的特长，做到专业对口、学以致用，重视管理能力的培养，为企业的发展准备后备力量。
我国的社会主义市场经济体制需要有一个建立和不断完善的过程，与此相适应，百大集团在经营管理方面的改革创新也是一个动态的过程。百大集团将通过改革创新，不断提高企业的整体实力并同时完成三个转变，即从商品经营向资本经营转变；从零售业向多元产业转变；从传统的管理营销方式向集约化、现代化方式转变，把百大集团建设成为一个具有中国特色的综合商社。
收稿日期 1998年10月21日