宽带薪酬遭遇中国式尴尬，本文主要内容关键词为：薪酬论文,尴尬论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪90年代，宽带薪酬理论首先在西方国家兴起，并得到了许多西方企业的认同和实践，逐渐形成了与各自企业相适应的薪酬模式。而其被中国企业注意到，则相对较晚。作为“舶来”的薪酬理论，宽带薪酬与中国传统的薪酬理论有什么不同？在企业的薪酬模式设计上，有哪些表现形式？在其本土化的过程中，出现了什么问题？有无解决的途径？
观念颠覆：从为岗位付酬到为人付酬
薪酬专家爱德华·罗勒说，传统的工资管理模式已不适应知识经济的要求。
一方面，传统工资管理模式过于强调职务晋升。员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，职位变动直接决定员工薪酬的变动。调动到更高级别的职位就意味着加薪，但如果是从上一级职位向下一级职位调动，薪水也会随之下降，通常称之为“被贬”。
另一方面，传统工资管理模式加深了直线管理人员与人力资源部门的矛盾。人力资源部门希望维持以职位为核心、逐年提薪的稳定的薪酬制度，直线管理人员则希望能够奖优惩劣，促进员工绩效。
事实上，在众多扁平化组织中，职务晋升往往受到限制。严格的岗位价值体系给直线管理人员的权力也有限。相比传统工资管理模式，兴起于西方的宽带薪酬理论，更加契合企业发展的需要。
按照美国薪酬管理学会（ACA）的定义，宽带薪酬是“对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。也就是说，宽带薪酬强调以少数跨度较大的工资范围，代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将薪酬等级压缩成若干级别，把每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。
宽带薪酬代表了一种全新的管理哲学，并非简单的减少等级加大带宽。其强调的是弹性、能力增长和职业生涯的突破，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围大。
其区别于传统薪酬的核心在于：从为岗位付酬转变到为人付酬。宽带薪酬体系的潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的研究院院长对企业的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员发挥的作用可能比一位销售部长更大。由此，相应的薪酬收入要予以体现。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而过度关注职位晋升，专注企业发展所需要的技术和能力也可以获得好的回报。
具体到实际运用，一些大型企业通常将原来的二三十个甚至四五十个的薪酬等级压缩到6至10个宽带，以覆盖整个组织内的所有职位，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或更高，可能达到200%～300%。而在传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40～50%。两者之间的差异如图1。
西门子传输系统公司管理人员评价该理论体系说：“这种体系更加灵活，更加能够和管理结合在一起，不那么僵化。原来的薪酬体系，什么位置薪酬就是一种范围和幅度，现在给部门的直线经理在薪酬上带来更大空间，使得他们能够根据员工的业绩在更大的范围内调整。”宽带薪酬确实给企业尤其是高科技企业带来管理上的变革。
模式设计：从东施效颦到中国式改良
尽管宽带薪酬契合了企业发展的深层次需要，但是具体到中国企业，基于其自身的经营特点和管理传统，设计什么样的宽带薪酬模式，才有益于企业管理？目前，综合学术理论和企业实践，主要有两个设计方向：一个是静态宽带模式，一个是动态宽带模式。
中国式的静态宽带薪酬
所谓静态宽带，是指薪酬的“带宽”是固定的，即使可以按照相同的职务、不同的岗位价值确定不同的薪酬水平，但一旦薪酬固定之后，就与员工在各时点的工作绩效无直接关系了。薪酬增长主要以员工的年度绩效考核结果和在职年限为依据，比如，在同一岗位连续工作两年以上，且绩效考核连续两年为优秀的，岗级工资在本级内晋升一档（本级岗位内封顶），每次晋升员工数量也有比例限制。突破比例或者对公司有特殊重大贡献的员工，经过严格的程序，方可获得档级晋升奖励，晋升幅度在本级内为1-2档（本级岗位内封顶）。因此，静态宽带薪酬意味着同级薪酬实现了差异化，但与工作绩效无即时关系，薪酬水平相对稳定。在加薪的权限上，直接主管并未拥有分配的权力。
静态宽带薪酬的典型模式见图2和图3。图2和图3模式的设计思路是一样的，主要区别在于薪酬的带宽有所差别。图2的不同岗级带宽（依次从四岗到一岗）分别为60%，80%，100%和200%，而图3的不同岗级带宽（依次从六岗到一岗）分别为50%，47%，43%，33%，32%和33%。图2模式似乎比图3模式更接近宽带薪酬。其中，图2模式考虑了每一等级人数与工资带宽的关系，在工资上拉开了差距。图3则人数越多的等级带宽反而更窄，收入差距没有拉开。
即使在同一个薪酬宽带内，企业为员工提供的薪酬变动范围也可能比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围大
事实上，对照美国企业传统的薪酬模式（见图4），这两种薪酬模式实际就是按照“一岗多薪”的岗位思路来设计的，只是被中国管理者冠以“宽带薪酬”的帽子，并不具备宽带薪酬的核心特征：淡化岗位价值。它看起来更像是为岗位付酬和为人付酬交叉的薪酬模式，尚未完全过渡到宽带薪酬模式，有些企业的模式设计在效果上甚至不如“为岗位付酬”的传统模式。
改良式的动态宽带薪酬
在一些外资企业中，薪酬设计的思路与宽带薪酬理论契合度相对较高。该模式由员工工作绩效差异调节薪酬“带宽”，每个薪酬等级的区间变化幅度增大。图5薪酬模式以9个等级覆盖所有的岗位，最高级的带宽达到72%，人数较多的两个等级可以达到150%至250%。虽然等级数量超过典型的4-6级，但是该薪酬模式中岗位价值的痕迹没有那么明显。一个职位序列归总为一个宽带等级，直线部门经理可以在薪酬决策上拥有对下属薪酬定位更多的权力，将薪酬与员工的能力、绩效紧密结合起来，对员工采取更加灵活的激励措施。对员工而言，可以选择技术类岗位、生产类岗位或管理类岗位作为职业发展路径，不仅选择范围广，在薪酬增加的同时获得不同岗位系列中的较高头衔。拥有多种技能的员工，还可以在不同岗位系列之间进行横向流动，“不升职也加薪”的自豪感油然而生。
实践障碍：从理念落后到授权太少
与西方发达国家不同，我国企业的职位体系并未真正建立起来，给管理水平和生产效率的提升带来极大的难度。现实中，由于惯有的管理理念，企业淡化岗位价值的设计会被认为是工资不正常的“倒挂”，很难得到管理层的认同。更有甚者，原有的等级观念已经深入人心，有的员工宁可损失些微的“倒挂”收入，也愿意得到升职带来的荣誉感。
许多企业，特别是国有企业的工资改革反而强化了传统工资管理模式，无论是设计还是实施都明显体现了“岗位付薪”的思想：一是强调遵循严格的岗位评价和任职资格审核流程，并以此作为确定岗位等级的基础；二是绩效奖金在整个薪酬中只占很小的部分，而且其系数高低完全取决于岗位基本工资级别；三是虽然员工无需升职就可以得到加薪，但依然要走一个复杂的流程，每年有固定的加薪时间；四是通过更多档级的设计，实现工资随工作年限增长的意图，只要不出现重大工作失误，“四平八稳”的员工均能够获得档次的提升。这就出现一岗中高达15级的档级，来满足员工在职期间的工资增长需要。显然，这种设计思想与宽带薪酬风马牛不相及，反倒是原有资历工资的翻版。
在中国企业管理理念尚未转变的情况下，开始实施宽带薪酬，只会带来更大的混乱。宽带薪酬强调以技能和绩效为核心，弱化岗位概念，对许多企业并不适用。因此，出现以岗位价值为基础的“中国式宽带薪酬”就在所难免。
同时，按照American Express公司的经验，宽带薪酬实践中，直线经理需要担任起宽带薪酬体系中核心的角色并被充分授权，同时需要通过完善绩效评估体系来支持宽带薪酬的应用。而国内企业，授权和绩效管理恰恰就是管理中的“软肋”。传统组织中，等级观念森严，重要的决策往往“一言堂”。像薪酬这样敏感的决策往往得不到授权。难以授权的更重要原因是不完善的绩效管理体系，管理者无法保证薪酬的公平。
在这样的情况下，直线管理人员并非理论上认定的那样欢迎下放的权力，原来部门管理者如果遇到下属抱怨工资分配问题，就简单地将责任推给人事部门。现在，他们必须亲自面对员工的抱怨，处理绩效和薪酬的所有环节，并为此学习相关的管理技能，而得不到授权和绩效体系不完整，又让直线经理在处理这些问题时，颇为为难。
此外，企业员工对管理层的不信任对于其实施宽带薪酬模式也有一定的制约。宽带工资体系中，工资差往往是由直线管理人员对下属人员的评价决定的。也就是说，员工工资数额更多取决于直线管理人员的“软”行为，而不是员工工作年限等“硬”条件。因此，报酬唯亲的可能性增大。甚至在对管理者不信任的情况下，宽带薪酬对于个人价值的重视，相比传统薪酬体系重视岗位价值而言，会引起员工对于公平和公正的担忧。
在直线管理人员未被充分授权和绩效管理体系不完善的情况下，推行和实施宽带薪酬无疑会遇到“水土不服”的尴尬。
选择与否：从具备条件到风险权衡
即使直线管理人员得到了充分授权，且企业绩效管理体系比较完善了，宽带薪酬体系也不是一个“放之四海而皆准”的薪酬模式，选择宽带薪酬模式的企业，首先必须具备以下几个基本条件：组织结构扁平化；员工技能是企业最重要的资产；重视团队协作与信息共享；行业人力资源市场化程度高。这些都是实施宽带薪酬的“硬”条件。
并不是所有的企业都适合宽带薪酬的工资模式，只有组织结构扁平化的企业才适合考虑该种模式，因为扁平化的组织职位晋升机会很有限，员工很难通过升职实现自我价值；而当一个企业的员工技能为企业最重要的资产时，如高科技企业，宽带薪酬的相对较大的薪级浮动，给员工的激励更大，也能为企业创造更多的利润。在十分重视团队协作和信息共享的企业里，更为灵活的薪资宽带，将激发员工更加专注于团队中的个人贡献。而行业人力资源市场化程度的高低，则决定了员工在团队中工作内容发生变化时，企业可以及时了解市场人力资源流动和紧缺状况，依据较为精准的薪酬调查数据，在宽带范围内调整薪酬水平，达到宽带薪酬为人付酬的效果。
然而，即使企业具备了实施宽带薪酬的条件，还需要衡量宽带薪酬带来的风险。任何一次薪酬改革都涉及全体员工的利益，一般最终均以增加薪酬总额为代价。即便如此，改革还可能带来更多的攀比和抱怨，企业“吃力不讨好”。因此，即使企业确实具备了采用宽带薪酬制度的“硬”条件，但不具备“软”管理能力，也不能盲目跟风，否则，薪酬普涨不说，更糟糕的可能是管理进一步混乱。
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