国外组织绩效测量模型研究进展，本文主要内容关键词为：研究进展论文,绩效论文,测量论文,模型论文,国外论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理学很多分支领域(如战略管理、财务管理、营销管理)研究的最终目的旨在改善、提升企业及组织行为的绩效，而准确和恰当地测量绩效是理解这些行为的关键，对推动理论发展的规范性，促进学科知识的进步意义重要。然而，出于各自目的和学科领域，不同学者实证研究中绩效测量的内容、方法和指标往往并不一致[1-2]，因而同样的行为往往产生不一致有时甚至是完全相反的结论，这不仅使实践者产生困惑，而且不利于研究间的比较和问题分析，进而影响到研究结论普适性(generalization)的拓展。Richard等(2009)指出，对绩效测量的构建、选择及运用，学术界还缺少理论重视及方法严谨性的考虑[3]。绩效是一个多维构念且绩效测量的内容是随时间推移而不断发展的，目前学术界并没有达成一个共同接受的绩效测量实践的标准。因而，探究组织绩效包含的核心内容及其测量这两个基本问题就显得尤为重要[4]。 目前，国内外学术界对绩效测量展开了一些基本研究，主要就绩效测量的指标选取(如单一指标还是多指标；财务指标还是非财务指标)[5-6]、测量方法(主观测量还是客观测量)[2]、测量的影响因素[7]等内容进行了相关研究，但笔者还没有发现针对组织绩效测量这个问题的较深入研究，因此有必要在这方面做一些努力。本文在系统整理国内外学者有关组织绩效测量研究成果的基础上，归纳、总结了组织绩效测量的演化、组织绩效测量模型的发展两个主要方面，对现有研究进行了简评，并对未来的相关研究进行了展望，以供学术研究与企业管理实践参考。 二、组织绩效测量的内涵及演化 (一)绩效测量的内涵 组织绩效①是一个多维构念，一般包括三个方面：(1)基于企业经济目标实现程度的财务绩效(如利润、资产收益率、投资回报)；(2)基于市场评价的市场绩效(非财务绩效，如市场份额、销售增长)；(3)基于管理评价的组织效能(主要与产品质量、社会责任有关。如员工满意度、环境保护、社会责任)[8]。因此，组织绩效测量(或测度、衡量)可以被定义为用来量化一个行为效率和(或)效能的标准[9]。对组织绩效的测量一般要反映出企业经营的效果与效率，应同时从财务指标和非财务指标来衡量，这样比较客观。 组织绩效的多维性表明，对其测量需要从多个方面与多个层次展开，而且，企业的活动行为(如创业活动、流程再造)往往可能在引起绩效某一方面积极变化的同时，对另一方却产生负面作用，采用单一指标或过于狭窄的操作化极有可能导致误导性的结论；而且，公司的规模、类型、所有权水平、甚至企业的不同经营时期，其绩效衡量的侧重点都应该有所不同[2]。 (二)组织绩效测量的演化 虽然早期的绩效测量根植于会计记录，但绩效测量的内容并不是一成不变的，是随时间推移而不断发展的[4]，其演化过程大致如图1所示(简要讨论1900年以后的发展)。
图1 绩效测量的演化过程 资料来源：根据Bititci等(2012)整理 1922年大规模制造的出现是工业时代的典型代表，这个阶段特别强调劳动分工，因而普遍采用计件工资系统来监督员工的生产率。随着企业发展壮大，出现了多工厂的运营，很多大公司开始采用复杂的预算与管理会计技术，包括标准成本核算、投资回报率以及其他的关键财务比率[10]。这个时期绩效测量主要以个体或团队(如车间、某个工厂)为基础，其典型特征体现为广泛采用预算控制的方法。 随着20世纪50年代全球化的快速发展，涌现出更多的管理生产率的复杂方法，如质量控制、运动时间研究，而生产率的提高通常是以满足顾客、员工、利益相关者的需求来实现的。这个时期的绩效测量更多采用的是财务指标，测量内容也还是注重个体和团队(如子公司)层面的绩效，运用的还是预算控制，但增加了目标管理方法的思想[9]，绩效测量的内容没有显著变化。 随着经济的发展，到20世纪80年代，传统的会计管理方法因更注重企业内部财务方面的、短期的收益而受饱受批评，这个时期组织绩效的测量需要寻求内部的财务效益和外在的环境、社会效益的统一与平衡，并由此产生了更综合的、平衡的绩效测量方法，比如质量、时间、柔性、顾客满意等具体指标[11]。直到这个时期，绩效测量的重心还是战略控制，核心点是战略能否按照计划实施并得到预期结果，作为战略控制的短期绩效指标得到了更多的开发与应用。一些学者也识别出了影响绩效测量成功与否的因素，包括组织结构、企业规模、管理风格、企业文化、信息系统等关键要素[4]。 随着知识经济的到来，单个企业难以拥有成功开发新产品的所有知识，公司的关键信息、资源可能超出公司的边界，因此绩效测量的设计与运用需要重新定位，比如，如何测量研发与创新活动及其过程的绩效，是否测度企业的环境绩效与社会绩效等等。 很明显，随着学科知识以及社会经济的不断发展，更多特定情景下的绩效测量内容不断涌现，比如公共部门和非盈利组织、中小企业、创新系统、供应链合作企业等对象的绩效测量，绩效测量系统可能需要重新设计与测度，测量内容也存在一定差异。 三、绩效测量模型及具体测量指标 自1980年以来，基于不同测度对象、不同知识领域，学者们开发了一些绩效测量模型，主要有平衡计分卡模型(Balanced Score Card，BSC)、绩效金字塔模型(The Performance Pyramid)、绩效测量过程模型、绩效棱柱模型(Performance Prism，PP)和绩效分类测量模型(Sambasivan′s Framework)。 (一)平衡计分卡模型 平衡计分卡模型可能是目前应用最广泛的绩效测量模型[12]。该模型主要强调绩效的测量需要全面与平衡，并从四个主要的方面入手探究绩效测量问题[13]：(1)财务视角(基于利益相关者)；(2)内在视角(基于企业行为)；(3)顾客视角(基于为顾客提供价值)；(4)创新与学习视角(基于提升与创造价值)。具体如图2所示。 BSC模型不仅包括财务绩效方面的衡量，还以更多经营性的非财务绩效作为补充。这个模型意识到绩效测量有很多重要方面，但其平衡与取舍很难同时做到，某些方面的改进可能是以其他方面的牺牲为代价的，结果很难实现绩效的最优效果。 虽然这个模型为绩效的测量提供了一个整体的、系统的评价，表明绩效测量应该侧重于最重要的几个方面，但在实际的企业运营层面很难兼顾。该模型不仅没有明确个体层面和企业层面的计分标准，也没有考虑竞争对手的行为，因此很难在公司间进行绩效的比较。尽管平衡计分卡在绩效测量方面可能非常有用，但它并没有深入阐述如何恰当地进行绩效测量，因而更像是一种战略管理的工具而非对企业绩效的实际测度[9]。
图2 Kaplan和Norton(1992)平衡计分卡模型及具体测量指标
图3 Cross和Lynch(1992)绩效金字塔模型及具体测量指标 (二)绩效金字塔模型 绩效测量管理的一个很重要的方面就是，在公司的不同层面进行的绩效测量之间应该存在很清晰的联结(links)，这样每个职能部门和分支机构都能朝一个共同的目标努力[12]。绩效金字塔模型(如图3所示)试图弥补以往绩效测量模型中没有关注的这种部门之间绩效测量的联结。 该模型将公司的战略与其经营活动紧密结合，并认为基于顾客优先的公司目标是从上至下，而绩效测量则是从下至上(如图3所示)。这个模型包括强调外部效能(external effectiveness)与内部效率(internal efficiency)四个层面的目标[14]，具体就是：公司的绩效测量首先要界定公司愿景；接下来是将愿景落实而需要转化到各个事业部层面的目标，包括现金流、获利性等短期目标以及包括公司增长、市场地位的长期目标；业务运营系统是高层关注的绩效与企业日常经营绩效测量的纽带；最后，绩效测量要落实到企业日常经营的最基础的四个关键指标(质量、交付、时间、损耗)上。 绩效金字塔模型试图将公司目标与运营绩效指标进行整合，并试图协调分层测量与过程测量(如Brown(1996)提出的以产生收益的过程来测量绩效)的不足，但该模型并没有提供任何机理来识别这些关键的绩效指标，也没有清晰地阐明持续改进的概念[16]。 (三)绩效测量过程模型 Brown(1996)认为，以往模型更注重分层、等级式的绩效测量，但实践中管理者可能会更关注组织内的物流和信息流，从而加强对输入(inputs)、过程(process)、产出(outputs)以及结果(outcomes)的控制与测量[16]。基于此，Brown(1996)以过程的视角提出了绩效测量模型，如图4所示。
图4 Brown(1996)绩效测量过程模型及具体测量指标 这个模型虽然具有概念上的吸引力，在解释输入、过程、产出及结果的差异性方面毫无疑问是一种非常有用的模式(Neely等，2000)，但这种完全以过程为主线的测量在开放式创新时代以合作、供应链为特征的情景下显得有些狭隘。 (四)绩效棱柱模型 基于对不同部门绩效测量关系的思考，Neely等(2001)提出的绩效棱柱模型认为，绩效测量应该从绩效的5个不同但又相互联系的方面来测度(如图5所示)：(1)利益相关者的满意度；(2)公司战略(为满足利益相关者需求的战略)；(3)业务流程(为确保战略有效实施的流程)；(4)能力(业务流程有效实施所需要的包括人、财、技术等方面的能力)；(5)利益相关者的贡献(企业从利益相关者维护和开发这些能力中的收益)[17]。 该模型首先强调了需要满足不同利益相关者(如顾客、员工、供应商、投资者、政府部门)，从而在利益相关者的需求没有明确识别以前难以制定正确的战略。这个模型的特点在于，先要考虑不同利益主体的需求，并因此考虑相应的绩效测量内容，在此基础上再来考虑公司战略，这样就确保了绩效测量的基础。虽然这个模型延展了传统的绩效测量内容，但没有考虑到绩效测量是如何实现的，也较少或没有考虑到公司现有的绩效测量系统。
图5 Neely等(2001)绩效棱柱模型及具体测量指标 (五)绩效分类测量模型 Sambasivan(2009)认为，绩效测量是客观的、具体的，它应该包含多个方面，因为企业价值的创造是由原料供应商、生产设施、分销与顾客共同组成并经过物流、信息流和资金流得以实现的，因此绩效测量应该包括：资金流(成本和收益)、内部过程流(生产柔性、订单交付与质量)、物流(库存和内部时间业绩)、销售和服务流(交货业绩、顾客响应和顾客满意度)、信息流和合作关系流(供应商评价、与顾客和供应商的信息共享水平)[18]。因而，测量应从计划、(物料、资金等)来源、生产和交付(直到实现顾客满意为止)四个基本联结的具体指标方面来考察，如图6所示。
图6 Sambasivan等(2009)的绩效综合模型及具体测量指标 该模型对绩效测量的内容进行了分类，使得企业可以对企业价值创造的过程进行客观的评价，且每种测量具有不同的目标、内容和指标。虽然这种分类测量不一定能够完全有效地解决企业的绩效测量问题，但至少提供了一种新的视角。 四、简评与展望 (一)简评 组织绩效是一个多维构念，其测量是一个复杂的问题。 首先，从绩效测量内容的演化可以看出，绩效测量应该源自于企业的目标(无论短期还是长期)，而且这个目标应该十分清晰，否则，绩效测量倾向于支持的活动就可能会与公司战略背道而驰；另外，这种测量应该包含企业的各个层面并需要测度表明企业效率与效果的某些重要方面，这就需要寻找平衡和取舍，适当关注短期和长期结果、不同类型的绩效(如成本、交付、柔性)、不同的利益相关者(如顾客、股东、竞争对手)以及对组织不同层面的影响(如地区的、全球的)等。 其次，从学者们提出的绩效测量模型及具体测量指标的分析来看，不同类型的绩效测量模型被用来测度企业运营中不同层面的不同方面，包括经营层面的生产、交付、质量等具体内容。这些模型都有相对的优势，同时也存在一定的不足，共同的局限就是对如何选取绩效测量的具体内容并付诸实施的实际指导作用还很模糊，而且企业也不太可能完全从零开始重新设计一套新的绩效测量系统。因此，尽管具有一定的参考价值和实践意义，但这些模型使得绩效测量的选取变得困难，尤其是成功地选取某种测量标准往往不容易：因为选择一个恰当的绩效测量标准并设计一套适合特定组织的绩效测量系统，需要考虑很多因素，如测量的目的、具体测量对象的层面、可供测量的时间、可用的预先确定的数据以及测量成本等[12]。而且，绩效测量的有效实施可能会受到以下诸要素的影响：(1)公司愿景和战略目标；(2)公司战略与部门、团队或个体目标的协调；(3)公司战略与资源配置的一致；(4)战略性而非战术性反馈，比如，注重对当前绩效的考察而忽视行为的长期作用，反馈的重点更偏向于战术性，则其绩效实施可能就具有短期性而不利于公司的长远发展[9]。 再者，对个体层面的绩效测量会很大程度上影响他们日常的行为，不适当的绩效测量会导致功能失调或未预料的行为发生。因此，绩效测量系统必须防止引起这种不恰当行为的误导作用，而应该着力建立起一种从高层到底层的清晰文化以确保员工的行为与公司目标一致，而为了构建这种恰当的行为就有必要从多个方面来测量员工和企业的绩效。
图7 本文提出的绩效测量框架 根据这些分析，基于绩效测量的多层次、多目标，并且其内容不断拓展的情况，笔者构建出如图7所示的绩效测量框架，这有助于我们更好地理解不同情景下组织绩效测量的变化及发展。其中，无论是个体层次、组织内层次还是组织间层次的绩效测量内容，都需要根据社会变革与经济发展相协调的要求而适当调整。值得注意的是，个体层次的测量处于测量的底层，是组织绩效测量的基础和关键，会影响到组织内层次的绩效，进而影响到基于组织内层次为基础的组织间(网络)层次的绩效。个体层次测量的结果不仅导致个体绩效的变化，也会导致组织内甚至组织间层次绩效的变化。由此，个体的绩效测量是基础，它在一定程度上具有决定作用，起到支配和主导作用。 (二)未来展望 首先，注重特定情景的绩效测量。从前面的分析可以看出，绩效测量的内容是随社会经济的发展而不断调整的，且不同类型企业或部门(如中小企业、企业研发部门)的绩效测量的侧重点会有所不同。未来研究需要考虑绩效测量与研究情景之间的关系，理解特定情景随时间推移时绩效测量内容的调整，构建基于特定情景下的绩效测量体系。 其次，考虑企业短期目标和长远发展测量的平衡。对企业来说，在开放式创新背景下[19]，企业的战略、行为以及经营活动越来越受科技与知识的影响，企业的边界也日益模糊，更多的员工将会参与到与知识有关的工作中[4]，但对新知识的探索学习和现有知识的应用涉及的是企业发展过程中两个相互矛盾的目标。对新知识的探索可以更新企业现有的知识储备但难以获取短期收益，而应用现有知识则可以实现短期效益但难以对环境变化做出迅速的反应[20]。所以，对知识型员工的绩效测量，需要考虑短期目标和长远发展的平衡，可以从多个方面来进行，以恰当地反映出这类员工的贡献。 可以说，绩效测量对组织、员工以及员工行为等众多主体都会产生重要影响，因而选取一个恰当的测量体系对企业而言非常关键和重要，尤其是在今天竞争环境日益动荡、复杂的情景下。我们的评述揭示了众多绩效测量研究成果中潜藏的本质和基本规律，有助于学术研究的深化并推动企业管理实践的顺利开展。 ①为了论述方便，后文将“组织绩效”简称为“绩效”，以表征组织(公司)层面的绩效。
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