天鹅振翅排云上——记无锡小天鹅股份有限公司，本文主要内容关键词为：股份有限公司论文,无锡论文,振翅论文,排云上论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
编者按：目前，建立现代企业制度，搞好国有企业的基本方针已经明确，关键在于实践。许多地方和许多企业，在改革中创造了很好的经验。无锡小天鹅股份有限公司就是其中之一。这个公司，六年前还是一个亏损企业，他们坚持改革，勇于探索，企业职工总数没有增加，产品销量却增加了20倍，效益大幅度增长，国有资产增值37倍，成为全国洗衣机行业的“排头兵”，并已跻身于全国500家大型工业企业行列， 综合经济效益居全国第十八位。“小天鹅”取得成功，原因是多方面的，但十分重要的一条是他们在建立社会主义市场经济体制的形势下，不断更新干部和职工的思想观念，抓好内部改革和机制转换，调节好本企业的小气候，使改革在攻克一个个难点中不断突破，促进企业的健康发展。
1995年5月12日，江泽民总书记视察无锡小天鹅股份有限公司时， 对他们取得的成绩作了高度评价。这个1000多人的厂子，一年销售收入搞到7.6亿元，利润1.3亿元，产品市场占有率高达40%以上。去年，小天鹅继续保持了无锡市国有企业和全国洗衣机行业利润之最。年销售量80万台，销售收入10.03亿元，实现利润1.72亿元，公司进入全国500家大型工业企业行列，综合经济效益居全国第十八位。今年1月至6月，销售量达51.5万台；市场占有率达40%；利润达1.1亿元， 比去年同期增长20%。
“小天鹅”也曾有过“丑小鸭”的经历：1989年小天鹅股份有限公司前身无锡洗衣机厂，年销售量4万台，销售收入3400万元，亏损197万元。说起小天鹅六年的变化，公司总经理朱德坤十分感慨：“有了亏损的痛苦经历和经受了市场竞争洗礼，小天鹅变得聪明起来了。要使企业在市场经济的条件下取得持续稳定发展，关键在不断更新干部职工思想观念，搞好内部改革和机制转换。”
企业注重的不仅是产品，更要注重质量和信誉
企业注重的是什么？传统的看法是产品产量，而小天鹅公司却认为：更重要的是质量和信誉，并把这句话赫然写在公司门口，让职工每天上下班都能看上一眼，牢记在心。
公司销售人员曾在上海火车站向南来北往的旅客作民意测验，请他们将洗衣机的价格、服务、质量、款式，各自排个座次，绝大多数人把质量排在第一位。问为什么？一位中年人说：“买洗衣机嘛，图的是个方便省力，否则三天两头出毛病，那不是花钱买罪受？”
小天鹅的质量标准得到了延伸：达到部标、国标只是起码的要求，最终目标是国际标准、用户标准。国家对洗衣机的质量标准是400 次运行无故障，而国际标准是5000次。为此，工厂组织了近百名科技人员，花了两年时间进行全厂性的技术攻关，经国家检测中心严格测试，终于实现了无故障运行5000次。
把国外的图纸拿来，按数据分毫不差地生产行不行？小天鹅的回答是：不行。因为中国的消费环境是：电压不稳定，运输机械化程度不高等。因此，小天鹅的箱体、排水系统和某些零部件，甚至包装箱，技术指标均比国外的要高，这就是用户标准在起作用。
高质量的产品是生产出来的，不是检验出来的，小天鹅的每条流水线口设立了工序流转卡，每道工序完成后，由操作人员盖章，出了质量问题，三年之内都能查出责任人是谁。因此，操作人员的责任心大大增强，一次装配合格率从88%一下子提高到99%，并一直稳定在这个水平。
去年有一天，总装车间下班铃响后，清洁工在清理装配场地时发现有两只螺丝，马上想到可能是漏装了，立即作了报告。车间领导经分析认定是漏装，立即决定将下午装配的600多台机连夜翻仓， 一直到晚上9点多钟拆箱到327台时，终于补装上了那两只螺丝。大家说：这台机子不找出来，今晚睡觉也不安心。
车间是后方，一线在市场
企业的一线是哪里？传统的看法是车间，而小天鹅的回答是一线在市场，企业必须研究市场占有率，否则就是失误的开始。
在该公司，各级干部100%上过市场，60%的职工轮流站过柜台， 接受同行竞争和消费者近似挑剔的磨练，职工的思想观念得到了最快的更新。大家不仅卖机子，还动脑子，想点子，出招子，及时反馈给公司，前方后方一条心，形成了良性循环。
去年12月份，因天气骤然变冷，喷在箱体上的粉末影响外观，当时提货的卡车就在厂里等着，有人说，一点小毛病，又不影响使用，下不为例吧！可车间主任却不为所动：“我站过柜台，知道顾客挑起机子来就跟挑艺术品似的，既然知道有毛病，就决不能投放市场。”于是下令停产，苦战三天三夜，终于解决了问题。企业以付出100 多万利润的代价为职工又上了特殊的市场课。
对洗衣机的市场占有率，朱德坤有个精细的分析：市场占有率在40%左右，说明处于领先地位，有可能获得10%的利润；30%左右，说明处于挑战地位，可获得6%的利润；20%左右，说明处于追随地位， 只能获得3%的利润；倘若在10%左右，不过是市场的补缺而已， 只能勉强维持再生产。
为了扩大市场占有率，小天鹅确定了“名品进名店”的销售战略，目前，全国各地大型百货商店中有70%在销售小天鹅。上海中百一店近5万个商品中，小天鹅的年销售额达5000万元，成了该店的大户。 “名品进名店”的结果，不仅使小天鹅的市场占有率达到40%，而且资金周转天数缩短60天，做到当月销售当月回笼。
公司副总经理徐源从营销实践中总结出“产品三段论”，即把销售分为三阶段，产品出厂到商店是第一阶段，商店售出到用户是第二阶段，用户满意是第三阶段，只有完成了第三阶段方算完成了整个销售。因此，小天鹅提出售后服务一定要让100%的用户满意。
小天鹅还将企业管理提高到资本运行的轨道上。针对公司产品单一，目前农村市场以双缸为主的情况，小天鹅准备调整产品结构。但如果自己要上双缸，不仅要花几千万投资进设备、建厂房，而且在时间上、技术上都可能滞后。恰恰此时，武汉荷花洗衣机厂有设备，有产品，却无市场，企业亏损1.3亿元，濒临破产。小天鹅利用自己的无形资产， 管理机制，不花一分钱投资，扶持荷花厂。短短半年时间，就完善了自己的系列产品，开拓了农村市场，还使荷花厂结束了亏损历史，产品增加，市场扩大，职工收入提高。
毛羽渐丰的“小天鹅”不满足于在国内市场闲庭信步，更渴望到国际市场去搏击翱翔。去年， 公司出口创汇达580 万美元， 比上年增长152%，销售网络从东南亚、中东延伸到东欧和南美， 并且还在印度尼西亚和马来西亚兴办了海外分厂。
一流企业需要一流职工，造物先育人
企业应为社会提供什么？传统的回答是效益，而小天鹅的回答是：企业不仅要出效益，还要出人才，一流企业需要一流职工，造物先育人。近几年来，“小天鹅”不仅使国有资产增值37倍，而且培养了一批又一批人才。
“我们无法选择用户，用户却可选择我们，能让消费者在‘小天鹅’面前停留三分钟，这就是本领！”公司特别强调在市场第一线识才选才。六年来，公司486名新职工，都经过市场锻炼，有98 %的大中专毕业生的见习期是在市场渡过的，有人戏称是进“黄埔销售学校”。公司提拔的20多名销售主任，有70%来自这批经历了市场风雨的年轻人，还有的成为公司的技术或管理骨干。
该公司有一组有趣的数字：年销售额1.5亿时，销售部长49岁； 年销售额2.7亿时，销售部长39岁；年销售额5.5亿时，销售部长29岁。
为了提高全员素质，公司号召和鼓励员工在职学技术，懂工艺，学文化，懂管理，并定期开展劳动竞赛，提高操作水平。过去，每生产一台洗衣机需29秒钟，由于改进工艺和操作方法，目前只需8秒钟， 最大限度地挖掘了企业内部潜力，做到增产不增人，增产又增质。
人才推动企业发展，企业发展又为人才脱颖而出提供了舞台。生产双缸洗衣机的武汉洗衣机厂已连续几年亏损，而“小天鹅”为改变品种单一状况，也有生产双缸机的意图，双方几经接触，决定合作生产。“小天鹅”派出技术部部长毛祖清，团结武汉洗衣机厂的领导和职工，推行小天鹅的质量观、市场观和管理模式，使产品质量大为提高，一举扭转了亏损。
“平均50岁！”一份厂级干部年龄报表里显示出的数字，在公司领导层引起警觉：企业领导将出现断层。公司加快了面向国际市场培育人才梯队的步伐，与国外一大学签订了委托培养工商管理硕士的协议，每年派两名高级管理人员前往学习，连续五年，造就新一代“牧鹅人”。第一批两人已入学就读。
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