私营企业家族化经营模式的改革方向，本文主要内容关键词为：经营模式论文,私营企业论文,方向论文,家族论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着中国经济体制改革的不断深入，作为市场经济重要主体的私营企业如雨后春笋，焕发出勃勃生机，为整个国民经济的发展注入了新的活力。但随着企业规模的不断扩大、企业分工的逐渐专业化和经济关系的日益复杂化，家族化经营的弊端也日益显现。如何解决家族化企业发展成为值得探讨的问题。本文就私营企业家族化经营存在的合理性、局限性以及改革方向作一些粗浅的探讨，以达到抛砖引玉的作用。
一、家族化经营是私营企业创业初期的合理选择
本文所指的是家族化经营，简单地说，即是私营企业的所有权和经营权全部由同一家族内部的成员所掌握。尽管目前还有不少人对家族化经济运作方式持不同意见，但从家族化经营管理方式在国内私营企业中普遍存在的现象来说，这种经营模式具有历史的必然性。按照“存在的就是合理的”逻辑推断，众多的私营企业采取家族化经营模式，并仍然呈继续发展态势，这说明了这种经营模式有其不容忽视的存在价值和优势，至少在中国经济转型期间和市场经济体制初建时期，是适应中国生产力发展的。笔者从统计部门获悉，福建沿海有一个县，年产值千万元以上的工业企业有58家，其中公有制企业12家，且有10家企业多年不能扭亏为盈；私营企业有46家，仅有2家出现短期亏损。而且46家私营企业都是采取家族化经营模式。又如晋江市，所有大规模的私营企业都是走家族化经营的道路。家族化经营之所以会成为私营企业初创时期的主体经营模式，原因是多方面的。
首先，私营企业创业初期采取家族化经营具有明显的发展优势。私营企业创业之初，往往是先在较熟悉的亲戚朋友中寻找合作伙伴，因此私营企业的原始股东大多数是家族成员，这就为企业的家族化经营奠定了基础。而家族化经营为什么成为众多企业发展初期的一种选择呢？最重要的一点是家族化经营，能够有效地降低企业管理成本。私营企业初创时期，内外环境一般比较困难，而以家族为纽带所形成的亲缘关系、伦理规范和宗族制度等非经济因素在企业初创时期，起着非常重要的作用，家族企业能以较低的成本迅速集聚人才、全情投入、团结奋斗，甚至可以不计报酬，任劳任怨，全心全意为企业利益着想，从而使企业在较短的时期内获得竞争优势，加快企业的原始资本积累。同时，家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，尤其是在市场经济条件下，市场的供求信息千变万化，家族化经营企业对市场信息特别敏感，任何一个家族成员获得新信息都会毫不保留地传递至企业的每位成员，从而在调整企业经营策略中，成员之间容易达成共识，形成一股合力。此外，家族成员间彼此信任程度远高于其他非家族成员，从而使家族企业具有较强的凝聚力。所以，家族化经营对私营企业的资本积累、创建和发展都具有明显的优势。
其次，家族化经营适应了我国现阶段的法制环境和信用环境。从某种意义上说，市场经济是法制经济，是信用经济。当前我国的法制环境和信用环境对于私营企业的发展并不“宽松”，法制不够健全，信用观念相对淡薄，机会主义行为容易滋生蔓延。在这样的社会氛围中，人们往往难以放心将自家的“心血”交给外人管理。而处于创业初期的私营企业采取家族化经营正好有利于克服外部环境可能给企业利益造成的某种伤害，从而促使人们更加乐于选择这种经营方式。同时，由于中国的经济正由传统农业向现代经济转变，封建的小农意识在人们思想中根深蒂固，人与人之间合作意识差，在市场经济大风大浪面前往往会出现“树倒猴孙散”的现象，而家族化经营企业在经济不景气时，家族成员能够同舟共济，表现出特有的“耐性”，使企业度过难关。
二、家族化经营的弊端与私营企业的困惑
事物总是一分为二的。家族化经营企业在创业初始阶段虽然表现出其明显优势，但从企业的长期发展来说，这种优势很难得到长远的保持。相反，随着企业规模的不断扩大和经济的发展，企业赖以生存与发展的外部经济环境也会随着发生变化，家族化经营的优势却会因市场经济的不断成熟而逐渐丧失，甚至还会反过来阻碍私营企业进一步发展，具体地说有以下几个方面的障碍：
一是“开放”障碍。由于家族化经营具有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，家族成员的经营理念往往难以走出家族利益的圈子，常常拒绝非家族成员进入企业管理高层，导致选能用贤渠道的不畅通，优秀人才难以进入家族企业。同时，由于所有权和经营权都掌握在家族成员手中，容易形成一个以家族成员为核心的狭隘团体，造成人才、资本和信息技术等多方面的沟通与交流的障碍，导致企业缺乏持续发展的活力。
二是“制度”障碍。企业经营管理的好坏，有赖于企业现代管理制度的建立健全和良好执行，而家族化经营的结果往往导致制度执行中的违规与碰撞。一方面，由于家族成员角色的多重性和关系的复杂性，难以理顺生活中角色与工作中角色的关系，往往会出现“易位”现象，家族成员经常会陷于种种角色冲突之中，不能正确处理好内外关系，这对于企业的管理和发展是极其不利的。另一方面，某些“劳苦功高”的创业者与一般家族成员、一般家族成员与外来人员之间，在执行制度时容易出现不平等现象，从而导致规章制度流于形式。特别是家族成员在工作失误时，往往因裙带关系而逃避责任，使企业制度的严肃性受到冲击，进而影响企业的健康发展。
三是“经营”障碍。家族企业在创业初期取得一定成功之后，原先创业的家族成员很容易滋长经验主义，在生产经营过程中出现随意性，甚至随心所欲，置各种规章制度于不顾。企业老板的不当举止，很容易在员工中产生不良影响。生产流程中的规范也会因之而放松，产品质量问题增加，客户抱怨投诉得不到快速处理，企业的信誉下降，企业经营危机便开始产生。
四是“机制”障碍。首先，企业规模不断扩大，而权力却更加集中，缺乏约束机制，企业创始人在创业之初形成的独一无二的地位，过于集中的决策机制往往使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，听不进别人的意见，从而使自己渐渐走向极端，使企业处于危险境地，有“巨人大厦倒塌”的隐患。其次，随着家族企业的发展，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情因素，使得领导者在处理利益关系时会变得更复杂，甚至是两难的境地。当经济利益分配不均衡时，就会导致亲缘、血缘所维系的合作关系的破裂，进而引发企业的分割和解体。如四川希望集团曾经是中国最大的私营企业，一个纯粹的家族式企业，当企业发展到一定规模后就开始难以为继，四兄弟各自为战，集团一分为四，最终导致希望集团解体。这类例子不胜枚举，其根本原因在于家族化经营的弊端。可以说，家族化经营方式既为中国私营企业的发展立下汗马功劳，也会成为制约中国私营企业进一步发展的“瓶颈”。
三、家族化经营企业“再发展”的出路
家族化经营在私营企业创业初期的成功实践以及后来出现的种种弊端，不禁使人想起这样一句话：“成也萧何，败也萧何”。大量的案例表明：家族化经营有利于创业，不利于发展，尽管不能排除某些例外，但我们不能无视其潜在的隐患和危机。那么，应当如何克服家族化经营企业的障碍，使私营企业在创业成功后持续健康发展呢？笔者以为，最关键的一点就是企业通过家族化经营发展到一定程度后，要根据市场经济对企业的发展要求，及时改革家族化经营运作模式，建立适应市场经济发展需要的现代企业制度，才能永葆企业的生机与活力。
一要改革企业用人制度，促进管理的专业化和规范化。企业要做大、要发展，需要突破一个重要“瓶颈”——管理专业化和规范的制约。家族企业也不例外，吸收大量专业人才进入企业的核心层，是专业化和规范化管理的必由之路，引进非家族人才进入私营企业管理层，是私营企业持续发展的关键。在市场经济条件下，单纯在家族成员中选择人才，选择面太窄，可用的人会越来越少，而前期的家族化经营，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀人才的加盟。另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族化经营首先应当克服的问题是营造尊重知识、尊重人才的氛围，创建留住人才的环境。美国管理学大师德鲁克在《大变革时代的管理》一书中曾提出忠告：家族企业要能生存和保持有效动作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。笔者认为，不仅如此，而且还要对有能力、讲信用、又有事业心和责任心的非家族成员给予充分的信任和授权。这样做会使非家族成员有知遇之恩的感受，从而会尽心尽力报答，其激励作用将显而易见。笔者在做社会调查中发现，有两家私营企业原先规模和效益相差无几，甲企业为了适应企业发展需要，大胆聘用一个有专业知识和管理经验的高级会计师任财务总监，放手让他抓财务管理，结果这个企业盘活了存量资金，从而充分发挥了企业的潜能，三年之后，企业的产值、效益都翻了一番。而乙企业的生产部质量总监由自家三兄弟轮流担任，走马灯地换人，仍然没有管好，以至产品质量差，企业效益下滑，企业濒临倒闭。
二要适当调整股权结构，在更高层次上建立激励机制。家族化经营的特征是所有权与经营权合二为一。所有权与经营权不分离，这与市场经济对市场主体的要求背道而驰，束缚了企业的进一步发展。上文所提及的私营企业引入高级人才会在一定程度上打破合二为一的现象，但是并没有从根本上解决所有权家族化问题。笔者以为，单纯倡导“支薪经理阶层”虽然有利于克服家族制企业所存在的局限，但这还不够，还要把建立现代企业制度作为企业提升的目标，逐步走出“家族制”的阴影。根据中国目前的市场环境与企业发展形态，私营企业大规模地脱离家族化经营的时机尚未成熟，强制转型并不现实也不可能。在这种情况下，吸收企业内部高级经营管理人员适当持股，提升激励机制，则是较为理想的举措。这样做的结果一方面将大大激发外来经营者的积极性、主动性和创造性，提升企业的竞争能力，提高企业的经济效益，增加家族成员收益，另一方面又能使私营企业逐渐向股份制公司过渡，为建立现代公司制奠定基础。
三要建立健全企业的管理组织结构和法人治理结构。法人治理结构虽然是股份制企业的典型管理形态，但由于家族成员的众多和内部股权的进一步分散，加上在企业发展中出现的股权适当转让，必须建立科学规范的治理结构。建立法人治理结构，一是可以避免“家长制”管理的弱点，避免权力过分集中而缺乏约束与平衡；二是可以为家族化经营企业向现代公司制过渡打下良好基础。
四要创建适应私营企业发展的人才培养机制。现代科技日新月异，知识和技术的生命周期不断缩短，无论是家族成员，还是企业员工，都需要不断更新知识。私营企业要有战略眼光，舍得花培训费，要像培养自己的子女一样，重视人才的培养工作。要根据市场经济对企业的发展需要，有计划地安排管理人才到大企业学习培训，特别是要将国外的先进技术和管理经验引进到私营企业，以促进企业的发展。当然，员工培训的方式多种多样，有入学深造，有委托代培，有以项目建设带动技术培训，有学术讲座和交流，有技术咨询，有以老带新等等，各私营企业可以根据本企业的实际需要，有计划、有目的地安排优秀人才进行培训，以减少企业人才的知识断层，保证人才队伍后继有人。同时，要实施长远的人才储备战略，这也是家族化经营应当注意的问题，是促进私营企业持续发展的一个重要举措。
总之，家族化经营在私营企业创业初期的贡献作用是不可否定的，但家族化经营企业的局限性也是显而易见的。家族企业主必须审时度势、与时俱进，勇于接受挑战，敢于改革与创新，才能将私营企业做大做强。