“求同存异”打造高效团队——基于DISC的团队诊断，本文主要内容关键词为：团队论文,求同存异论文,高效论文,DISC论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
管理者在筹建团队时往往会说：“这个任务很重要，把最有才能的人给我找出来，我要组成一个鹰之队。”但是，即便是每个成员能力都很强的鹰之队，在发展的过程中也会遇到停滞不前、绩效欠佳、士气低落的情况。
从组织行为学的角度分析，决定团队绩效有两个重要因素，一是团队成员的特性，包括成员的个体差异，以及由此产生的不同价值观和使命感等；另一因素是团队特性，包括团队目标和共同利益驱动。高绩效团队的特征一般表现为：胜任的团队成员、自信坚定的团队领导、良好的沟通协同、相互信任的组织氛围、员工充满工作激情并具有团队使命感。
在团队目标和共同利益清晰的前提下，能够做到“求同存异”的团队，往往是一个高绩效团队。“求同”，是指团队成员间以目标为导向的有效性沟通；“存异”，是指与岗位要求相匹配的差异化成员个体，以及支持不同团队目标所需的合理团队成员结构。
基于DISC的团队诊断的目标，就是为了打造一个“求同存异”的高绩效团队。其通过组织行为学方法（DISC个性特征分析），分析团队中成员的行为特征，了解每个员工的工作偏好以及他们对于组织的优势与局限性，由此知人善任，优化团队组合。另一方面，通过基于DISC的团队诊断，开展团队成员的行为管理与调整，改善沟通和协作，提高团队效率，提升团队士气和凝聚力。
DISC理论
DISC是一种四象限的行为模型。该理论是研究人类行为模式方面最具代表意义的心理学成果，由美国哈佛大学心理学家威廉·马斯顿博士提出（见图1）。
图1中，根据个体处于不同环境中的行为偏好和风格，可以将所有的人分为典型的4种类型，即支配型（指挥者）（Dominance），影响型（社交者）（Influence），稳定型（支持者）（Steady），遵从型（思考者）（Compliance）。四类人的典型行为特征见附栏。
在团队目标和共同利益清晰的前提下，能够做到“求同存异”的团队，往往是一个高绩效团队。
通过PPA个体行为特征分析报告，有助于管理者发现团队个体内部和外部的激励因素，明确其可能存在挫折和压力的领域，提高人员管理的有效性。
我们每天都会遇见各种各样的人，每个人都会具有两种或三种行为特征的组合。当一个人的某一种行为特征表现突出和极端时，我们将这种人称为高D、高I、高S、高C型。为叙述方便，本文将突出描述高D、高I、高S、高C型四种类型的行为特征。
不同的行为风格导致员工直接的工作偏好，他们这些工作上的行为风格和偏好将对团队产生影响。例如，高D的员工倾向于在不请教他人或不考虑对他人的影响时快速做出决定，但做事虎头蛇尾，这种情况容易导致个人英雄主义或者缺乏团队意识。高I的员工过于追求关系导向，他们会通过与别人交谈，运用其个人魅力、眼神交流和身体接触等方式与每个人建立私人关系，但这种方式有时会造成一味追求关系而忽略了追求结果，导致效率低下。高S的员工倾向于重视惯例和连贯性，即使它们有时候是不合时宜的，他们追求安全感和稳定性，这种风格导致缺乏创新精神并阻碍变革。而高C的员工对自己和他人较为严格，期望他人像自己一样细心而且逻辑严谨，并强烈追求完美，而这种方式有时会产生沟通上的不理解，甚至冲突。
基于DISC的团队诊断流程
具体而言，基于DISC的团队诊断，可分为考察团队成员，优化团队结构，行为管理与调整等三个程序。
以下将以瑞泰人寿营销团队为例，具体说明基于DISC的团队诊断的应用。
瑞泰人寿在投资储蓄保险方面有近150年的丰富经验，结合中国市场的实际情况，公司不断推出为中国客户量身订做的长期投资储蓄保险一体化方案及高品质的服务，以更好地满足中国客户的需求。在瑞泰人寿的初创期，其麾下主力营销团队曾经存在一些问题，其中包括：
◎团队绩效不高；
◎员工对公司制度和规章理解不充分，信心不足；
◎团队领导与成员沟通匮乏；
◎团队内部信息存在断层等。
2011年，瑞泰人寿营销团队进行了基于DISC的团队诊断。参加团队诊断的人员，包括团队领导2人、人力资源经理1人、市场部5人、销售部10人等18人。
程序一：考察团队成员
一个团队中的成员，其个性行为偏好各不相同。基于DISC的团队诊断的第一步，是通过“个性特征分析”考察和了解团队成员通常的行为偏好，压力下的行为表现，以及如何调整行为来适应工作环境等。通过个体行为特征分析报告，有助于管理者发现团队个体内部和外部的激励因素，明确其可能存在挫折和压力的领域，提高人员管理的有效性。
个体行为特征分析是依据DISC理论而来。通过个体行为特征测评，员工所属的DISC类型一目了然。瑞泰人寿营销团队的测评结果显示，整体团队一共有高支配力（高D型）3人，高影响力（高I型）6人，高稳定性（高S型）5人，高遵从性（高C型）4人。
员工行为管理与调整，要求团队成员基于团队目标，在对己和对人时，都做出相应的行为管理与调整。
任何一种行为风格对于团队都具有积极意义。表1呈现出成员不同的行为风格对团队的价值。
正如《西游记》中西天取经的成员一个个都是精挑细选。在这个取经的团队里，高D的悟空机敏、果断，高I的八戒热情、乐观，高S的沙僧缜密、稳重，高C的唐僧执著、坚持。这四个成员彼此之间性格迥异、取长补短、配合默契，最终完成了取经的重任。
程序二：优化团队结构
在团队目标明确的前提下，团队的现有人员结构未必能够支持目标的实现，需要对人员配置进行分析，进一步诊断团队的人员配置是否能够最大程度地服务于团队目标。
不同行为风格的成员在团队中承担不同的团队角色，不同的团队目标对团队角色的配置和需求不尽相同。
团队角色不同于团队分工，不是具体的工作职责或者任务，而是工作环境中团队对成员所期望的行为模式，同时反映团队成员在这个环境体系中的地位及相应的担当。根据贝尔宾的团队角色分析，一个团队共有九种角色：中坚人物、先锋人士、专业人士、推进者、分析者、创新者、实施者、支持者和外联者，每个团队成员扮演着一种或多种团队角色。例如，高D（支配力）的人员勇于开拓、接受挑战并结果导向，因此他们是先锋人士；高C（遵从性）的人员以其爱探究的特点符合分析者的角色要求；每个团队的支持者、实施者多是高S（稳定性）的人员，他们的坚持成为团队发展的基石；外联者角色通常由很喜欢分享和结交关系的高I（影响力）人员充当。每个人具有两种或两种以上行为特质，因此有可能一个人担任不止一个角色，比如一个DI的成员，他可能既是先锋人士又是推进者和外联者；而一个SC的人通常在团队里兼备支持者和分析者两种角色。
了解技术已非难事，人的因素和团队的协作往往才是管理者面临的系统难题。
团队角色的欠缺或过剩意味着团队的结构需要优化。
就瑞泰人寿的营销团队来说，现有团队的整体团队行为风格与理想团队的行为风格差异较大，理想团队是由销售总监根据业务特征设定的。目前的团队缺乏先锋人士的角色，原有销售人员在开拓性的特质方面整体不足，说明该团队高D特质的员工明显欠缺。而在专业度方面，团队缺乏专家角色包括专业人士和分析者，现有员工在严谨性和遵从性的维度上呈现弱分值，说明团队需要补充高C特质的员工。另一方面，团队分析报告显示，中坚人士和支持者角色比例非常高，说明营销团队中高稳定性、高影响力特质的人员可能配置过剩了。
古语有云：己所不欲，勿施于人。而今我们可以把这个道理转换成一个商业社会的黄金法则：施人以其所欲。团队领导应该根据理想的团队角色需要，把合适的任务交给合适的人，当任职者的行为风格与任务特性相匹配时，任务完成的效果突出。例如，瑞泰人寿的做法是调整部分人员的岗位，尽量发挥他们的优势并避免其局限性，同时招募高D和高C特质的新人，增强整体团队的开拓性和专业分析能力。
程序三：行为管理与调整
虽然团队的个体行为特征各不相同，但每个团队都有共同的目标和利益追求。“求同”，要求团队中的每位个体成员，针对自身的个性特征，朝着实现团队目标的适宜行为进行调整。同时，在与团队成员进行合作、沟通时，还要根据团队中其他成员的个性行为特征和内在的心理需求，对自己的行为进行相应调整和改进，以提升和促进团队沟通交流的有效性，取得最佳的个人合作效果，从而使团队和领导效率最大化。因此，员工行为管理与调整，要求团队成员基于团队目标，在对己和对人时，都做出相应的行为管理与调整。
例如，高D员工应针对自身爱控制局面并看重授权、主导意志强、有时会打断别人谈话、不耐烦等显著行为方式，努力使自己成为团队成员认可的一员，行为调整着力于获得团队认可的行动，培养倾听的习惯，提高同理心和耐心。
管理高D的员工，要体现充分的信任感，有逻辑、有效率地呈现你的计划。双方意见不合，你要针对目标和事实而不是细节与他进行讨论。就事论事，强调结果的重要性，这样你会很容易与高D员工达到一致。
高I员工注重自己在团队里的人气，看重关系，喜欢获得赞美。他们非常热情，态度友好，声情并茂地讲述事件经过的行为方式，注意更好地控制情绪，对事情描述更客观、更看重事实和结果的有效性，确保按时完成工作任务。
管理高I的员工时，激励非常重要，要给他们充分的时间表达意见和看法，肯定他们的优势，再以鼓励的方式给予建议，这是高I员工容易接纳的一种沟通方式。给予他们独特的奖励很有必要。
高S员工应针对自身从容安静、抵触变化的行为特征，努力调整自己的行为，加快节奏，更快适应变化，主动开创，应付更多任务。
管理高S员工首先要了解和走进他们的内心，高S的人总是把泛泛之交和朋友、好友划分得很清楚，管理者可以先与他们建立信任，表达发自内心的关心。比如，与他先聊家人再谈公事，会让他感觉到你的友好和关心。谈论工作时，如果在耐心聆听中还能适当回应，他将会很乐意与你谈论他的个人目标和意见。请注意，激烈的方式将可能刺激到高S员工，对他们，你应该温和、有耐心并多一些具体的指导和引领，这是他们喜欢的管理方式。
高C员工则应针对自己严谨认真，过度注重细节及信息，谨慎表达感情和观点的特质，从以下几方面来改进和调整自己的行为：从全局把握问题；当细节不重要的时候，能够剪除不必要的细节来提高效率；处理冲突时更直截了当。
向高C员工布置任务时，你最好采用系统、有组织性的处理方式。比如，给予他清楚、明确的工作内容，订立明确的项目完成时间表，避免催促他们匆匆决策。
比如，经PPA测试，瑞泰人寿市场专员李琮琮（化名）是高C员工。她的特点是关注细节和流程、做事逻辑性强、注重标准和质量，不善于尝试没有先例的做法，为了避免冲突不轻易表达自己的观点，追求完美的倾向使她对目前不完善的领域产生不舒服，善于总结经验并且分析原因，但项目策划能力弱，过分担心风险。
对李琮琮来说，她需要从全局把握问题，如主动整合数据、评估信息、实施调研并且在提供支持方面更加积极。另外，变被动沟通为主动沟通，增加沟通的手段和形式，形成一个流畅的内部沟通链条，以此来提高工作效率。
另一方面，团队领导和其他成员与李琮琮沟通时，应发挥她在数据分析、保证质量和力求完美方面的优势，让她的优势在工作中得到最充分的发挥。
瑞泰人寿营销团队进行基于DISC的团队诊断与管理半年之后，其整体团队士气高涨、协作高效、雇主满意度提高，半年来团队成员无一人离职。业绩明显改善，次年瑞泰人寿的保费规模快速增长，管理资产已经超过25亿元人民币。
每个团队都是技术和人性的有机结合。了解技术已非难事，人的因素和团队的协作往往才是管理者面临的系统难题。基于DISC的团队诊断，能够帮助团队每位成员全面认知自我和他人，发现员工对于组织的价值和局限性，支持公司管理者优化团队人员架构。同时，也能有效增进团队成员与领导和同事之间的沟通，帮助企业在尽量短的时间建立高效协作的团队。