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一、委托管理的重要意义
上海市教委基础教育处凌晓凤副处长认为，委托管理具有以下三点重要意义。首先，委托管理是一项实践创新。上海市推出这项举措，是一种新的管理模式的探索，也为全国其他地区提供了有价值的经验。其次，它有利于义务教育阶段学校的均衡发展。就上海来说，很难找到一所硬件非常差的学校，因此软件和内涵建设便显得尤为重要。委托管理可以通过优质资源的区县流动和它的辐射作用，来提升上海郊区义务教育学校的整体办学水平和教学质量，从而有利于教育的均衡发展。再次，委托管理对制度建设也非常有意义。通过这种形式来扶植中介机构的发展，再由中介机构来托管农村学校，有利于学校管理、办学和评价的分离。
上海市教科院普通教育研究所傅禄建所长认为，委托管理这种形式的创新在于机制的转换。它并不是由政府完全包办，而是由政府委托专业机构和专业人员对某一事物进行改造。虽然这种机制还不完善和成熟，还有很多需要分析和研究的地方，但它是一种方向，是推动今后整个上海基础教育改革的新的推动力和增长力。其意义，不仅仅是多个学校能够获得进一步发展，而且对上海整个教育的发展和政府公共管理职能的转变也是新的开端。
浦东教育发展研究院顾志跃院长认为，委托管理的重要意义有以下三点：(1)学习型组织理论告诉我们，利用组织间的内差与互动可以促进组织的整体发展。委托管理是市教委关注到怎么利用教育资源的内差来促进教育整体发展的肇端。这个内差包括优秀教师和比较差的教师、好的学校和比较差的学校等之间的差距。由于薄弱学校的改进更多地涉及到的不是理论层面而是实践层面，比如学校所处环境较差，办学思路不清晰、管理不到位，师资队伍整体水平不高等。因而与简单地引进外部专家相比，利用内差来形成整体内涵发展的互动机制这种做法更具优势。(2)委托管理是实现政府对教育管、办、评分离的需要。浦东作为国务院综合改革试验区最早提出管、办、评分离，旨在让政府从一个指挥政府转变为公共服务政府。要实现这一转变，就要把政府的很多管理职能、评价职能转移到社会中介力量当中去。而这些优质的社会中介力量必须从现有的教育优质力量中加以培育。它是一个逐步锻炼、孵化的过程。(3)委托管理有利于实现教育的均衡发展，即利用内差做到学校间的互助，使差的学校也迅速发展起来。对它背后的深刻意义认识得越清楚，对我们将来做这些工作的指导性越明确。
二、委托管理的运作模式
委托管理的运作模式是与会者争论的焦点之一。具体表现在，现存的托管模式孰优孰劣？委托管理中“输血”、“造血”孰轻孰重？委托机构是学校、教育学院抑或中介机构？
凌晓凤介绍，目前存在的托管模式主要有三类：一是支援方派校长入驻受援方；二是支援方和受援方共同建立管理委员会；三是以受援方为主体，支援方派校长助理和教师予以多方支持。今年初以来，上海市区的20所办学水平较高的学校已与郊区的20所学校结成对子，主要以实施第一种模式为主。
华东师范大学基础教育办公室主任冯大鸣认为：采用委托管理的形式来改变薄弱学校的现状并由此推进义务教育的均衡发展，是一项十分有意义的教育管理制度创新性探索。现在，对委托管理所取得的阶段性成果进行总结，有利于这一改革实践的进一步深化与完善。
第一，委托管理的双方既然要签订绩效合同，必然需要一些可量化的显性指标，比如学生学习成绩的提高就是不可回避的指标之一。不过，委托管理的根本追求，还是在委托管理合同期满之后对象学校的可持续发展。基于这样的考虑，委托管理的合同期似乎不宜太短。合同期稍长一些，或许有利于避免委托管理中“竭泽而渔”现象的出现(西方国家委托管理实践中有这样的教训)。从具体操作来说，委托管理的合同似乎可以分阶段、分层次地签订。比如，前两年绩效合同的重点可以是成绩的改进和规则的建设，之后两年的绩效合同可能就重在师生生活方式和学校文化的改变了。也即，分段问责、分层评估。这有利于政府对委托管理承担人的资质和信用分出档次。
第二，是否可以考虑把西方国家某些教师管理经验或思路吸收到我们的委托管理实践之中？这里可以举两个例子：一个是美国特许学校的“经历留人”。一位哈佛大学教授的一项调查发现，由于特许学校有提升教学质量的指标和家长“以足投票”的压力，因此特许学校教师的工作负荷与工作质量要求都远远超过一般的公立学校。然而奇怪的是，在特许学校和公立学校教师收入相当的情况下，却有一批青年才俊自愿投身其间吃苦受累。是什么吸引了他们呢？答案恰恰就是那份吃苦受累的经历。特许学校任务重、难度高、压力大的工作特点，在客观上为教师提供了一个加速成长与成才的环境，培养了教师良好的工作态度和工作习惯，也锤炼了教师知难而进、重压不垮、历久弥坚的心理品质。这份经历是教师个人的财富，也是社会有目共睹的事实。在美国，当一个教师带着三、五年特许学校的工作经历再去应聘公立学校的教师岗位时，基本上是“无往不胜”的。这个例子给我们的启发是，当我们需要动员一批优质学校的教师到委托管理对象学校去工作时，政策性的金钱补贴或职称晋升许诺或许还不是最好的导引策略。更好的策略应该是，想办法让社会看清楚具有支教薄弱学校经历的教师所携带的专业财富，也要让当事人自己意识到参与委托管理的工作经历对其专业成长的价值。至于他们结束支教后收获的回报，无须政策预设，而是社会自然的认同。第二个例子是，英国最近发表了题为《2020年愿景》的未来教育全面的构想。其中有一条，就是让优秀教师以学术休假的方式到其他薄弱学校开展行动研究的政策设想。这给我们的启发是，委托管理并不仅仅意味着派出一批优质学校的教师到薄弱学校去输出知识和传授经验，而且还意味着这批教师获得了加速自身专业发展的机会；并不仅仅是运用自己的“已知”，而且更需要探索新环境中的“未知”。假如我们给予“支教”更积极的定位，假如我们赋予支教教师行动研究的使命，假如我们给支教附加专业发展的涵义，假如我们让支教教师意识到支教是输出与输入的平衡，支教就不再是一段需要苦熬的时光，而是一种需要当事人珍惜的专业发展良机。以上这些看起来似乎过于理想，但如果把它当作为一个发展的方向，或许还是值得去追求的。
傅禄建认为，委托管理没有先前的经验，因此它必须采取“做中学”的形式，边做边摸索。目前来看，这种新的形式具有以下规律：首先，委托管理是一种迁移的过程。在这个过程中，要注意哪些是可以迁移的，哪些是难以迁移的，哪些是不能迁移的。比如在管理、课程、人员中，部分可以迁移，部分不可以迁移。其次，在迁移过程中必须找到对应点。没有这个对应点，委托管理难以达到预期效果。再次，迁移是输血的过程，同时它更是造血的过程。输血是一时的(为期两年)，怎样造血才是问题的关键。因此，在某种意义上，直接进行管理是次要的，更重要的是为被托管校培养一支管理队伍。这需要托管学校进行更深入地探索。
顾志跃认为，托管学校领导的带班经验，政府政策、专家力量的支持和各方之间的相互合作与交流很重要，因此，需要建立一个独立的中介机构来承担这方面的任务。而现今的状况是对中介机构力量的培育很不够、依靠现有学校的转型又比较困难。所以，可以尝试把教育学院建成一个教育类中介机构的孵化基地，在里面不仅能孵化评估中心，还能孵化学校管理公司。这需要政府的支持。
《上海教育科研》张肇丰副主编认为，从学校中抽调一批管理人才专门从事委托管理，可以作为一个途径。但在目前体制下，主要依靠独立的中介机构可行性似乎不大，而最大的可能性是依赖于各区的教育学院，它们的力量是最现实的。许多区县都建立了各种形式的名校长、名教师工作室等研究机构，应该注意发挥他们的作用。因此，地区教育学院需要拓展功能和转变职能。
闸北八中刘京海校长认为，托管初期不是“港人治港”，但最后一定要走向“港人治港”。托管学校和被托管学校应达致“情感交融、价值认同”的状态。情感交融并不是指双方表面上的一团和气，而是指双方对于教育教学的各层面进行多种形式的沟通，以实现情感上的相互理解与支持；价值认同是指双方对通过调查研究所制定的被托管学校的总体发展目标和阶段发展目标的认同。
三、委托管理的存在问题
委托管理作为一种新生事物，在具备诸多优点的同时，也难免存在着一些问题：托管学校的人力资源、管理资源、教学资源等的输出问题；薄弱学校的处境、管理和教学问题；托管的程序、方法问题；中介机构的创建与扶植；等等。对于新生事物而言，这些问题不可避免，但又必须思考和解决。
凌晓凤认为，委托管理存在的问题主要体现在五个方面：一是如何调动受援学校的积极性。这方面应该重视宣传的重要作用。二是委托的方式侧重于教学。因此，如何从整体上来提升被委托学校的教学水平则显得至关重要。三是如何发挥优秀教师的作用，并予以政策上的支持。四是对于在两年时间内实现学校文化的再造，难度颇大。五是在上海的中介组织比较缺乏的现状下，对于如何扶植中介机构，从而打造优秀团队，为今后组团式发展铺平道路的问题，尚需进一步思考。
顾志跃认为，通过整体诊断需要被带教的薄弱学校，可以发现问题主要表现在以下三个方面：一是学校处境不利，这是引发恶性循环的源头。因此托管学校需要了解被托管学校的生源和家长构成，以及
所处社区的环境等情况，在此基础上进行适切的发展定位。二是学校管理不当。首先，表现在学校领导没有共同愿景，目标不清晰。所定目标要么很大很空，要么很小很细，不便运作和督评。其次，学校的日常运行缺乏很好的组织架构和制度保障。三是师资队伍的大量流失，所剩教师能力相对较弱。而从托管学校的视角来看，问题主要存在于输出的技术方面。托管学校在人力资源、管理资源、教学资源等方面应是逐次输出，而不是一次输出。这个技术问题必须得到应有重视。
刘京海认为，被托管学校存在的共性问题是粗放式管理和粗放式教学。如有的学校一学期才举行一次升旗仪式。这种管理与教学受学校文化的影响非常大。因此我们要重建学校文化。在这一过程中，关键是委托管理者的观念、思路和方法要跟这个被委托学校的现状契合。
四、委托管理的学校经验
学校，包括托管校和被托管校，作为这项举措的实施主体或许最有发言权。他们提出了值得深思的问题，发表了颇具价值的见解，贡献了可资借鉴的经验。作为托管学校的曹杨二中、福山外国语学校和被托管的南汇三灶学校、浦东施湾中学的领导和教师也谈了他们各自的做法和思考。
曹杨二中王志刚校长谈到，他们所采取的措施是发动全校力量，强调合作意识。学校派出四位教师，二名为数学教师，一名语文教师，一名外语教师。其中三名教师是高级教师，一名是资深外语教师。具体经验包括：注意把握托管学校和被托管学校的关系，校长和教师要把握好分寸；尽可能派现职老师去被托管学校，不招聘退休校长；通过教师互换，以解决教师平衡问题，并对教师的评价予以相应的政策支持；进行德育、社会实践活动等课程建设；开展主要学科的联动教学；定期派人监督，保持被托管学校的常态压力。
福山外国语学校石惠新校长介绍了该校扩大优质教育资源的三种模式：
1.一校四址。即一所主校，三所分校，它们同一个牌子，同一个模式。这种模式既实现了规模扩张，也实现了质量保证。具体包括：(1)架构一套新型的领导班子。自主申报领导职位，最后组织评审团进行评审，建构新的领导班子，该领导班子主要包括校长、副校长、部主任。由部主任负责对四个校区进行标准化管理。具体管理由两套人员管理，一个是行政事务的行政人员，一个是专业引领的专业人员。行政人员是副校长，专业人员是部主任，副校长为主任服务。(2)建立一套比较完善的学校制度。学校制定了一部比较完善的《教师质量管理手册》，它涵盖了学校工作的方方面面，教师人手一本。(3)创建一套高效能的运行机制，即项目管理。把所有学校的工作分成一个个项目，突出了它的计划性、过程的管理和结果的评价。把德育、后勤和行政等等分成若干个项目，由项目组长来负责这个项目的计划、过程管理和结果评价。项目周期可长可短，可以是单个负责也可以是结伴负责的。创建项目有助于教师发挥主观能动性，使教师由要我做变成我要做，培养了人的一种思维方式，使全体教师站在管理者角度来换位思考，使学校管理更加顺畅。(4)建设教师专业发展学校，把营造有利于教师专业发展的生态环境作为学校管理工作的重心。
2.托管模式。幼儿园的托管模式是招聘了一个园长，由园长来招聘教师。小学的托管模式是派副校长去做校长，为独立法人；派英语、数学、体育、语文学科的教师去指导；让被托管学校的校办主任和教导主任沉浸在福山学校的氛围中。这样取消了被托管学校的顾虑，有助于托管学校和被托管学校之间的磨合。所有的学校建立共同的网络平台，平台上可以看到校区的任何情况，教研活动、教师公开课等各种资源都可以共享。每周都召开视频会议，每月召开面对面大会，增进了大家的沟通。
3.项目合作。福山外国语学校的合作学校每周派两名教师来校学习，经过一年半时间的循环，教师基本上都得到了学习的机会。同时，每两个星期，福山学校的各科教师去合作学校听课，然后交流沟通，评课指导。每个月，福山学校派优秀教师到合作学校开设公开课。
南汇三灶学校李曙煌校长对做好委托管理的看法是，托管前要做好托管准备，主要是上级行政主管部门要事先做好被托管学校的现状调查；托管中，注重托管交接流程，这有利于结束被托管学校的无政府状态；托管后，教育局给予特殊政策支持，如被托管学校可以有一定自主权，根据本校实际情况安排工作，不完全按照教育局统一布置开展活动，比如校长刚上任，不宜参加中期评估；托管期为两年，制定三年发展规划也有问题。同时，出台相关评估方法，开展一年以后的托管效果评估。
浦东施湾中学教导主任袁宏老师也谈了他们的经验和体会。由于种种原因，这所学校教师队伍薄弱、流失现象严重。而在和竹园学校联合办学的过程中，支教效果却不太理想。其原因有：(1)就竹园学校来讲，它本身资源不是非常丰富；支教教师管理差班级的经验不足；“水土不服”的现状存在，有的支教教师水平不错，但学生成绩却提高不了。(2)就施湾中学来说，教师对托管理解不够，态度冷漠，还有一部分教师由于媒体对“托管”的误导等原因，从而产生抵触情绪；农村教师主要关注学生成绩，相对较少关注素质教育；等等。
*本文执笔整理：刘荣飞、徐士强。