三星集团的合理经营，本文主要内容关键词为：三星集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1938年，年仅28岁的李秉哲创办了“三星商会”。三星之“三”的寓意是“大、多、强”；“星”的寓意则是“亮、高、永恒”。经过60多年的发展，三星真正成了国际知名的名星企业。李秉哲逐渐把一个米面磨坊发展成了有24家公司组成的三星商业帝国，年收入超过1000亿美元。其产品无所不有：从消费类电子产品、人寿保险，一直到报纸出版。目前全球500强中，惟一排名在三星电子之上的电子类企业只有索尼。
有人曾问过李秉哲：三星发展的经营秘诀是什么？他回答说，是合理经营的结果。那么，什么是合理经营原则呢？李秉哲认为，像水到渠成一样，顺其自然，在现实生活当中，能够行得通的事物，就是合理的东西。他说：“企业经营和世界上的一切事物一样，要符合情理。企业应该根据时代和社会的要求发展事业，应该量力而行，不能做过分的事。通过经营合理化和技术革新，改善经营的不合理因素，减少浪费，这样企业才能健康发展。”这是李秉哲对合理经营的解释。三星的发展，正好说明了合理经营的重要性。
合理经营的核心是切忌蛮干
三星强调的合理经营原则最突出的特点，是开展一项新事业时采取慎重态度。这一原则是在一次经营失败的惨痛教训中形成的。李秉哲自创办辗米厂和运输公司之后开展的第三项事业是购置土地。当时李秉哲还不到30岁，他花巨资从银行贷款购置地产，最后却落得个两手空空。痛定思痛，他想起了这样的格言：“有三利必有三害”，“傲慢者最终必败！”从这次失败的经历中，他深切地感到：自己曾为能从银行得到贷款而洋洋自得，心高气傲，只顾一门心思扩大事业，却没有考虑到背后潜伏的危险。另一方面，他通过周密筹划、辛勤奔波所积累起来的财富，竟在一夜之间化为乌有，这一巨大的冲击又使他醒悟到搞经营是如何的艰难。失败的经历成了他日后开拓新事业不可多得的教训。
他由此总结出如下宝贵的经验教训：开展事业时必须要适应时代，要注意以下几点；第一，要正确洞察国内外形势的变化动向；第二，不可过分的贪婪；第三，要回避侥幸的投机心理；第四，要培养灵活的应变能力，事先制订出第二和第三种防范对策，以应付不测。当大势不妙、预感即将遭到失败时，要干净利落地结束收尾工作，另寻出路以图东山再起。李秉哲个人的这一经验，后来演化成三星集团的合理主义经营原则。这一原则强调：“石头桥也要敲打几遍，等别人走过后再过。”因此，有人给三星戴上了“保守”的帽子。
为了贯彻合理经营原则，新项目上马时，三星总是要对该项目的稳妥性进行彻底的评估，认为确有胜算的把握时才开展该项目的事业。70年代，三星因没有及时向重化工业投资而受到了批评，被人们说成是“消费品生产财阀”，简单地认为三星是防御性或保守型的企业。李秉哲曾这样回敬对三星的指责：“企业家造成赤字，是一种不触犯刑律的犯罪。”1976年，日本的一位评论家访问三星时采访了李秉哲，李秉哲说：“实业家不能战胜自我而造成赤字，这是件荒唐的事情。有人只想依靠政府，毫无主见的什么都干，造成了赤字就把乱摊子丢给政府。这种贪图安逸、不负责任的态度，是一种犯罪。因为其后果必定是增加民众税负，靠老百姓的血汗去救济。所以说，要靠合理经营保证企业持续获得利润，从而为国家做出贡献。”
合理分配企业资源
李秉哲把合理经营原则概括为四个方面，这就是：第一，应该锐利地洞察时代发展的动向；第二，抑制过分的贪婪，应该量力而行；第三，严禁侥幸的投机活动；第四，“有备无患”，即除了制定“上策”之外，在认定大势已去时，能够从目前的困境中摆脱出来，选择“下策”。合理经营的第一步，是选择好企业的合理规模。那么怎样确定最合适的规模，怎样实现规模经济呢？首先，要弄清楚自己能够筹集到多少资金。如果想种树，就要考虑到自己的财力，不能盲目地选择树种。其次，要弄清楚能投出很多劳动，不仅自己要尽心尽力，有时候还要得到周围的帮助。所以，在搞清楚自己能否全力以赴的基础上，还要了解周围的人能提供什么样的帮助。另外，还要解决技术问题。如果栽一些杂木的话，不需要专门知识，但如果想栽培观赏树种或昂贵的经济树木，就需要专业知识和专业技术。这样，就要弄清楚如何解决这些专业技术问题。最后，要了解市场的大小。几年之后就要长成巨大树木的观赏树，显然不能种在手掌大小的地方。如果想栽培果树，就不能不考虑到它的市场需求问题。
通过制定长期的发展计划，合理分配企业资源，建立全面的管理机制，是三星合理经营的重要步骤。
三星于1968年初次确立了自己的长期计划，并根据政府制定的经济发展五年计划确定了自己的发展目标。1972年，三星结合政府第二个五年计划确定了自己的长远发展规划。其中涉及的主要内容是整个企业集团的销售计划和企业结构的调整。从70年代制定的长期计划可以看出，三星对企业结构进行了调整。它降低了轻工业和服务业的比重，增加了重化工和贸易政策是相吻合的。前面已经讲过，三星是以生产消费品起家的，但今天的企业重点则放在重化工和贸易上。这个长远计划被称“第二个集团经营五年计划”，其特点是与政府的经济发展计划保持一致，工作重点由轻工业转向重工业。企业结构调整后，轻工业和重化工产业的比重发生了明显的变化。如轻工业所占比重1972年为39%，1981年下降到16%；重工、化工所占比重，1972年为16%，1981年上升到28%。进入80年代，三星以同样的方式制定了“第三个集团经营五年计划”，针对80年代的发展变化特点，再次对企业进行了调整。其内容大致如下：第一，追求持续高速增长的政策。在同一行业实现比其他企业高两倍的成长率；第二，行业结构多样化，扩充机械、石油化工和电子部门；第三，集中开发海外事业；第四，内部管理合理化。可运用的手段主要是企业分布、管理体系、质量管理和专业化等；第五，对人力进行有效管理和培养。开发培养海外事业所需的人力资源和技术开发人才，重新构筑三星的发展基础；第六，加强研究开发体制，提高集团一级的研究所和各系列企业研究所的机能和作用。
知识是合理经营的最大资源
无论是制定长期发展目标，还是开拓新的经营领域，只有在正确判断的基础上才能树立起来。正确的判断力首先来源于知识。获得知识的渠道，一是通过学习，二是借鉴别人的经验。李秉哲平时总是强调：“要获取多方面的知识，就要把这两者结合起来，加以灵活运用。”
三星组织学习的方法多种多样。一是通过获取竞争情报，从外部学习知识。韩国其他公司公认，三星集团在韩国的情报搜集能力是最强的。不管是哪个行业，只要三星参与，没有一个企业能在情报战中胜过三星。三星对市场动向方面拥有的情报最多，对比进行系统分析的能力最高。即使是三星没有涉足的行业，三星也搜集了大量的有关情报。有人甚至把三星情报部门当成了“图书馆”，凡是需要弄清楚的问题，总是到三星去查找有关资料。三星的情报活动主要为集团公司制定长、短期的经营目标和战略服务，并形成了一个完整的情报系统。在三星，情报的搜集活动不仅是最高决策人及有关部门的事，公司还鼓励下层职员也参与到这一工作中来。有效的情报收集使得三星达到了“知己知彼，百战不殆”的境界。
二是强调组织内的学习，使组织有一个聪明的“大脑”。第一，强调管理层经理潜心自学。李秉哲在各种场合一再强调：“经营者要获得专业知识，就得不停地学习。对一个高层经营管理者来说，经济展望、事业成功的秘诀、国内外形势、企业经营战略、市场推销、生产管理、尖端产业和技术革新、人才的培养等，各方面的知识都要具备，并为此制定长期计划，加以实践。”第二，鼓励组织内的知识共享，把私有知识变成共有知识。具体做法是，一些受过最新教育的人才进入三星之后，把他们私有的知识变成共有的知识，并在实践中加以灵活运用。这叫“下知上达”。在三星集团范围内起下知上达窗口作用的部门是董事长秘书室，基层职工有什么新想法、新建议，都可以通过秘书室上达给董事长。通过对话互相学习，使东西方知识有机结合起来，并运用到企业管理等各个方面，使得合理经营有了坚实的基础。第三，听取外国专家的意见。在三星创业初期，董事长就开始邀请发达国家的技术人员和经营顾问到三星讲授最新经营理论和有关知识。三星成长为集团公司以后，仍没有中断这种学习方法。其内容以经营管理学为重点，同时兼顾社会学、历史学等人文社会科学和理工科等方面的知识。三星是韩国最早向外国专家进行咨询的企业，并为此专门设立了一个咨询委员会。通过这一渠道积累的知识，再通过企业内的培训教育传播给学员，变成大家共有的知识。
经营策略：坚定与灵活的统一
为了做到合理经营，在实施企业经营策略中，三星努力做到了战略的坚定性与策略灵活性的统一。在事关企业发展的战略问题上，三星总是慎之又慎。每上一个项目，三星都是考虑再三，直到有万分把握后才付诸实施。外界是这样评论三星的：“即使过石桥，三星人也总要多敲几下，觉得没危险了，才放心地过。”李秉哲说：“我搞了半个世纪的经营，但至今为止还没有一个项目是因为受景气影响而陷入困境。究其原因，只有一条，那就是三星的计划是建立在‘合理经营’原则之上的。”只有调查、了解和掌握时代动向，才能制定出成功的计划，才能把握时代所要求的事业，才能及时调整经营方向。三星合理经营原则中还有很重要的一点，那就是既敢于开拓，又勇于退出。李秉哲曾说过：“如果没有100%的把握，那就不要上马。一旦决定某一种项目，就要全力以赴。如果认为没有十分把握，那就赶快退出来。”1973年三星与日本造船业的巨头IHI公司合作，在韩国庆尚南道买下150万坪土地准备建造世界最大规模的造船厂。但当时由于石油危机，世界造船业陷入困境，有的客户甚至放弃订金要求取消合同。三星一看行情不利，就毅然决定该项目暂时不上马。后来，李秉哲回顾说：“如果当时那个造船厂上马，对三星的打击肯定是非常巨大的，做事应该有上阵的勇气，也要有及时退出的勇气。”