改革的努力为何会失败，本文主要内容关键词为：努力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一些企业的改革是非常成功的，一些是极为失败的，大部分公司介于两者之间。但它们总是本能地向不太成功的那个方向倾斜。
改革过程要经历一系列的阶段，一个非常普遍的经验是，任何一个阶段的严重错误都会导致毁灭性的影响，减缓发展势头，使艰苦获得的成果失去效力。也许是因为我们在改造组织方面的经验都相对较少，连那些非常有能力的人都经常要犯至少一个大错误。
例：
改造你的企业的八个步骤
1.制造紧迫感
·认真考察市场和竞争的现实
·明确并讨论危机、潜在危机或主要的机遇
2.形成一个强有力的领导联盟
·组织一支有足够力量领导改革的队伍
·鼓励这支队伍协同作战
3.制定远景规划
·建立远景规划以指导改革措施
·形成策略以实现该远景规划的目标
4.传达这种远景规划
·用所有可能的媒介手段把这种新的远景规划策略传达下去
·用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯
5.授权他人按远景规划行事
·消除改革的障碍
·改革严重损害这种远景规划的机制和结构
·鼓励承担风险和非传统的观念、活动和行为
6.计划并实现近期的成功
·计划看得见的业绩改进
·实现那些改进
·肯定并奖励参与改进的雇员
7.巩固改进成果并进行更多的改革
·利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策
·聘用、提升和培养能够完成这种远景规划的雇员
·用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程
8.把新方法制度化
·明确表明新的行为方式和企业成功之间的关系
·建立能确保领导的顺利发展和交替的方法和制度
错误1：没有形成足够的紧迫感
大多数的改革努力都源于一些个人或集体对企业的竞争情况、市场地位、技术倾向和财务业绩等的担忧。他们注意到了一项重要专利期满、一个核心企业5年的盈余下降的趋势，或者注意到了似乎被每个人都忽视了的可能会带来企业总收入滑坡的市场紧急情况。然后他们广泛而强烈地把这些信息传达出去，尤其是针对那些危机、潜在危机和非常现实的机会。这第一步是至关重要的，因为仅仅是要开始改造计划就需要很多个人积极努力地配合。没有激励，人们是不会来帮忙的，努力也会白费。
与改革进程的其它步骤相比，第一阶段似乎听起来容易些。其实不是这样的，我所观察的公司半数以上的企业就是在这第一阶段失败的。失败的原因何在？有时候是由于经理人员对低地估计了把人们赶出他们已适应的“舒服地带”是多么困难。有时候是他们明显错误地过高估计了他们在增加紧迫感上取得的成功。有时候是他们缺乏耐心：“预备措施已做得够多了。让我们继续往下做下一个阶段的事吧。”在许多情况下，经理人员因为害怕下降趋势的可能性而束手束脚。他们担心管理雇员会使雇员们采取自卫措施，士气会下降，局面会失去控制，短期的商业结果会被危及，股票会下跌，他们自己会因制造危机而受指责。
这种处于瘫痪状态的高级管理经常是由于企业有着过多的管理者而没有足够的领导者。管理托管经营权的目的是把风险降到最低并让现行的机制运行。改革就定义来讲，需要建立一种新机制，而这总是反对来要求强有力的领导。没有足够的真正领导者被提升或聘用到高层的职位，改造过程的第一阶段就寸步难行。
改造经常开始于（并且开始得很顺利）一个企业组织有了一个好领导、并且这位领导清楚进行大力改革的必要之时。如果改造的对象是整个企业，业务总经理就是关键。如果改革需要在一个分部进行，那么该分部的总经理就是关键。当这些人不是新型领导、强有力的领导或者改革能手时，第一阶段就可能是一个巨大的挑战。
第一阶段糟糕的商业成果是福也是祸。在积极方面，亏损赔钱确实能吸引人们的注意力，但它也造成了很小的回旋余地。如果取得了好的商业效益，其消极影响也是确实的：说服人们进行改革变难了，但你获得了更多有助于改革的资源。
什么时候紧迫感才能抬得够高呢？就我所观察，答案是当大约75%的公司管理人员都确信以前那个企业是完全无法让人接受时。任何比这低的比例都会在今后改革的过程中引起非常严重的问题。
错误2：形成的领导联盟不够有力
主要的改造计划最先总是一两个人开始做的。在实现成功转化的例子里，领导联盟会随着时间的推移越来越大。但是，如果不在早期的某个时候形成最小限度的一个集体，那么以后发生的事就不会有什么太大的价值。
无论企业大小，在改革实施的头一年，一个成功的领导小组可能只有3到15人。只是在大公司里，如果要想第三阶段及其以后的改革有所进展，这个小组就必须首先发展到20至50人的规模。高级经理通常是这个小组的核心。但有时你也能发现董事会成员，一个主要客户的代表，甚至是一个强大的工会的领导人。
管理层的高度紧迫感大大促进了领导联盟的形成，但是这通常还不够。得有人把这些人组织到一起，帮助他们对公司面临的问题和机遇形成共同的评价，并建立起起码的信任与沟通。两至三天的脱岗会议是完成这项任务的通用做法。我见过不少组5到35名经理人员每个月就开一系列这样的脱岗交流、思考会议。
在第二阶段失败的公司常常低估了进行改革的难度，因而也低估了一个强有力的领导联盟的重要性。有时候，是因为他们没有顶层集体工作的经历因而也低估了这种类型的联盟的重要性。有时候，是因为他们想让一个人力资源、质量或策划等某个部门的经理而不是一个主要行业经理来领导这个联盟。不论部门经理多么有能力，多么投入，没有强大的行业领导的集体永远不会拥有需要的能力。
没有强有力的领导联盟的指导，公司的努力有可能在一段时间内取得相当明显的进展。但是很快，负面效应就会自行聚集起来阻止改革的进行。
错误3：缺少远景规划
在我所见的每一个成功的改革努力中，领导联盟都会制定一个相对容易传达，并对客户、股票持有者和雇员有号召力的未来的蓝图。一个远景规划的指标总是超过一个典型的五年计划里的数据。一份远景规划能帮助企业明确自己的组织需要前进的方向。有时候，其第一稿就是一个人制定出来的。它通常会有一点儿模糊，至少是在一开始。但是在领导联盟工作了解3个或5个月甚至12个月以后，从他们自己严谨的分析思考和一点点幻想中就能产生大为改观的计划。最后，一个为实现这个远景规划而制定的策略也出台了。
没有一份合理的远景规划，一项改造措施将很容易变成一份会把组织引向歧途或使之干脆原地不动的混乱的、自相矛盾的工程项目清单。没有一个严慎的远景规划，对于财会部门的重新启动工程，人务资源部门一个新的全方位业绩评定，工厂质量项目，销售力量的文化转化工程都是毫无意义的。
在失败的改造中，你通常能发现相当多的计划、指令和方案，但就是没有远景规划。我遇到过这么一件事，一个公司拿出了几大本记录着改革措施的4英寸厚的笔记簿。这些本子事无巨细，流水帐似地记录了程序、目标、方法和完成计划的截止日期。就是没有地方清楚地写出这些措施在走向何方。所以不奇怪，和我交谈的大多数雇员要么糊里糊涂，要么漠不关心，这些大厚本并没有把他们集合到一起促进改革。实际上，它们可能起了恰恰相反的作用。
在几个我见到的不太成功的例子里，管理者有一定的方向感，但他们的规划要么过于复杂，要么就太模糊以致无法实施。前一阵儿，我让一个中型公司的经理描述他的远景规划，得到的却是一段长达30分钟几乎无法理解的演讲。在他的回答之中，隐含着一个审慎的远景规划的基本要素。但是，他们意在言外，需要我们深深地思考。
这里有一个非常实用而又简单的法则：如果你不能够在五分钟以内与某人交流你的远景规划，并且从对方那里获得明确的反映，表示他（她）理解了这个规划且饶有兴趣，那么，你的交流工作就不算成功。
错误4：远景规划传达不足
我见过三种沟通传达的程式，这些都十分普遍。第一种程式是，一个班子确实制定了一份相当好的改造远景规划，但接下来只通过召开一次会议或发出一份通告来传达。在每年只利用了公司0.0001%的交流沟通手段后，他们对几乎没人看上去理解新措施而感到震惊。第二种程式是，公司领导花了相当长一段时间对各个雇员集体作讲话，但大多数人仍然不理解（不奇怪，因为对远景规划的传达只占全年所有传达沟通的0.0005%）。第三种程式是，花了更多的力气去做公司简讯和讲话，但是一些高级经理仍十分明显地反对远景规划，其连锁反应就是公司员工中抱怨偏激的人增多了，而对这种沟通交流的信任降低了。
改造必须得到成千上万人的支持才可能进行，而且这些人还应该经常做出短期利益的牺牲才行。即使对公司情况报表非常不满意，雇员也不会做出牺牲的。要让他们牺牲个人利益，除非让他们相信，有益的改变是有可能实现的。没有可靠的沟通与传达，并且是大量可靠的沟通与传达，公司员工队伍是永远不会被号召起来的。
如果短期牺牲意味着丢掉饭碗，那么这第四阶段就尤为具有挑战性了。当裁员是远景规划的一部分的时候，要得到理解和信任是艰难的。由于这个原因，成功的远景规划通常要包括新的扩展的可能性和对被裁掉的人员的公平待遇。
那些在沟通和传达方面很成功的经理在自己每个小时的行动中都包含要传达的信息。在关于商业问题的常规讨论中，他们会讨论提议是如何适应（或不适应）公司的大局的。在例行的业绩评定中，他们会谈论该雇员的行为是如何促进或妨碍公司的远景规划的。在区域季度业务总结里，他们不仅会谈论数据，还要谈论区域经理是如何为改造做贡献的。在对雇员的有关公司设施的问答会上，他们会把自己的答案与改造目标联系起来。
在更成功的改造措施里，经理人员利用一切现有的交流沟通渠道来传播远景规划。他们把乏味无聊的公司简讯变成有关远景规划的生动文章。他们取消例行公事的、沉闷的季度管理会议，把它们变成对改造的令人兴奋的讨论。他们抛弃许多公司一般性的管理教育，代之以着眼于商业问题和新的远景规划的课程。指导原则很简单，利用每条有可能的渠道，尤其是那些浪费在无实质内容的信息上的渠道。
也许更重要的是，我知道的成功的主体改革的经理学会了“走路说话”。他们有意识地努力成为企业新文化的亲身表率。这通常不是那么简单的。那种对远景规划的沟通交流无时无刻不提醒着他什么行为是符合需要的。另外，来自同事和下属的在帮助他决定是否自己应该采取这种行为时也起了作用。
沟通既来自语言也来自行动，而行动往往是更有效的形式。没有什么比职位重要、言出必行的个人行为对改革促进更大了。
错误5：没有排除新规划遇到的障碍
随着改造的成功进行，大批人都参与进来。雇员们被鼓励试用新的方法，发展新的观念，并进行领导。唯一的约束是这些行为都必须与大的远景规划的规范相适应。越多的人参与进来，效果就越好。
在一定程度上，一个领导联盟只要成功地传达公司的新方向就能激励人们行动。但光靠传达与沟通是永远不够的。革新还需要排队障碍。情况经常是这样的，一个雇员理解了新的远景规划并且希望帮助其实施，但是一头“大象”出现并挡住了去路，有时候，这只“大象”是在这个人的头脑中，那么关键是能不能使这个人确信没有什么外在的障碍存在。但是大多数情况下，这种障碍是实实在在的。
有时，障碍是组织的机制：狭隘的工作范围会严重影响效益的增长或者使考虑一下客户利益都变得很难。有时，补偿或业绩评定制度让人们不得不在新的远景规划和他们自己的利益之间做出选择。也许最糟糕的是拒绝改革的老板与命令进行改革的老板在整个改革过程中一直对着干。
一个公司先是通过很多的宣传推广活动开始自己的改造进程并在第四阶段真正有很好的进展。然后改革就停滞不前了。因为负责公司最大区域的经理有可能影响、阻碍大多数的新措施，改革中他动口不动手，没有改变自己的行为甚至也不鼓励他手下的管理者进行改革。他不奖励实现远景规划需要的不拘一格的观念。他不动人力资源系统一丝一毫，尽管该系统很明确地反对新的理念。我认为这个经理的动机是复杂的。某种程度上，他并不认为公司需要主体的改革。他感到自己受到了所有变革的威胁。他担心自己不能既实行改革，同时又保证经营效益。但是，尽管其他管理人员是支持改革措施的，他们也确实没有阻止这个妨碍者。同样，原因也是复杂的。公司没有面对这种问题的历史。有些人是怕这个经理，业务总经理关心的是他也许会丢掉一个有才能的经理——那样的话，其连锁反应是毁灭性的。低层管理者会得出结论认为高级管理层就自己对改造的决心对他们撒了谎，于是抱怨和嘲讽增加了，而整个努力就白费了。
在改造的前半部分，没有组织能有这样的势头、力量或时间去消除所有的障碍。但是必须认真面对最大的障碍，并将其铲除。如果障碍是一个人，那么根据能否适合新的远景规划的方法来公正的对待他／她是很重要的。但是，要想激励他人并保持整个改革措施的信誉，实际行动是最重要的。
错误6：没有系统化地计划和实现短期的成功
真正彻底的改造需要时间，但如果没有短期目标值得去实现并为之庆贺，改革措施就会有失去其势头的危险。除非能在12个月到24个月之内看到他们走过的路正在产生预期效果的明显证据，否则大多数是不会继续这种长途跋涉的。没有短期的成功，很多人就会放弃或积极地加入那些一直反对改革的人的行列中去。
一个成功的改革的头一两年，你能发现某些指标方面质量开始提高或者网络收入的滑坡停止了。一些新产品被成功地引进，或市场份额直线上升了。你发现令人振奋的产量提高，或统计上客户满意程度的增加。但是无论哪个例子，这些成功都很明确，这些成果不仅仅是一个能被那些反对改革的人贬低的一般性评价。
实现短期成功和希望实现短期目标是不同的。后者消极，而前者积极。在成功的改造中，经理们积极地寻找能取得明显的业务进展的方法。制定年度目标，实现这些目标，并通过肯定提升甚至奖金来奖励参与这种活动的人。例如，美国一家制造公司的领导联盟在改革开始大约20个月后非常成功地引进了一种新产品并取得了明显效益。这种新产品是在改造开始六个月后被选中的。因为它符合多方面的标准：它从设计到推出可以只用比较短的时间，它能够被一小组致力于新的远景规划的人操作，它有发展的潜力，并且新产品开发小组可以在已有的部门机构之外工作，不会碰到麻烦。没有什么意外可发生了，最终成功为改革进程赢得了信誉。
经理们经常抱怨自己被逼着创造短期的成功，但是发现压力对于改革措施是一个有用的因素。因为当人们开始明白主体改革将需要很长时间，紧迫感会下降。而实现短期成功的热情能使紧迫感增强并迫使人们对远景规划进行具体细致的分析思考，以使这些计划更明确甚至得到改进。
错误7：过早地宣布大功告成
经过几年的艰苦工作，经理们有可能忍不住在第一次明显的业务进展时就宣布成功。尽管宣布一次成功是好事，但要宣布整场“战争”最终胜利就可能是个灾难。不到改革深深地渗入并沉淀到公司的文化中，一个花了五年到十年的改革进程的新方法仍是脆弱的，仍面临着倒退落后的危险。
最近，我观察了在重新启动主题指导下的12个公司的改革措施。除了两个例外，所有公司都在主体改革工程进行了两至三年之后宣布胜利并付钱辞谢了代价昂贵的顾问。结果，不到两年，那些被引进的有益的改革变化慢慢消失了。在这十个例子中的两例中，现在已很难发现任何曾经进行重新启动工程的迹象了。
正是草率的庆功活动抵消了改革的势头。接着，跟传统相关联的强大势力就会占优势，推翻改革的地位。
具有讽刺意味的是，往往是改革的推进者和改革的反对者一起参与了这种草率的庆功活动。由于被热情掩盖了对改革进程的清醒认识，改革推进者被胜利冲昏了头脑。然而，很会抓住机会阻止改革的反对者们都利用这点加入到庆功的活动推进中去推波助澜。当庆祝一结束，这些反对者就会抓住一次成功作为整场战场胜利的标志，让改革者命令改革队伍解甲归田。疲惫的改革队伍于是确信自己真的赢了。一旦回到家，那些士兵就懒得再爬上战舰了。所以很快，改革就会停止，而老一套的东西就会悄悄地回来。
与之相反，成功改革的领导人不是宣布胜利，而是利用在短期成功里赢得的信誉去对付更大的问题。他们要求寻找不符合改造的远景规划，但以前又从未碰到的制度和结构。他们非常重视谁被提升，谁要被聘用和人才要如何培养。他们要采用比最初的改革规模更庞大的重新启动工程。他们了解，改造要花几年时间而不是几个月，在一个我们遇到的改造最成功的企业里，我们把七年里改造的幅度进行量化比较。如果以1（最低）到10（最高）为改革幅度的区间的话，第一年为2，第二年为4，第三年为3，第四年为7，第五年为8，第六年为4，第七年为2。高峰出现在第五年，在第一套明显成功整整36个月之后。
错误8：没有把改革成果固定到企业文化中去
在最后的分析中，我们得出结论：改革只有在变成“我们一般做事的方法”，只有在渗透到企业组织身体的血液中，才能巩固稳定。如果新的行为方式没有扎根于社会规范和共同价值观念中，一旦改革的压力减小了它们很容易就会倒退。
在使改革在企业文化中制度化的过程中，有两个因素尤为重要。第一个是，有意识地向人们显示，新的方法、行为和态度是如何促进了业务的发展。当你让人们自己把事情相互联系起来时，他们有时会建立很不明确的联系。比如，当极富领导魅力的哈利作老板时效益被提高了，人们就把他的个人独特的处事风格和这些效益联系了起来，而没有看到他们自己改进的客户服务和生产效率是多么的有用。帮助人们了解正确的联系需要沟通。实际上，有一个公司就是这样坚持不懈地保持沟通联系，而得到了大大的回报。在每次主要的管理人员会议上他们都要花时间讨论为什么业务会提高。公司的报纸一篇接一篇地载文显示改革是如何促进企业收入增加的。
第二个因素是，花足够的时间使下一代的顶层管理人员切实以身作则推行新的方法。如果提升人员的要求不改变，改造是不太可能持续的。继任的企业高层管理人员一个糟糕的决定会破坏企业10年的艰苦奋斗成果。当董事会成员对改革措施没协调一致时，继任领导的决策有可能不太成功。在我所见的至少3个例子中，是改革能手的老经理即将退休而他的继任尽管不是个反对者，但也不是个改革能手。因为董事会对改造没有任何具体细致的了解，所以他们不可能知道他们选的人是否称职胜任。另一个例子，即将退休的经理力图说服董事会任命一位资历不深但却是改革派代表的人作为其继任，但失败了。在另两个例子中，业务总经理们没有反对董事会定的人选，因为他们认为改革不会被他们的继任者破坏。但他们错了，不到两年，两个公司的改革迹象都开始消失了。
人们犯的错误还有很多，但这8个错误是最大的。我意识到在一篇短短的文章里每一点都听上去有点简单化。而实际上，即使是成功的改革措施也很混乱和充满意料不到的事情。但是，正如我们需要一个相对简明的远景规划来指导人们进行主体改革一样，对改革过程的远景规划也能降低错误率。而较少的错误正是区分成功与失败的标志。