（国网太原供电公司 030012）
摘要：自从我国加入了WTO以后，经济水平持续上升，电力企业也得到了进一步的发展。在这个大背景下，企业体制改革的不断深入，施工项目管理经理负责制应运而生，这是国际上公认的先进施工管理方式，也是建立现代化企业相适应的新型生产经营和管理机制。本文结合电力企业施工实际情况，探讨了当前电力施工企业中项目管理经理负责制存在的问题，并提出了相应的解决措施，以期为相关工作者提供借鉴。
关键词：电力施工；施工项目管理；经理负责制
随着我国科学技术、经济建设和市场经济的迅速发展，对科研、生产、工程设计、贸易等各个领域的项目管理提出了更高的要求。项目由项目经理负责执行，责任清晰，分工明确，组织合理，责、权、利能够协调统一并合理运用，项目人员的开拓积极性能够得到充分的发挥。本文就项目经理负责制在电力施工中的应用情况展开讨论。
一、电力施工企业项目经理负责制中的应用情况
企业中的项目经理是承包项目的企业在项目上的全权委托代理人，代表企业行使项目合同中承包方的权利和义务，向企业的法定代表人负责。项目的实施必须一靠先进的科学技术，二靠科学管理。因此，对于每个项目必须委托一个项目经理，按照企业的制度和授权全面领导并主持项目组的工作，完成合同任务。这就是项目经理对项目全面负责的一种领导管理体制。责任是项目经理负责制的核心，权力是确保项目经理能够承担责任的条件与手段，利益则是项目经理的动力。责、权、利的协调一致是项目经理负责制的根本保证，也是当好项目经理的必要的外界条件。当前电力企业项目经理负责制中存在问题如下：
1、人员素质问题
电力施工企业项目经理制的核心是建立经理负责制的施工项目部，进行项目的统一协调和指挥由于施工项目部属于临时性机构，专业管理人员配备不足，素质参差不齐，有的甚至不具备相应资质有的项目经理成了电力施工企业负责人的传声筒，充其量是现场施工队长，一般没有真正意义上把人、财、物、权交项目经理使项目经理制的实施趋于形式，难以到位，没有发挥真正的管理效果。
2、人员职能化不明显
市级电力施工企业由于先天不足，人力资源配置不合理，单位项目管理资源特别是能胜任项目经理的专业人员不足，且调动领繁而且电力工程施工项目（点）多，且规模普遍较小，一般单个项目总投资不超过一个亿。有的项目存在以包代管现象，项目失去控制，现场问题较多致使业主时有不满意，项目经理总是被动应付，成了“消防队长”，到处“灭欠”扯皮应付。
3、电力企业制度不健全
有的项目管理组织形式实行的是矩阵式管理模式，公司里各职能和项目部管理重叠，工作重复，效率低下。
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4、缺乏对成本的管理
缺乏有效管理手段，对施工项目成本的预算和施工费用的监管浪费较多未能体现项目部全员对工程全过程、全环节和全方位的管理施工进度计划制定的不切实际，经常发生变动，拆东补西，导致工期难以保证，施工周期长不能合理发挥施工生产要素，难以形成“低投入高产出”的综合经济效益分配方式不合理、不透明，没有真正体现“责、权、利”的统一未能充分发挥全员工作效率，没有工作积极性，工作效率低下，导致工程利润不高。
二、电力施工企业实施项目经理负责制的解决措施
1、提高员工素质
针对电力施工企业的实际情况，提高员工素质可以仄以下几个方面做起：各作业点可妥排以老带新的方法，将熟练与非熟练搭配。针对熟练与非熟练工的特点和在工作环节中发挥的作用的不同可细划分配办法，岗位工资、技能工资的等级体现；奖金分配系数的划分等，既平衡考虑熟练工的技术能力和工作量，又使非熟练工看到经济利益的差距，产生压力和动力，推进其自主性公司发挥职业技能鉴定作用，有计划、定期深入施工点将岗位培训落到实处目的在于提高各级人员的业务水平和管理能力同时，各项目部加强职工的思想建设和组织建设，提高职工的政治素质其形式以在岗学习和理论培训与实际操作相结合为主项目部和各培训部门积极配合，建立适用于流动作业点的培训制度和方法，而不能“临渴掘井”在追求经济利益最大化的同时注重人才结构的合理配置才是企业发展的动力和源泉。
2、实现项目经理职业化
实现项目经理职业化能够保证项目经理做好自己的本质工作，具体来说，可以建立项目经理人才库：打破分公司和各部室的界限，建立全公司的项目经理人才库在施工任务饱满时承担工作任务，在闲工时可组织进行培训，强化职业项目经理人的素质项目经理实行竞争上岗：更有利于强化责任，保证组织体系和过程控制推行项目经理风险抵抑和年薪制：决策与风险共担，业绩与酬劳相符强化对项目经理的激励和约束机制：实行从工资奖励、总承包费用、管理费、项目成本支出等以项目经理为核心合同产值总承包制。
3、完善项目经理结构
完善的项目经理结构能够有效的发挥项目经理的作用，提高管理效果。管理模式逐步由扁平结构过渡为项目矩阵式项目管理和项目经理责任制。使项目管理和项目操作责权利统一，较好地协调项目计划、质量、技术、人力资源等各方关系，有利于提高项目的整体控制水平和完善成本责任中心，达到项目的总体控制目标项目制的组织结构、管理模式、人员配备、奖金核算及兑现办法及各项经济指标的核算和确定，在妥全、质量风险中的责任和防范措施等都是决策层仄宏观上把握的问题管理层通过有效的激励和监督发现具体实施过程中的问题，反馈到决策层，提出有效的建议和改进措施，再实施到作业层中去这些需有完善的措施、有效的激励机制和组织体系作为载体和保障。
4、加强成本管理
加强对成本的管理并不是一味的降低成本，而是在保证质量的前提下尽量降低成本这就要求管理部门加强责任心，通过报表和深入现场进行经济活动检查与分析，来及时发现工程进度中存在的资金使用状况、技术、妥全、质量、工器具利用率、青苗赔偿等掌握政策的合理尺度、人员配备、奖励分配办法和民工费是否合理开支以及管理费、期间费用等摊销是否合法、合规等具体实施过程中存在的问题，仄管理规范和科学运作的角度解决分析出现问题的原因和解决办法由事后控制逐步向事前、事中预控为主，以便及时解决在施工组织设计计划具体的过程控制中的变量责任成本是手段，细化各种风险抵抑金和奖励分配承包兑现办法的目的是更好地提高经济效益
5、明确项目经理的责、权、利
项目经理负责制，就是一个项目从施工准备到交工验收，甚至到维修保修，项目经理实行全过程负责。为了使项目经理更好地履行责任，必须给他们以相应的权力和利益，使责、权、利得到有机的结合，以达到预期的目的。
项目经理的责任：①选择精干的项目组成员和劳务作业人员；②参与确定总施工进度计划，保证工程质量，搞好安全生产；③负责完成各项经济技术指标，注重经济效益；④负责处理施工过程中出现的新情况新问题。
项目经理的权利：①生产指挥权：按照施工组织设计确定具体的月旬施工进度计划和施工方案：②劳动组合权：根据工程施工需要，对劳动力可采取不同的劳动组合形式，对不称职的人员有权辞退；③合同签订权：具有承包、分包、供需、租赁、委托加工等合同签订权；④工资、奖金分配权和地方材料择优选购权。
项目经理的利益：①根据工程项目规模大小，技术繁简程度，给予一定的岗位嘉奖；②承包节余额的分成，一般不应小于项目组应得部分的1/3；③工程质量优良时，按优质优价原则给予一定的嘉奖；④取得显著成就者，记入个人考核档案。
目前，一些正处于直接费承包到项目经理负责制过渡阶段的单位，在思想认识、管理体制等方面还不够配套。因此，确定项目经理的责、权、利时，应充分明确其范围界限，不能含糊不清。否则所定责、权、利亦不易落到实处，因此须制定出项目经理负责制实施细则。
三、结语
综上所述，回顾总结生产管理机制的改革工作，我们深深感到推行项目经理责任制工作有待进一步完善，这就需要我们坚持不懈、求真务实、敢于创新，解决实际问题。相信在未来电力企业发展中，项目经理负责制会发挥更大的作用。
参考文献：
[1]周介龙. 项目经理负责制刍议[J]. 基建优化，1990，（04）：45-47+16.[2017-09-05].
[2]孙韵. 电力施工企业工程项目成本管理的问题与对策[J]. 东方企业文化，2010，（04）：172-173.[2017-09-05].
论文作者:武云峰
论文发表刊物:《电力设备》2017年第29期
论文发表时间:2018/4/11
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