家族企业复合型生命周期及转型的调查研究，本文主要内容关键词为：调查研究论文,生命周期论文,家族企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
经过20多年的市场经济发展，家族企业已经成为中国经济发展新的增长点。在发展生产力、扩大就业、促进国有企业转换经营机制、满足社会多样化需求、创造地区经济繁荣、促进社会主义市场经济体制的形成等方面，家族企业都发挥着积极作用。家族企业大多与市场经济有着天然的联系，又是推动经济市场化的重要力量；家族企业已成为中国国有企业改革发展的重要依托；家族企业对于增强综合国力和国际市场竞争力有着相当的力度。
2003年中国就业总数中私营企业占40.7％(其中家族企业占36.6％)，而国有单位就业比例仅为9.7％；家族企业在二三产业的就业比重达到84％。2003年，全国家族企业总数已超过270万家，注册资本总额达9000亿元，家族企业对中国的税收收入和贡献率也有大幅度增长(张厚义，2005)。
家族企业对国家经济的繁荣做出了相当的贡献，它所孕育的市场潜力也值得关注，但是从中国家族企业的发展轨迹来看，大多是骤起骤落。中国企业平均寿命6.5～7岁，而家族企业则只有2.9岁，中国家族企业3年后的存活率不到30％(甘德安，2002)。
大量的家族企业在其初始创业阶段充满生机和活力，极富竞争力和开创精神。对各种机会的把握和利用也往往是恰到好处，从而取得了相当可观的效果和业绩。它们大多数都经历一段为时不长但速度极快的膨胀阶段，并得以迅速崛起。但是随着资本原始积累的完成，企业规模壮大，家族企业具备大踏步前进的客观条件时，家族管理模式却越来越难以适应甚至阻碍企业进一步发展。其中少数企业能够完成转型，继续发展甚至产生突变而成为家族企业的明星，而多数企业却停滞不前，有的迷失了目标和方向，有的则从此江河日下，迅速衰落。
家族企业生命周期曲线的顶峰(成熟期)受制于企业有限的规模和历史传统观念的局限性，家族企业的进一步发展必然需要转型，促进家族企业跨越式发展。
成功转型的中国家族企业生命周期呈现非连续、复合型特征，这是现代企业生命周期理论不能解释的现象。研究中国家族企业发展的非连续性、分离的非连续发展的本质特征以及实现跨越式发展的必要条件，是目前多数面临转型的家族企业最为重要，也是最感困惑的问题。
因此，调查分析家族企业发展转型特征，研究制约家族企业进一步发展的原因，总结引导中国家族企业创业成功之后顺利完成创业期到成熟期转型过程的规律，成为当前迫切的任务。
近年来，国外理论界对家族企业转型的研究主要集中在家族企业控制方面，比如：Joseph E.McCann(2001)研究了家族企业改革的战略目标与实践、Mara Faccio(2002)等就家族企业产权结构与企业控制问题进行研究、Gersick K.等(1997)就家族企业的继承、融资模式与生命周期关系等进行相关分析，并且都得出了有意义的结论，但是与中国家族企业不同的是，西方家族企业发展历史较长，管理理论与实践经验均有相当程度的积累，生命周期各阶段特征显著。国内对家族企业的研究也越来越多，但实证分析有待加强，在既有的主要研究文献中，陈高林(2003)认为家族管理应当向现代管理过渡并分析了转变的途径；储小平、李怀祖(2003)发现大多数私营家族企业的管理规范化程度低，管理资源严重不足，有90％以上的企业主认为家族制用人已经阻碍了企业的发展；韩朝华等(2005)通过实证分析了浙江家族企业的接班问题；王宣喻、瞿绍发、李述祖(2004)从实证的角度提出了私营企业内部治理结构三维图的概念，证明了中国私营企业治理结构安排正在试错、变动和调整过程中；另外甘德安(2002)研究了家族企业可持续发展问题，应焕红(2002)分析了家族企业的组织制度变迁等。所有这些成果将国内对家族企业的研究逐步推向深入，而且针对中国家族企业的具体问题进行研究逐渐成为发展趋势，但是通过大量的典型案例分析和实证研究对中国家族企业生命周期的变型及转型的深入研究较少，还未充分认识家族企业生命周期的复合性特征，不能完全反映家族企业的经营发展特性，因此不能针对性地为处在创业转型期的大量家族企业提供具体的理论指导和更详细的对策。
二、调查与结果
1.调查的方法
考虑到民营企业发展的特殊性，以前很少这方面的研究可供借鉴，所以本文采用调查方式进行，开始采用不设问题、只规定答题方向的方式布置作业，要求朗博西部中小企业研究院企业经理人员培训的3期(2004年2、3、4期)267名企业经理人员书面描述其所在企业面临的问题、企业成长历程等，最后全部回收，得到267份答卷，整理时剔除19份非家族企业经理人员的答卷(有的是大学生、机关公务员等)，得到248份有效答卷，有效答卷率达到92.8％。
2.调查结果
对这些答卷进行整理，这些被测人员来自47家企业，分布在10个行业，虽然有的企业多人参加培训，答卷反映的问题也有一定差异，但是，大体有一定规律。这47家企业的答卷中，涉及企业发展转型的有17家，占36.2％，其中5家企业经过两次或以上转型，占10.6％。在对调查资料整理后发现，描述企业有转型前期特征的达20家。
调查结果主要表现在以下几方面：
(1)在家族企业发展初期，大多经历了一个快速发展阶段较短，在很短时间内完成资本原始积累。在调查的民营企业中，企业资产和盈利能力成倍增长，平均达到规模效益的时间为5～7年。
(2)家族企业在经过快速发展阶段后，都不同程度的出现停滞甚至是倒退现象。由于家族成员利益取向出现严重分歧，导致企业分裂的情况较多，在调查的47家企业中，就有29.8％的企业出现过“分家”现象，在这一时期，企业发展明显受到制约，企业经营出现困境。少数企业能够认识自身的局限，采取适当有效的措施，完成转型，发展壮大了，更多企业在迷茫中摸索，一些企业坚持僵化的家族管理模式，走向了失败。通过向企业管理人员讲解家族企业生命周期曲线特征，更多企业认识到必须转型，并且认为由于企业达到一定的规模，积累了较丰富的财力，转型成功是可能的。
(3)对成功转型的22家企业调查，转型成功的经验是多方面的，但有一些共同的规律：聘用管理专家进入核心经营层，系统培训高层管理人员的管理知识以提高决策能力，以组织决策制度代替家族管理模式及独裁决策机制，进行资本运作以整合企业资源，引进技术以拓展企业的经营范围，引进合作伙伴以整合市场，利益分享机制，整合财务资源与企业流程等。实践表明通过管理现代化的转型，家族企业可以跨越低水平生命周期，摆脱困境，实现飞跃。
调查还表明，不同行业、不同发展阶段、不同规模、不同历史背景的企业，合适的组织形式是不同的，不存在普遍适用的标准模式。而管理交易成本最低的管理模式才是企业应当采取的最适当的形式。
三、调查结果分析
1.家族式管理模式有利于促进企业创业阶段的快速发展
家族企业形态是中国非公有企业存在的一种基本形态。历史传统、管理水平、资金实力以及利益机制等奠定了家族企业经营在一定发展阶段的适应性，并创建了相应的企业文化。
家族式管理是所有权与经营权的高度统一，企业建立在家族血缘亲情关系基础上，以家长为核心、家族成员为主导，主要凭借个人权威和经验实施管理。对于创业期的民营企业，家族管理模式具有显著优势：家族成员的价值取向相近；家族成员对于企业业务和技术较为熟悉；能够全身心地投入企业的管理和业务创新；有利于企业面对复杂多变的市场环境及时做出决策，可以大大缩短决策的流程，提高效率；在企业最困难和最关键的时候，家族成员的帮助往往是最大、最无私；在企业发展过程中，家族成员往往最忠实、最可靠。
在企业创业阶段，企业规模较小，资金实力弱，管理不规范，经营活动主要受市场机会左右并经常遭遇各种危机，决定企业发展成败的，主要是创业者承担义务和风险的开拓创业精神，以及面对各种困难和危机的灵活、迅速反应和执行能力。家族式管理可以很好地适应创业阶段企业发展的需要，在企业成功渡过创业过程中发挥积极作用。
从实践来看，我国民营企业大多采取家族管理模式，即使一些大型民营企业在创业初期也实行家族式管理，并取得了骄人业绩。国外很多成功企业也曾在很长一段时期内，通过家族式的治理方式取得了可观的业绩。
所以在家族企业的创业阶段，家族管理模式能够适应企业的快速发展。
2.家族企业创业成功后转型的必然性与可能性
创业阶段家族企业成功的关键主要在于：家族成员目标一致、利益矛盾少，团结一心、共同进退、勤劳勇敢、富于进取心、打政策的擦边球甚至采用非法的手段致富等。而随着企业规模的逐渐壮大，家族管理模式的局限性越来越突显出来，主要表现在：(1)管理理念落后：他们往往事必躬亲，对家族外的人才不能放心使用，存在信任危机；(2)权力配置过于集中：权力主要集中在家长身上，组织结构表现为家族人才的封闭性，而家族成员往往难以独当一面；(3)利益为家族垄断：家族企业股东几乎均为家族成员，利益多被家族所垄断；(4)不能依靠社会力量优化选择和科学组合配置人力资源：家族管理模式下的企业委托代理机制不健全，人才储备不丰富，难以利用社会化、市场化人才资源；(5)创造研发能力不强：家族企业多为应用型生产企业，研发力量不雄厚，导致创新能力不强；(6)资金规模表现为家族资本的封闭性，导致难以适应企业规模的进一步快速扩张。
随着家族企业规模的壮大，家族管理模式越来越难以适应企业的状况，甚至成为阻碍家族企业进一步发展的因素。家族管理模式及历史传统观念限制了家族企业规模的扩张。
相对于现代化管理企业，家族企业管理特色决定其成熟期发展水平较低。现代化管理企业的生命周期中，创业期、发展期、成熟期等轨迹清晰，而在家族企业生命周期中，创业期企业规模迅速膨胀，创业者经营理念与经营方针及企业管理模式来不及随着角色的变化而转变，企业职能不能随时进行相应调整，他们沿用创业期的经验和方法处理新问题，其企业经营模式不能适应新发展，从而导致成熟期家族企业在较低的极限规模徘徊。
创业后期的家族企业多已具备相当规模，但管理处于瓶颈状态，存在领导危机，经营具有徘徊特征，且持续时间长，影响力大。很多企业在这一时期由于不适应新的形势而走向衰退甚至失败。应当鼓励有条件有前途的家族企业做强做大，跨越徘徊状态，健康发展。而中国家族企业具有产权明晰，市场准则明确，存续时间较短，历史遗留问题少，没有制度障碍等优势，所有这些优势为家族企业管理模式转型提供了可靠的基础。
四、转型的前途
1.家族企业的复合型生命周期
根据对经理人员的调查，绘出转型企业生命周期曲线，与现代化管理企业和没有转型的家族企业相比，存在如图1的特征。
附图
图1 不同管理模式企业生命周期特征
曲线ABEFG是现代化管理制度下企业生命周期曲线，ABCD是家族管理模式下企业生命周期曲线。与现代化管理企业生命周期曲线相比，在起步阶段(家族企业创业阶段)，由于家族管理模式的优越性，家族企业发展水平与现代化管理企业相比毫不逊色。但是，在企业发展到一定阶段后，家族管理模式的固有缺陷逐渐暴露出来，企业生命周期的顶峰处于较低水平，企业发展处于瓶颈状态。
少数企业通过管理现代化改造，能够实现飞跃，走出ABCFG的复合型生命周期曲线。
复合型生命周期是中国家族企业发展特有的规律，是因为中国家族企业创业时间较短，创业者自身科学管理水平的缺陷，造成低水平生命周期顶峰，而行业潜力及资产质量等较好，企业通过改造能得到进一步发展，所以造成这种跳跃的复合型生命周期。
2.家族企业创业转型的前途
多数家族企业创业成功的关键之一是企业各岗位的家族成员很少利益冲突，齐心协力，寻找和抓住各种机会，这种家族合作的力量构成了家族企业创业期核心竞争力的主要部分之一。而在创业成功、企业资产迅速扩大后，企业很多关键岗位依然被家族内部成员把持，而相当部分家族成员的管理能力和意识又不适应扩大了的企业规模，同时中国经理人市场还很不完善，在这种情况下家族企业又不能放心将自己辛苦积累的资产交给经理人打理，致使家族企业内部的人才成长机制僵化，外部优秀人才也难以进入企业的核心层，从而导致中国家族企业人力资源的整体落后。
家族企业股份主要由家族主要成员拥有，利益基本被家族所垄断，导致利益分享机制不健全，直接后果就是影响了企业创新能力的发挥，家族成员创新能力不足，家族外人员创新动力不足，导致家族企业发展到一定阶段僵化保守与停滞不前。
集权模式影响企业决策的科学性和严谨性。在企业创业初期，规模较小，产业单一，权威决策往往能够提高决策速度，抓住瞬息万变的市场机会，适应企业的发展。然而在企业规模扩大后，企业决策者往往不能完全掌握相关信息，决策的能力也不能适应更大规模，权威决策方式就可能带来很大的风险，决策失误概率增大，而一旦失误，将给企业带来巨大损失。
所以，家族企业创业成功后，相对于其人力资源、创新能力及企业决策的管理能力，企业达到规模不经济状态。必须在以下方面进行改革，方可构筑复合型生命周期，才能使企业走出管理瓶颈，持续发展。
(1)观念的转变，必须突破历史、传统观念的制约，建立现代企业文化、经营发展理念；
(2)在家族企业内建立公平的利益分配机制和模式；
(3)发展民主、科学、现代化的分权管理模式和监控机制，发扬团队精神；
(4)实现家族企业人力资源的社会化、市场化；
(5)充分利用外脑及社会资源，发挥自身的优化选择和科学组合，形成特色的发展模式。