施乐何以惨败？，本文主要内容关键词为：施乐论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
全球最大、历史悠久又有很高市场占有率的复印技术“巨头”———施乐公司的股价一跌再跌，原来６０美元的股票，现已跌到了１０美元，同时也结束了１０多年赢利的历史，进入亏损状态，市值只有８０亿美元，并且背负着１８０亿美元外债，破产在即。
据美国《商业周刊》报道：施乐的失败，在于久居龙头老大的地位，失去了警觉，成为“煮青蛙故事”的主人公。这使施乐整个产品系列，从高档到低档在对手面前全面溃退。
１９９９年，佳能以低于施乐１５％的价格向欧美市场大举进攻，取得巨大成功。２０００年，佳能在美国已把施乐挤下第一把交椅，使之失去１／３的市场。又加上短期债券到期，无钱兑现还债，施乐陷入全面危机。
据《世经文摘》报道：施乐ＣＥＯ汤门（ＲｉｃｋＴｈｏｍａｍ）改革失败，使施乐大伤元气，不得不把原创造施乐辉煌时代的阿勒尔（ＰａｕｌＡｌｌａｉｒｅ）请回来，重登宝座，以求渡过难关。显然，施乐病入膏肓，已不是换帅就能彻底解决得了的。
《经济学人》杂志指出：施乐的失败在于长期形成的官僚体制。其实施乐早就意识到自己的企业已不改不行了，前后几次进行重大改革，甚至比照相业龙头老大柯达的改革动作还快。但施乐与柯达一样，遇到了同一问题：有了新点子，但没有执行这个点子的机构。它们共同之处都是组织僵化，官僚们已不能自行调整，产品开发始终滞后于对手，失掉了一个又一个商机。
施乐失败的第二原因是经营战略的错误。办公设备数字化的风潮已经形成，但施乐没有迎着这个风潮进入战略转移。如果把施乐的复印机纳入企业电脑网络，通过电子邮件，根据需要随时可复印出来，就可取代传统的复印机，但施乐无动于衷，仍然坚持复印机为产品中心的方向。这就使施乐面对不断创新的惠普等竞争对手时真有些力不从心了。
今后施乐怎么办？刚接手上任的老英雄阿勒尔已正式宣布：过去施乐经营方式是错误的，现金流量过少，浪费太大（已占总收入的２７％），需要大规模进行组织与人事上的调整。正如《经营》杂志总结的：施乐的失败就在于用开发新产品来维持旧事业架构是不会成功的，只有用新的经营方式运作新事业才能挽救原有的传统大企业。
阿勒尔的办法是：把传统大公司分割化小，非核心业务剥离外包，部分事业部出租，只留下核心影像事业，以求新生。
一个公司的总裁要认识到：领导一个庞大的旧企业进入新时代是非常困难的，必须来一场革命。